“員工創(chuàng)新悖論困境”破解

收稿日期：2023-06-13 修回日期：2023-09-18

基金項目：國家自然科學基金面上項目（J15014060245）；陜西省社科界重大理論與現(xiàn)實問題研究項目（2019C072）

作者簡介：邵芳（1981—），女，山東鄆城人，博士，西安電子科技大學經濟與管理學院副教授、碩士生導師，研究方向為人力資源管理與組織行為學；孫海航（2001—），男，陜西韓城人，中國人民大學哲學院碩士研究生，研究方向為管理哲學與組織行為學。本文通訊作者：孫海航。

摘 要：基于社會交換理論和社會認知理論，以16家高新企業(yè)中的362名員工及其直屬領導為調查對象，構建并驗證雙元領導對員工創(chuàng)新的雙通道作用機理。員工在創(chuàng)新過程中面臨突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新難以同時進行的悖論困境，而雙元領導通過授權行為和命令行為的雙通道作用，以寬嚴并濟、松緊得當的方式推動員工創(chuàng)新。研究表明：雙元領導正向影響員工突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新；個性化交易在雙元領導與員工突破性創(chuàng)新之間發(fā)揮中介作用；領導信任在雙元領導與員工漸進性創(chuàng)新之間發(fā)揮中介作用；認知靈活性不僅在雙元領導與個性化交易之間發(fā)揮調節(jié)作用，還調節(jié)個性化交易在雙元領導與員工突破性創(chuàng)新之間的中介作用；互動公平不僅在雙元領導與領導信任之間發(fā)揮調節(jié)作用，還調節(jié)領導信任在雙元領導與員工漸進性創(chuàng)新之間的中介作用。

關鍵詞：雙元領導；個性化交易；領導信任；認知靈活性；互動公平；員工創(chuàng)新

DOI：10.6049/kjjbydc.2023060364

開放科學（資源服務）標識碼（OSID） 開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）19-0151-10

0 引言

隨著VUCA（volatile，uncertain，complex，ambiguous）時代的到來，商業(yè)環(huán)境變得越發(fā)復雜，同時，員工創(chuàng)新對于組織經營績效、競爭優(yōu)勢和長期發(fā)展至關重要。員工創(chuàng)新通常被定義為員工在工作中有意識地將新的、有用的想法投入實踐的角色外行為，并傾向于在研究和實踐中表現(xiàn)為一元結構［1］。Gilson等［2］指出，將員工創(chuàng)新認定為一元結構會混淆員工創(chuàng)新的概念并忽視組織情境對員工創(chuàng)新的影響。突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新是員工創(chuàng)新的兩種表現(xiàn)類型［3］，在組織發(fā)展過程中，領導者既需要員工通過突破性創(chuàng)新提升組織競爭實力，又需要激發(fā)員工漸進性創(chuàng)新以維持組織持續(xù)經營［4］。但員工突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新很難同步進行，從本質上而言兩者屬于組織微觀層面的雙元行為，一種行為的實現(xiàn)會降低另一種行為的效率［5］，員工在突破性創(chuàng)新與漸進性創(chuàng)新的選擇之間面臨認知和行為困境，本文稱之為“員工創(chuàng)新悖論困境”。如何協(xié)調兩者之間的矛盾并平衡其關系是一個值得研究的管理問題。

不同類型的員工創(chuàng)新需要領導者提供差異化的組織支持和創(chuàng)新資源（胡文安等，2020）。然而，當前對員工創(chuàng)新的研究很少關注員工如何從單一領導行為中獲得多元化支持，以同時實現(xiàn)突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新。Brink［6］的研究表明，領導行為只專注于突破性創(chuàng)新會不利于員工漸進性創(chuàng)新的實現(xiàn)。如果無法解決這一矛盾，組織在激勵員工追求突破性創(chuàng)新，就會損害其它創(chuàng)新目標的實現(xiàn)。因此，本研究聚焦領導行為的一種獨特形式，即雙元領導。雙元領導可以通過增加或減少不同領導行為的差異并在雙元領導行為中靈活轉換，以促進員工創(chuàng)新。進一步來說，本研究認為雙元領導可以通過授權型和命令型領導行為促進員工突破性創(chuàng)新與漸進性創(chuàng)新。

國內外研究對雙元領導的維度劃分，主要基于權力（“授權型—命令型”領導）、認知（“開放型—閉合型”領導）、慣例（“變革型—交易型”領導）和責任分配（“垂直型—共享型”領導）4種視角。出于對中西方文化的現(xiàn)實考慮，何種維度劃分最能代表中國情境下雙元領導的雙重維度？本文分析認為：第一，集權化思想對中國企業(yè)的組織管理影響深遠，員工在組織中的人際交往模式受到行為人之間地位和權威對比的影響［7］；第二，我國職場中基于權力差異而產生的恩威并施行為使得組織上下級之間構建起類似于父子的工作關系，基于權力視角對雙元領導進行劃分，能夠合理體現(xiàn)“家文化”對中國情境下組織管理的影響［8］；第三，解決“員工創(chuàng)新悖論困境”的關鍵在于領導者如何幫助員工調整創(chuàng)新認知并合理分配現(xiàn)有資源，將雙元領導對員工的管理視作權力資源再分配有助于探究組織資源轉化過程和員工創(chuàng)新產出。因此，本文選取“授權型—命令型”作為雙元領導的雙重維度。

綜上，本研究利用社會交換理論和社會認知理論作為理論框架，探究雙元領導對員工創(chuàng)新的雙通道作用機理，拓展相關理論研究，提出對應管理建議，以期為組織打破“員工創(chuàng)新悖論困境”提供參考。

