國有企業(yè)集團薪酬與績效管理優(yōu)化研究

摘要：人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。如何吸引人才、留住人才、調(diào)動人才積極性，離不開薪酬與績效管理。文章以集團型國有企業(yè)為研究對象，系統(tǒng)分析國企集團人力資源管理中的薪酬與績效管理現(xiàn)狀，探索進一步優(yōu)化薪酬和績效管理的策略。

關鍵詞：國有企業(yè)；集團薪酬與績效管理；人力資源管理

黨的二十大報告提出，要深化國資國企改革，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力。 人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，要加強國有企業(yè)建設，落腳點一定離不開“人”。人力資源改革，常常是國有企業(yè)改革中的關鍵環(huán)節(jié)。當前國有企業(yè)人力資源管理所面臨的重要課題之一，就是思考如何發(fā)揮好薪酬和績效管理的“指揮棒”作用，既要“栽好梧桐樹”筑巢引鳳，又要樹立好“風向標”鼓勵引導奮斗進取，從而形成良好干事創(chuàng)業(yè)氛圍。作為大型企業(yè)，集團型國有企業(yè)由于下級機構(gòu)多、人員基數(shù)大，薪酬管理和績效考核實施情況不一，薪酬與績效管理的“指揮棒”作用效力也有所差別，所面臨的問題和情況較為復雜。

本文希望通過結(jié)合相關理論和實踐，分析當前國有企業(yè)集團人力資源管理中薪酬與績效管理現(xiàn)狀，探討優(yōu)化策略，從而幫助提升國企集團人力資源管理水平，讓薪酬與績效管理切實發(fā)揮好“指揮棒”作用，不斷完善薪酬績效機制建設，增強國有企業(yè)核心競爭力。

一、薪酬與績效管理概念、特點及重要性

（一）概念

薪酬管理，是指企業(yè)根據(jù)自身定位、經(jīng)營狀況、業(yè)務特點、人員類型等，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營盈利狀況和人力資源管理目標，制定與實施相應管理制度，根據(jù)員工為企業(yè)所貢獻的勞動力等相關要素，將一定總額的薪酬進行分配，并根據(jù)實際情況適時調(diào)整的一種管理方式。薪酬不僅是指每月工資、年終獎，還包括福利物資、津補貼、帶薪休假等福利。薪酬管理具體包括薪酬預算、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬支付等，企業(yè)人力資源管理者需要進行科學合理的設計，形成良好機制，真正發(fā)揮薪酬引才、留才作用。陳馨（2024）指出，薪酬管理具有敏感性和特殊性，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營息息相關，要適時調(diào)整。

績效管理，是指企業(yè)根據(jù)3IylDWqol/u7UAdYq87gog==自身發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，層層細化目標任務并具體到各部門各崗位，并在薪酬額度范疇內(nèi)，配套建立和實施相應獎懲機制，有效引導企業(yè)員工努力實現(xiàn)組織目標的一種管理方法。績效管理具體包括績效管理制度、績效考核、結(jié)果運用等，企業(yè)人力資源管理者需要結(jié)合本企業(yè)特點，制定科學合理的績效機制，實施過程堅持公平公正，才能實現(xiàn)績效管理的激勵效果。

（二）特點

區(qū)別于以往的人事管理，管理大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）首次提出了人力資源管理概念，并將人力資源分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理共六大板塊。

因此，在人力資源管理中，薪酬與績效，天然就是相輔相成的兩個管理方法。薪酬如底層地基，確保員工貢獻和市場價值相匹配，企業(yè)得以“聚天下英才而用之”，吸引和留住優(yōu)秀人才，確保企業(yè)的發(fā)展“為有源頭活水來”。績效則如上層建筑，以任務目標衡量員工為實現(xiàn)組織目標所付出的努力，約束規(guī)范員工行為，獎勵為企業(yè)貢獻、表現(xiàn)突出的員工，懲罰不符合企業(yè)需求的人員，“優(yōu)勝劣汰，物競天擇”。沒有薪酬管理，績效管理無從談起，員工對績效獎懲的感覺“不痛不癢”；沒有績效管理，薪酬管理難以有的放矢發(fā)揮最大作用，容易陷入“干與不干一個樣，干多干少一個樣”的僵化局面。

（三）重要性

一是吸引和留住人才，增強企業(yè)競爭力。近年來，全國各地紛紛開展“搶人”大戰(zhàn)，證明了人才對于經(jīng)濟發(fā)展的重要意義。企業(yè)要發(fā)展壯大，同樣也需要源源不斷的優(yōu)秀人才，補充新鮮血液，保持與時俱進，從而增強企業(yè)競爭力。付盼（2024）指出，薪酬激勵能夠幫助企業(yè)吸引和保留高質(zhì)量人才。在激烈的人才搶奪戰(zhàn)中，薪酬不一定是決定性因素，但具備優(yōu)勢的薪酬水平對于吸引優(yōu)秀人才無疑是至關重要的。引進專業(yè)人才后，通過績效考核，識別其中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，肯定他們?yōu)槠髽I(yè)的付出，以薪酬調(diào)整、績效激勵等方式，讓他們得到尊重和回報，并愿意繼續(xù)在企業(yè)留下來。

二是調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要從上到下細化分解目標任務，各層級員工各司其職、想方設法為之努力。人具有主觀能動性，但是如何才能調(diào)動員工的工作積極性，是企業(yè)人力資源管理普遍面臨的難點。李巧茹（2024）認為，國有企業(yè)通過薪酬激勵改革，能夠正確處理好績效與努力、績效與獎勵、個人需要與獎勵、新行為動力與個人需要之間的關系。合理的薪酬水平，使員工的付出與市場價值對等，員工自然就愿意為企業(yè)貢獻自身勞動力、智力等；健全的績效考核，會對員工工作進行客觀合理的評估，努力工作并取得成績的員工得到激勵后會更加愿意投入工作，形成良性循環(huán)。

三是促進公平與和諧，提升企業(yè)管理水平。隨著企業(yè)員工越來越多，管理幅度變大，可能會出現(xiàn)個別員工偷懶、懈怠的情況，久而久之，此風助長，將會打擊其他認真工作員工的積極性，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。薪酬與績效管理，通過獎優(yōu)懲劣的方式，對員工產(chǎn)生約束，給予奮斗者鼓勵，樹立先進學習標桿，有助于塑造公平和諧的企業(yè)氛圍。曾蕾（2023）認為，除了激勵作用，集團化公司薪酬管理還要注意效率和公平的統(tǒng)一，避免因不公正而讓員工“不患寡而患不均”。

二、國企集團薪酬與績效管理現(xiàn)狀及改革難點

（一）管理現(xiàn)狀

經(jīng)綜合分析，目前國有企業(yè)集團薪酬與績效管理中常見的有以下三類問題：

一是薪酬水平不合理。首先，有的國企薪酬水平較低，與同行業(yè)企業(yè)或是同一集團其他兄弟企業(yè)相比，缺乏市場競爭力，即便多次面向外部市場招聘，報名人數(shù)寥寥無幾，更不用說招到合適人才。個別應聘者，即便一時接受入職，后續(xù)也會很快離職“另尋出路”，無形中增加企業(yè)培訓和招