1 理論基礎與研究假設

1.1 雙元領導與員工創(chuàng)新

雙元領導是將雙元理論和組織領導力有效結合而延伸出來的一種新型領導方式，用以滿足復雜情境下的組織競爭需要。雙元領導的有效性源于領導者基于“既/又”思維的矛盾認知能力和平衡能力，使得領導者能夠依據具體情境判斷領導行為的適用性［9］。基于組織創(chuàng)新情境，Rosing等［10］進一步深化雙元領導的概念，即領導者通過整合授權行為和命令行為，推動員工的探索性活動和利用性活動同時進行，并實現(xiàn)互補行為之間的靈活轉換。授權型領導通過將組織權力賦予員工促進員工探索性活動，員工可以在實踐中探索自己的想法并從失敗中學習。命令型領導通過監(jiān)督與控制促進員工利用性活動，在命令型領導的影響下，員工傾向于服從領導命令并維持現(xiàn)有工作進度。因此，雖然兩種領導行為的目的與手段不同，但可以共存于一位領導者身上，幫助員工應對創(chuàng)新工作中的復雜性和不確定性。

員工創(chuàng)新是指員工在工作過程中展現(xiàn)出來的激發(fā)組織創(chuàng)新的觀點、行為和結果［11］。基于創(chuàng)新情境視角，突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新被認為是員工創(chuàng)新的兩個方面［4］。面對兩種創(chuàng)新的需要，組織如何兼容并支持員工特定的創(chuàng)新類型對領導者來說至關重要。雙元領導和員工悖論創(chuàng)新都是相悖元素在同一人身上的集中體現(xiàn)，兩者在維度劃分和內容組成上具有一定相似性。因此，本研究認為雙元領導為解決“員工創(chuàng)新悖論困境”提供了契機，可以有效推動員工悖論創(chuàng)新。

根據社會認知理論，個體依照自身需求改造外界環(huán)境的過程中會受到心理認知和外界環(huán)境的交互影響，即在面對不同的外界環(huán)境時，心理認知對外界環(huán)境的判斷會使得個體表現(xiàn)出不同的資源需求和改造方式［12］。在不同創(chuàng)新情境中，突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新面臨的創(chuàng)新情境存在差異，因而員工在進行創(chuàng)新活動時會體現(xiàn)出不同的創(chuàng)新需求，這就要求領導者使用差異化領導行為影響員工心理認知以促進其創(chuàng)新產出。一方面，突破性創(chuàng)新要求的創(chuàng)新能力較高且面臨的創(chuàng)新情境更為復雜多變，需要員工擁有較高的創(chuàng)新能力并得到領導的資源支持［13］。授權型領導通過授予員工權力并鼓勵員工參與決策，可以有效激發(fā)員工創(chuàng)新主動性，提升員工創(chuàng)新能力。因此，雙元領導的授權行為有利于員工開展突破性創(chuàng)新，削弱命令行為對員工創(chuàng)新主動性的負面限制。另一方面，漸進性創(chuàng)新要求的創(chuàng)新能力相對較低且面臨的創(chuàng)新情境更為穩(wěn)定具體，需要領導者對員工創(chuàng)新過程給予及時監(jiān)督和控制［14］。命令型領導注重規(guī)則和程序，強調為員工創(chuàng)新提供詳細的路徑規(guī)劃和清晰的方向指引，以避免員工創(chuàng)新惰性與應付行為的產生，有利于員工創(chuàng)新的穩(wěn)步推進。因此，雙元領導的命令行為有利于員工漸進性創(chuàng)新，削弱過度授權行為帶來的創(chuàng)新無序和失控問題。Zacher等［15］研究發(fā)現(xiàn)雙元領導的兩種表現(xiàn)形式對員工創(chuàng)新的影響是互補的。雖然授權型領導與命令型領導發(fā)揮作用的方式不同，但兩者可以實現(xiàn)等效結果。雙元領導的授權行為推進創(chuàng)新生產，命令行為促進創(chuàng)新集成，而當一種領導行為補充另一種領導行為時，可以實現(xiàn)員工創(chuàng)新價值最大化。因此，本文提出如下假設：

H1a：雙元領導對員工突破性創(chuàng)新具有正向作用。

H1b：雙元領導對員工漸進性創(chuàng)新具有正向作用。

1.2 個性化交易的中介作用

Rousseau等［16］提出個性化交易是指單個員工與組織進行協(xié)商并達成個性化、差異化的雇傭安排，反映員工個性化、多樣化的工作需求。社會交換理論的核心觀點在于互惠原則，指互換者接受另一方的幫助時，使得自身有了回報的義務［17］。在組織情境下，個性化交易為員工創(chuàng)造了滿足其創(chuàng)新需求的工作環(huán)境，出于回報和感激的目的，員工會實施更多創(chuàng)新行為。領導行為作為一種重要的組織情境因素，影響員工個性化交易的產生。領導作為組織的代理人，個性化交易需要得到領導的認可，不同類型的領導在達成個性化交易的意愿上存在差異（呂霄等，2018），而雙元領導的授權行為強調授權和賦能，對個性化交易具有重要影響。個性化交易從本質上來說是員工對組織管理的主動參與和積極實踐，因此，授權型領導為員工個性化交易的達成創(chuàng)造了組織條件，有助于個性化交易的產生。

授權型領導是指領導者通過認可員工的工作價值、肯定其工作能力等方式，授予員工更多組織權力（陳晨等，2020），其對個性化交易有著更為積極的認知，傾向于與員工達成個性化交易。授權型領導會在與員工的交互中表現(xiàn)出重視員工的意愿，根據社會交換理論，員工也會傾向于認為自己被領導視為“自己人”，從而更有可能表達自身訴求以形成個性化交易。與此同時，授權型領導重視與員工的人際交往，在日常工作中善于通過言語或行為表達對員工的關心和支持，使得員工敢于訴說自己的工作需求，促進與員工個性化交易的達成。因此，本文提出如下假設：

H2a：雙元領導對個性化交易具有正向作用。

突破性創(chuàng)新是指與組織現(xiàn)有實踐具有變革性差異的想法和實踐［4］。根據突破性創(chuàng)新的情境特質，不同員工對創(chuàng)新過程有著差異化的資源需求，組織能否為員工提供個性化支持成為影響突破性創(chuàng)新產出的關鍵。Anand等［18］研究發(fā)現(xiàn)，不僅授權型領導通過權力下放、決策參與等方式有助于激發(fā)員工突破性創(chuàng)新，而且獲得個性化交易的員工也會表現(xiàn)出有利于組織發(fā)展的行為。個性化交易加強員工與領導之間的溝通，使得領導能夠充分了解員工的獨特創(chuàng)新需求并為員工提供適合其發(fā)展的工作安排。因此，個性化的工作安排和資源支持不僅能為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，也為員工實現(xiàn)突破性創(chuàng)新提供前提條件。基于社會交換理論的互惠原則［17］，達成個性化交易的員工會認為自己被領導視為“自己人”，員工出于回報的義務和感激的情緒，愿意為組織發(fā)展帶來更高的工作投入和創(chuàng)新付出，有利于突破性創(chuàng)新的產生。一方面，回報義務會拓展員工的主人翁意識、積極行動和個人資源，有利于員工突破性創(chuàng)新的產生；另一方面，感激情緒為員工創(chuàng)新進程提供創(chuàng)新動機和持久動力，有利于員工突破性創(chuàng)新的產生。因此，本文提出如下假設：

H2b：個性化交易在雙元領導與員工突破性創(chuàng)新之間發(fā)揮中介作用。

1.3 領導信任的中介作用

作為個體的一種心理狀態(tài)，信任是一種相信他人會善意對待自己的期望或信念［19］，而領導信任則專指員工對領導的信任。在上下級互動關系中，信任能為互動雙方提供穩(wěn)定的關系基礎，減少信任危機帶來的資源浪費和無效合作。由于社會交換具有不確定性，處于交換關系的雙方無法明確自身的付出能否得到對方的回報，只有信任對方，雙方才會參與到交換中。領導信任是一種積極的心理認知，指員工對領導者的行為或意圖作出善意猜測，相信領導者不會損害自身利益。以往研究證實了其它領導風格（道德型領導［20］、真實型領導［21］、包容型領導［22］等）與領導信任之間的正向關系，但雙元領導是否影響及如何影響領導信任這一問題尚未得到學界的普遍關注，仍需進一步探索。具體而言，雙元領導的命令行為會為員工工作提供監(jiān)督控制和方向指引，以確保員工按照組織目標完成工作［9］。命令型領導負責的工作態(tài)度和嚴謹的處事方式可以為員工提供心理支持與安全保障［6］，當員工在工作中遇到困難時，命令型領導能夠及時為員工提供幫助，展示出負責任的領導形象，使得“交換”的不確定性下降而安全感上升，激發(fā)員工對領導的感激和信任。也有研究認為，命令型領導會降低員工對領導者的信任［23］，但只針對單一型領導的研究是不全面的，雙元領導的授權行為會削弱甚至抵消這種負面作用。雙元領導的授權行為會對員工生活和工作表現(xiàn)出悉心關懷，認可并鼓勵員工對工作的辛勤付出，對員工工作給予領導授權和組織支持，在組織中營造一種和睦、溫馨和友好的工作氛圍，滿足員工情感需求。因此，本文提出如下假設：

H3a：雙元領導對領導信任具有正向作用。

漸進性創(chuàng)新是指對組織框架幾乎沒有改變，只對現(xiàn)有實踐和組織產品進行微小修改的想法與實踐［4］。相較于突破性創(chuàng)新，漸進性創(chuàng)新容易使員工產生創(chuàng)新惰性和應付行為，需要領導者提供及時的監(jiān)督控制和方向指引，以保障創(chuàng)新工作不偏離現(xiàn)有框架和工作目標。當員工對領導產生更多信任、主動參與到雙方之間的交換關系時，員工會主動表現(xiàn)出更多的利組織行為，使得個人績效和組織績效得到雙重提高。作為利組織行為的一種，漸進性創(chuàng)新主要依托領導指引和控制［2］，因此，員工對領導是否信任成為決定命令型領導能否成功發(fā)揮效用的關鍵。基于社會交換理論的互惠原則，當個體感受到交換對象的善意或惡念時會隨即產生相應的心理變化［17］，進而采取相應行為。領導信任體現(xiàn)員工信服于領導行為的積極心理認知，員工會聽從領導的管理命令并依照領導給出的路徑規(guī)劃進行穩(wěn)步創(chuàng)新，這種積極的心理認知會推動員工在命令型領導的帶領下產生漸進性創(chuàng)新。信任缺失會使得員工在工作中難以集中注意力，從而導致工作效率低下。當員工在工作中無法形成對領導的信任時，其認知資源會被一些非生產活動所占據，而一個人的認知資源是有限的，非生產性的工作活動必然會分散員工注意力。因此，領導信任可以減少員工防御行為，使其專心完成創(chuàng)新任務，為漸進性創(chuàng)新投入更多精力。因此，本文提出如下假設：

H3b：領導信任在雙元領導與員工漸進性創(chuàng)新之間發(fā)揮中介作用。

1.4 認知靈活性的調節(jié)作用

認知靈活性是指人們利用多種認知策略處理問題，愿意并相信自己能夠靈活適應不同情境的認知能力［24］。結合社會認知理論，個體思維靈活性會限制其環(huán)境感知能力的發(fā)揮［25］，靈活的思維模式有助于員工打破行為慣性，從而更多地表現(xiàn)出對環(huán)境變化的自我適應性。高認知靈活性個體會表現(xiàn)出較強的環(huán)境感知能力和多樣化的認知資源配置能力，這與授權型領導的行為特征相匹配。高認知靈活性員工能夠意識到雙元領導的權力下放、決策參與和資源支持等授權行為是領導對創(chuàng)新任務的決策反應，領導行為的適時轉變使得員工認知焦點聚焦如何從領導授權行為中發(fā)掘出有利于自身創(chuàng)新產出的組織資源。高認知靈活性的員工思維更加靈活，能夠輕松識別出自身所需創(chuàng)新資源，進而有助于與領導達成個性化交易。相反，低認知靈活性員工難以意識到領導授權行為中包含的有利于創(chuàng)新產出的組織資源，削弱自身對創(chuàng)新資源和創(chuàng)新需求的識別，不利于達成個性化交易。因此，創(chuàng)新有效性體現(xiàn)為雙元領導與員工認知的匹配性，誘發(fā)員工產生更高的工作動機與創(chuàng)新意愿，提高員工對創(chuàng)新需求和創(chuàng)新資源的識別能力，促進個性化交易的達成。因此，本文提出如下假設：

H4a：認知靈活性正向調節(jié)雙元領導與個性化交易之間的關系，即當員工認知靈活性更高時，雙元領導對個性化交易的促進作用更強。

假設H2b和H4a分別闡述個性化交易的中介作用與認知靈活性的調節(jié)作用，為被調節(jié)的中介模型奠定了假設基礎，即認知靈活性充當雙元領導對員工突破性創(chuàng)新中介作用機制的邊界條件，調節(jié)個性化交易在這一路徑中的中介作用。因此，本文提出如下假設：

H4b：認知靈活性正向調節(jié)個性化交易在雙元領導與突破性創(chuàng)新之間的中介作用，即當員工具有高認知靈活性時，個性化交易在雙元領導與突破性創(chuàng)新之間的中介作用更強。

1.5 互動公平的調節(jié)作用

互動公平是個體在人際互動中能否得到他人尊重和公平對待的一種心理感知［26］，構成員工對領導者道德判斷的基準。根據社會認知理論，積極的心理認知會在個體改造外界環(huán)境的過程中提供行為判斷依據［25］。作為一種積極的心理認知，互動公平體現(xiàn)上下級交往過程中員工對上級的道德公平感知，員工可以基于互動公平判斷不同情境下領導行為的有效性并作出回應。Janssen［27］研究發(fā)現(xiàn)，互動公平與積極的工作態(tài)度和角色外行為等變量之間存在顯著正向關系，高互動公平能夠促進員工主動行為的產生。員工如果能在與雙元領導的互動和交往中感受到來自領導的尊重及公平對待，就會降低對雙元領導命令行為的抵制情緒，減輕工作中的威嚴氛圍，有利于員工形成較高的領導信任和組織認同。反之，當互動公平水平較低時，員工難以感知到自身行為是否受到領導的尊重與認可，因此，會降低對領導的信任，此時要求員工服從管理命令會強化員工的逆反心理，從而不利于員工創(chuàng)新產出。因此，本文提出如下假設：

H5a：互動公平正向調節(jié)雙元領導與領導信任之間的關系，即當員工感知到的互動公平更高時，雙元領導對領導信任的促進作用更強。

假設H3b和H5a分別闡述領導信任的中介作用與互動公平的調節(jié)作用，為被調節(jié)的中介模型奠定了假設基礎，即互動公平充當雙元領導對員工漸進性創(chuàng)新中介作用機制的邊界條件，調節(jié)領導信任在這一路徑中的中介作用。因此，本文提出如下假設：

H5b：互動公平正向調節(jié)領導信任在雙元領導與漸進性創(chuàng)新之間的中介作用，即當員工感知到高互動公平時，領導信任在雙元領導與漸進性創(chuàng)新之間的中介作用更強。

綜上所述，本文構建理論模型，如圖1所示。

2 研究設計

2.1 樣本與數據收集

本研究調研對象來自西安、武漢、湖南、成都四地共16家高新企業(yè)中的362名員工及其直屬領導。高新企業(yè)中領導和員工創(chuàng)新意識較強，更合適作為研究樣本。通過校友提供的幫助，本研究聯(lián)系了16家高新企業(yè)的人力資源管理部門經理，通過人力資源經理將調查問卷分發(fā)給不同部門的員工及其領導進行填寫。為降低同源偏差的影響，分3個時點進行問卷發(fā)放與回收，每次時間間隔為一個月。在時點1，邀請500名員工填寫問卷。除填寫人口統(tǒng)計學信息外，還要求員工填寫有關雙元領導的問卷題項。收回466份有效問卷，有效率93.2%。在時點2，邀請時點1的466名員工參與第二次問卷調查，收回412份有效問卷，有效率88.4%。在此次調查中，員工對個性化交易、領導信任、認知靈活性和互動公平進行評價。在時點3，邀請時點2的412名受訪者將第三次問卷調查傳遞給他們的領導，最終收回362份有效問卷，有效率為87.9%，總有效率為72.4%。在對領導的問卷調查中，邀請領導填寫人口統(tǒng)計學信息并對員工突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新進行評價。

在362份樣本數據中，50.3%的員工是女性，49.2%的員工年齡在31～40歲之間，95.3%的員工擁有大學及以上學歷，工作年限為5～10年的員工占比78.6%，與當前領導共事年限為5～10年的員工占比93.8%。在領導樣本中，51.2%的受訪者為男性，51.3%的領導年齡在31～40歲之間，94.3%的領導擁有大學及以上學位。

2.2 變量測量

本研究使用的測量量表均來自國內外成熟量表，除人口統(tǒng)計學變量外，所有變量均采用Likert 5點計分，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”。

（1）雙元領導。雙元領導強調授權和命令兩種領導行為的協(xié)同互補，本研究借鑒當前研究普遍使用的交互乘積項測量雙元領導［9］。授權型領導采用Ahearne等［28］編制的量表，共12個題項，如“我的領導允許我以自己的方式完成工作”等；命令型領導采用鄭伯勛等（2003）編制的量表，共5個題項，如“工作中大小事情都由領導單獨決定”等。以上兩個量表均在羅瑾璉等［9］基于國內組織情境的研究中得到驗證。本研究中，兩個量表的Cronbach′s α系數分別為0.841和0.902。

（2）個性化交易。對該變量的測量采用Hornung［29］開發(fā)的量表，共6個題項，如“我要求并與組織協(xié)商成功，獲得了學習技能的特殊機會”等。本研究中，該量表的Cronbach′s α為0.872。

（3）領導信任。對該變量的測量采用Farh等［30］開發(fā)的量表，共4個題項，如“我確信領導是誠實可信的”等。本研究中，該量表的Cronbach′s α為0.853。

（4）認知靈活性。對該變量的測量采用Martin等［31］開發(fā)的量表，共12個題項，如“我能用不同的方式與他人進行思想交流”等。本研究中，該量表的Cronbach′s α為0.892。

（5）互動公平。對該變量的測量采用Colquitt［26］開發(fā)的量表，共9個題項，如“我的領導能夠以禮待人”等。本研究中，該量表的Cronbach′s α為0.890。

（6）突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新。對該變量的測量采用Subramaniam等［32］開發(fā)的量表，共6個題項，包含兩個維度：一是突破性創(chuàng)新，共3個題項，如“我的創(chuàng)新會替代原有主流產品或服務”等；二是漸進性創(chuàng)新，共3個題項，如“我的創(chuàng)新會加強主流產品或服務”等。本研究中，突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新量表的Cronbach′s α分別為0.784、0.812。

（7）控制變量。參考羅瑾璉等［9］的研究，將員工的年齡、性別、學歷、工作年限、共事年限和企業(yè)性質作為控制變量。

3 數據分析與結果

3.1 共同方法偏差與驗證性因子分析

首先，選擇Harman單因子檢驗法，將54個題項代入主成分分析法后得到8個初始特征值大于1的因子。其中特征值最大因子解釋的變異量為16.69%（低于40%），未出現(xiàn)多數變異量被第一個公因子解釋的情況，說明不存在嚴重的同源偏差問題。此外，使用Amos21.0對8個核心因子進行驗證性因子分析，當比較擬合指數（CFI）為0.90或更高，近似均方根誤差（RMSEA）為0.08或者更低時，因子模型的擬合度較高。考慮到測量題目較多且樣本量相對較少，本研究將測量題項進行打包處理以降低參數估計偏倚。如表1所示，8因子模型比其它模型的擬合度高（χ2/df=1.214; CFI=0.980; RMR=0.046; RMSEA=0.025），支持研究預設的合理性。

3.2 描述性統(tǒng)計分析

本研究中各變量的均值、標準差及變量間相關系數見表2，雙元領導與個性化交易（r=0.321， p<0.01）、認知靈活性（r=0.242， p<0.01）和突破性創(chuàng)新（r=0.562， p<0.01）呈正相關關系。雙元領導與領導信任（r=0.311， p<0.001）、互動公平（r=0.163， p<0.001）和漸進性創(chuàng)新（r=0.451， p<0.01）呈正相關關系。此外，個性化交易與突破性創(chuàng)新正相關（r=0.393， p<0.01），領導信任與漸進性創(chuàng)新正相關（r=0.351， p<0.001），為驗證假設提供了初步支持。

3.3 主效應與中介效應檢驗

本研究使用SPSS22.0軟件對主效應和中介效應進行層次回歸分析，檢驗研究假設H1—H3。回歸結果如表3所示，雙元領導與突破性創(chuàng)新之間存在正相關關系（模型4：β=0.550，p<0.001），因此，假設H1a得到支持。雙元領導與漸進性創(chuàng)新之間存在正相關關系（模型10：β=0.446， p<0.001），因此，假設H1b得到支持。為了驗證假設H2b，本研究首先驗證雙元領導對員工突破性創(chuàng)新的影響（模型4：β=0.550，p<0.001），結果顯示正向效應顯著。其次，驗證自變量對中介變量的影響，發(fā)現(xiàn)雙元領導對個性化交易的正向效應顯著（模型2：β= 0.323， p < 0.01），因此，假設H2a得到支持。最后，同時驗證雙元領導和個性化交易對員工突破性創(chuàng)新的影響。加入個性化交易變量后，雙元領導對突破性創(chuàng)新的影響降低，但仍然顯著（模型6：β=0.481， p < 0.01），因此，假設H2b得到支持。

與上述方法一致，驗證假設H3a和H3b。首先，結果顯示雙元領導與漸進性創(chuàng)新之間存在正向關系（模型10：β= 0.446， p < 0.001）。其次，雙元領導對領導信任的正向效應顯著（模型8：β= 0.245， p < 0.001），因此，假設H3a得到支持。最后，同時驗證雙元領導和領導信任對漸進性創(chuàng)新的影響。加入領導信任變量后，雙元領導對漸進性創(chuàng)新的影響降低，但仍然達到顯著水平（模型12：β= 0.383， p < 0.001），因此，假設H3b得到支持。

3.4 調節(jié)效應檢驗

本研究使用SPSS22.0軟件對調節(jié)效應進行層次回歸分析，檢驗假設H4a和H5a，結果如表4所示。雙元領導、認知靈活性的交互項與個性化交易呈正相關關系（模型3：β=0.321， p < 0.001），因此，假設H4a得到支持。為了確定調節(jié)形式是否符合假設H4a中的預設，對具有較高（+1個標準差）和較低（-1個標準差）認知靈活性的員工進行簡單斜率測試，調節(jié)效應如圖2所示。與認知靈活性較低的員工相比，對于認知靈活性較高的員工，雙元領導與個性化交易間關系更強。由表4可知，雙元領導、互動公平的交互項與領導信任正相關（模型6：β=0.159， p < 0.01），因此，假設H5a得到支持。由圖3可知，與互動公平較低的員工相比，對于互動公平較高的員工，雙元領導與領導信任間關系更強。

3.5 被調節(jié)的中介效應檢驗

本研究使用Bootstrap法（抽樣數5 000）檢驗被調節(jié)的中介效應，結果如表5所示。由認知靈活性對個性化交易中介效應的調節(jié)檢驗結果可知，高認知靈活性程度下，95%的置信區(qū)間不包含0，高低組差異的置信區(qū)間不包含0且效應值為正，表明雙元領導通過個性化交易對突破性創(chuàng)新產生的間接效應被認知靈活性正向調節(jié)。由互動公平對領導信任中介效應的調節(jié)檢驗結果可知，高互動公平程度下，95%置信區(qū)間不包含0，高低組差異的置信區(qū)間不包含0且效應值為正，表明雙元領導通過領導信任對漸進性創(chuàng)新產生的間接效應被互動公平正向調節(jié)。因此，假設H4b和H5b得到支持。

4 研究結論與啟示

4.1 研究結論

本研究基于社會交換理論和社會認知理論，重點關注如何從雙元領導視角促進員工創(chuàng)新，得出如下主要結論：一是雙元領導正向影響員工突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新；二是個性化交易在雙元領導與員工突破性創(chuàng)新之間發(fā)揮部分中介作用，領導信任在雙元領導與員工漸進性創(chuàng)新之間發(fā)揮部分中介作用；三是認知靈活性不僅在雙元領導與個性化交易之間發(fā)揮調節(jié)作用，還調節(jié)個性化交易在雙元領導與員工突破性創(chuàng)新之間的中介作用；四是互動公平不僅在雙元領導與領導信任之間發(fā)揮調節(jié)作用，還調節(jié)領導信任在雙元領導與員工漸進性創(chuàng)新之間的中介作用。

4.2 理論意義

（1）盡管相關學者對雙元領導和員工創(chuàng)新進行了大量研究，但以往研究針對的員工創(chuàng)新多為一元結構，對雙元領導影響員工創(chuàng)新的雙元結構缺乏探究。本研究將雙元領導和員工悖論創(chuàng)新相結合，拓展了領導力和創(chuàng)新管理研究，證實了雙元領導有助于打破“員工創(chuàng)新悖論困境”，克服了一元領導的弊端。“員工創(chuàng)新悖論困境”體現(xiàn)了員工突破性創(chuàng)新和漸進性創(chuàng)新難以共存的矛盾關系，傳統(tǒng)一元領導只能將管理重點放在一種創(chuàng)新類型上，忽視對組織其它目標的實現(xiàn)。而雙元領導的授權行為會通過權力下放、決策參與等方式促進員工突破性創(chuàng)新，命令行為會通過監(jiān)督控制、方向指引等方式促進員工漸進性創(chuàng)新。員工創(chuàng)新悖論與雙元領導具有極強的變量相似性和匹配性，雙元領導可以通過對雙元領導行為的適時轉化，促進員工悖論創(chuàng)新在組織發(fā)展中達成平衡。

（2）基于社會交換理論并引入個性化交易和領導信任，解釋雙元領導對員工創(chuàng)新的積極影響。對突破性創(chuàng)新來說，其創(chuàng)新難度大、周期長、風險高，不同員工所需的創(chuàng)新資源也存在差異，授權型領導需要與員工達成個性化交易，為員工提供差異化的創(chuàng)新資源，促進員工突破性創(chuàng)新的產生。對于漸進性創(chuàng)新，相對而言，其創(chuàng)新難度小、周期短、風險低，員工更容易產生創(chuàng)新惰性和應付行為，命令型領導需要與員工建立信任關系，讓員工服從領導的監(jiān)督控制和方向指引，促進員工漸進性創(chuàng)新的產生。以往研究在考慮雙元領導如何促進員工創(chuàng)新時，多數只探索了一種機制，假設雙元領導會對員工創(chuàng)新產生促進作用。然而，Gilson等［2］的研究表明，不同創(chuàng)新類型應當有不同的觸發(fā)機制。在這種背景下，尚不清楚雙元領導如何同時促進看似不一致的創(chuàng)新類型。本研究基于社會交換理論并引入個性化交易和領導信任解決這一難題，針對不同領導行為和員工創(chuàng)新類型提出了兩條差異化的作用路徑。

（3）本研究基于社會認知理論并引入認知靈活性和互動公平，探討雙元領導影響員工創(chuàng)新的邊界條件。雙元領導的授權行為和個性化交易需要以員工認知靈活性為基礎，高認知靈活性強化員工對創(chuàng)新資源的識別能力，使其能夠通過工作協(xié)商、資源識別等方式與領導達成個性化交易，從而促進突破性創(chuàng)新的產生；雙元領導的命令行為和領導信任需要以員工感知到的互動公平為基礎，高互動公平性體現(xiàn)領導對員工的組織尊重和公平對待，使得員工能夠通過命令服從、決策擁護等方式建立對領導的信任，從而促進漸進性創(chuàng)新的產生。以上結論強調了基于社會認知理論，個體認知和動機因素在產生協(xié)同互動以促進員工創(chuàng)新方面的重要性，豐富了雙元領導影響員工創(chuàng)新的邊界條件，檢驗了社會認知理論在雙元領導與員工創(chuàng)新關系間的預測能力和理論價值。

4.3 管理啟示

（1）研究結果表明雙元領導可以通過個性化交易和領導信任破解“員工創(chuàng)新悖論困境”。面對競爭激烈的市場環(huán)境，領導者須認識到組織管理和員工創(chuàng)新的復雜性與多變性，積極建立雙元領導風格以更好地為員工創(chuàng)新服務，打破“員工創(chuàng)新悖論困境”對組織發(fā)展的桎梏。在管理實踐中，領導者應通過授權行為和命令行為之間的靈活轉換與兼收并蓄，最大程度地發(fā)揮雙元領導效能。具體來說，針對員工突破性創(chuàng)新，雙元領導可以通過授權行為與員工達成個性化交易，以滿足員工對突破性創(chuàng)新的資源需求和組織支持。例如，領導者在組織中應積極授權，為員工提供個性化的工作安排，并鼓勵其參與到組織決策中以促進其創(chuàng)新主動性，提高其創(chuàng)新能力。針對員工漸進性創(chuàng)新，雙元領導可以通過命令行為與員工建立信任，并為其提供及時的監(jiān)督控制和方向指引。領導者在組織中應以身作則，樹立行為示范、發(fā)揮榜樣作用，及時給予員工工作指導并為其提供詳盡的工作規(guī)劃等。

（2）本研究表明雙元領導對員工創(chuàng)新產生作用需要一定的邊界條件。對于員工突破性創(chuàng)新的作用路徑來說，高認知靈活性的員工更容易識別創(chuàng)新需求和組織資源，也更容易與領導者的授權行為進行互動并達成個性化交易。在員工發(fā)展中，領導者應重視對員工認知靈活性的培養(yǎng)，鼓勵其積極思考工作問題并產生新想法，將高認知靈活性的員工配置到對創(chuàng)新能力要求較高的崗位上。對于員工漸進性創(chuàng)新的作用路徑來說，當下組織員工比以往更加重視職場尊重和互動公平，在組織管理中，領導者應注意使用適宜的態(tài)度和方式與員工進行上下級互動，為員工提供公平的晉升通道和工作獎勵，并且保障信息交流渠道的公開和透明，引導組織內形成和睦、友好和積極的工作氛圍。

4.4 研究局限與展望

（1）雖然本研究采取縱向設計分3個時間點收集數據，但基于調查時間和成本的考慮，時間跨度較短，未來可結合跨情境案例研究或深度縱向數據設計，使變量之間構建起更為可靠的因果關系，以更深入地探討雙元領導跨時空的作用機理。

（2）領導者對員工創(chuàng)新的影響機制有多種形式，本文只研究了雙元領導對員工創(chuàng)新的部分機制。除從員工個體層面構建作用路徑外，本文尚未對其它機制（如團隊機制、組織機制）進行深入研究，未來研究可以引入團隊或組織等變量因素考察雙元領導對員工創(chuàng)新的影響。

（3）研究樣本均來自中國企業(yè)的員工，而不同文化視域下，中西方組織員工對領導行為的反應可能存在差異，未來可以進行跨文化研究，探究文化背景、民族性格等因素的調節(jié)作用。

參考文獻：

［1］ WANG X H， FANG Y， QURESHI I， et al. Understanding employee innovative behavior： integrating the social network and leader-member exchange perspectives［J］. Journal of Organizational Behavior， 2015， 36（3）： 403-420.

［2］ GILSON L L， MADJAR N. Radical and incremental creativity： antecedents and processes［J］. Psychology of Aesthetics， Creativity， and the Arts， 2011， 5（1）： 21-28.

［3］ UN C A. An empirical multi-level analysis for achieving balance between incremental and radical innovations［J］. Journal of Engineering and Technology Management， 2010， 27（1-2）： 1-19.

［4］ GILSON L L， LIM H S， D'INNOCENZO L， et al. One size does not fit all： managing radical and incremental creativity［J］. The Journal of Creative Behavior， 2012， 46（3）： 168-191.

［5］ KAUPPILA O P， TEMPELAAR M P. The social-cognitive underpinnings of employees′ ambidextrous behaviour and the supportive role of group managers′ leadership［J］. Journal of Management Studies， 2016， 53（6）： 1019-1044.

［6］ BRINK T. Organising to enable strategic innovation means horizontal leadership for dualities of stability and change［J］. International Journal of Business Innovation and Research， 2022， 27（1）： 37-60.

［7］ 魏昕， 張志學. 組織中為什么缺乏抑制性進言［J］. 管理世界， 2010，26（10）： 99-109，121.

［8］ 侯楠， 彭堅. 恩威并施、積極執(zhí)行與工作績效——探索中國情境下雙元領導的有效性［J］. 心理學報， 2019， 51（1）： 117-127.

［9］ 羅瑾璉， 趙莉， 鐘競. 雙元領導對員工創(chuàng)新行為的影響機制研究［J］. 預測， 2016， 35（4）： 1-7.

［10］ ROSING K， FRESE M， BAUSCH A. Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship： ambidextrous leadership［J］. The Leadership Quarterly， 2011， 22（5）： 956-974.

［11］ AMABILE T M， CONTI R， COON H， et al. Assessing the work environment for creativity［J］. Academy of Management Journal， 1996， 39（5）： 1154-1184.

［12］ BANDURA A. On the functional properties of perceived self-efficacy revisited［J］. Journal of Management， 2012， 38（1）： 9-44.

［13］ VENKATARAMANI V， RICHTER A W， CLARKE R. Creative benefits from well-connected leaders： leader social network ties as facilitators of employee radical creativity［J］. Journal of Applied Psychology， 2014， 99（5）： 966-975.

［14］ MAO J Y， QUAN J， LI Y， et al. The differential implications of employee narcissism for radical versus incremental creativity： a self-affirmation perspective［J］. Journal of Organizational Behavior， 2021， 42（7）： 933-949.

［15］ ZACHER H， ROBINSON A J， ROSING K. Ambidextrous leadership and employees' self‐reported innovative performance： the role of exploration and exploitation behaviors［J］. The Journal of Creative Behavior， 2016， 50（1）： 24-46.

［16］ ROUSSEAU D M， HO V T， GREENBERG J. I-deals： idiosyncratic terms in employment relationships［J］. Academy of Management Review， 2006， 31（4）： 977-994.

［17］ GOULDNER A W. The norm of reciprocity： a preliminary statement［J］. American Sociological Review， 1960，25（2）： 161-178.

［18］ ANAND S， VIDYARTHI P R， LIDEN R C， et al. Good citizens in poor-quality relationships： idiosyncratic deals as a substitute for relationship quality［J］. Academy of Management Journal， 2010， 53（5）： 970-988.

［19］ ROUSSEAU D M， SITKIN S B， BURT R S， et al. Not so different after all： a cross-discipline view of trust［J］. Academy of Management Review， 1998， 23（3）： 393-404.

［20］ JAVED B， RAWWAS M Y A， KHANDAI S， et al. Ethical leadership， trust in leader and creativity： the mediated mechanism and an interacting effect［J］. Journal of Management & Organization， 2018， 24（3）： 388-405.

［21］ 宋萌， 董玉杰. 真實型領導與員工幸福感：多重中介比較及邊界條件［J］. 當代財經， 2021，42（12）： 90-100.

［22］ TEMPLE J B， YLITALO J. Promoting inclusive （and dialogic） leadership in higher education institutions［J］. Tertiary Education and Management， 2009， 15（3）： 277-289.

［23］ TIAN Q， SANCHEZ J I. Does paternalistic leadership promote innovative behavior？ the interaction between authoritarianism and benevolence［J］. Journal of Applied Social Psychology， 2017， 47（5）： 235-246.

［24］ MARTIN M M， ANDERSON C M. The relationship between cognitive flexibility and affinity-seeking strategies［J］. Advances in Psychological Research， 2001， 4（1）： 69-76.

［25］ BANDURA A. The explanatory and predictive scope of self-efficacy theory［J］. Journal of Social and Clinical Psychology， 1986， 4（3）： 359-373.

［26］ COLQUITT J A. On the dimensionality of organizational justice： a construct validation of a measure［J］. Journal of Applied Psychology， 2001， 86（3）： 386-400.

［27］ JANSSEN O. How fairness perceptions make innovative behavior more or less stressful［J］. Journal of Organizational Behavior， 2004， 25（2）： 201-215.

［28］ AHEARNE M， MATHIEU J， RAPP A. To empower or not to empower your sales force？ an empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance［J］. Journal of Applied Psychology， 2005， 90（5）： 945-955.

［29］ HORNUNG S， ROUSSEAU D M， GLASER J. Creating flexible work arrangements through idiosyncratic deals［J］. Journal of Applied Psychology， 2008， 93（3）： 655-664.

［30］ FARH J L， TSUI A S， XIN K， et al. The influence of relational demography and guanxi： the Chinese case［J］. Organization Science， 1998， 9（4）： 471-488.

［31］ MARTIN M M， RUBIN R B. A new measure of cognitive flexibility［J］. Psychological Reports， 1995， 76（2）： 623-626.

［32］ SUBRAMANIAM M， YOUNDT M A. The influence of intellectual capital on the types of innovative capabilities［J］. Academy of Management Journal， 2005， 48（3）： 450-463.

（責任編輯：萬賢賢）

Breaking through the Dilemma of Employees' Innovation Paradox： The Dual-channel Mechanism of Ambidextrous Leadership′s Effect on Employees' Innovation

Shao Fang1， Sun Haihang2

（1.School of Economics and Management， Xidian University， Xi'an 710126， China;2.School of Philosophy， Renmin University of China， Beijing 100872， China）

Abstract：Employees are the micro-subjects of corporate innovation， and employee innovation is critical to an organization's business performance， competitive advantage and long-term development. Radical innovation and incremental innovation have been identified as the two performance types of employees' innovation， both of which essentially belong to dual innovation behavior at the organizational micro level. Employees tend to be confronted with cognitive and behavioral dilemmas in choosing between radical and incremental innovation， and the realization of one type of behavior reduces the efficiency of the other， which is referred to in this study as the " dilemma of employees' innovation paradox". How to harmonize and balance the relationship between the two innovations is a management problem worth studying

This study focuses on a unique form of leadership behavior， namely ambidextrous leadership. Ambidextrous leadership and employees' paradoxical innovation are both the concentration of paradoxical elements in the same person， and both have certain similarities in dimensionality and content. Therefore， this study believes that the emergence of ambidextrous leadership provides a research opportunity to break through the dilemma of employees' innovation paradox， and ambidextrous leadership can effectively promote the generation of employees' paradoxical innovation. According to social exchange theory and social cognitive theory， the empowerment behavior of ambidextrous leadership emphasizes empowerment and exchange， which has an important impact on employees' radical innovation. Therefore， this study chooses idiosyncratic deals as a mediating variable and introduces cognitive flexibility as a moderating variable to reveal the paths and boundaries of ambidextrous leadership on employees' radical innovation. In addition， the command behavior of ambidextrous leadership emphasizes supervision and control， for they have important impacts on employees' incremental innovation. Therefore， this study chooses trust in supervisor as a mediating variable and introduces interactive justice as a moderating variable to reveal the paths and boundaries of ambidextrous leadership on employees' incremental innovation.

The survey sample consists of leaders and employees of 16 high-tech enterprises. Leaders and employees in high-tech enterprises have a stronger awareness of innovation， which is more suitable as a research sample. Through three stages of questionnaire collection， a total of 362 valid questionnaires are retrieved for this research. This study adopts multiple linear regression and Bootstrap analysis to test the hypotheses. The results show that ambidextrous leadership positively influences employees' radical and incremental innovation; idiosyncratic deals plays a partial mediating role in the relationship between ambidextrous leadership and employees' radical innovation; trust in supervisor plays a partial mediating role in the relationship between ambidextrous leadership and employees' incremental innovation; cognitive flexibility not only moderates the relationship between ambidextrous leadership and idiosyncratic deals， but also further moderates the mediating effect of idiosyncratic deals; interactive justice not only moderates the relationship between ambidextrous leadership and trust in supervisor， but also further moderates the mediating effect of trust in supervisor.

This study confirms that ambidextrous leadership can promote the formation of employees' paradoxical innovation， redefining the inherent cognition that ambidextrous leadership can only promote employees' single innovation. It also provides a new theoretical perspective for exploring the relationship between ambidextrous leadership and employees' innovation， which effectively makes up for the shortcomings of previous studies. In addition， this study also introduced two mediating variables， idiosyncratic deals and trust in supervisor， to expand the path mechanism of the effects of ambidextrous leadership. Finally， this study highlights the moderating roles of cognitive flexibility and interactional justice， which enriches the boundary conditions of the effects of ambidextrous leadership. In summary， a theoretical framework explaining the impact of leadership on employees' innovation should take into account different types of employees' innovation and leadership styles， as well as the innovation contexts faced by organizations. In practice， in order to free employees from the dilemma of employee innovation paradox，in the fiercely competitive market environment， leaders must recognize the complexity and variability of organizational management and employee innovation， actively establish a dual leadership style to better serve employee innovation.

Key Words：Ambidextrous Leadership; Idiosyncratic Deals; Trust in Supervisor; Cognitive Flexibility; Interactive Justice; Employee Innovation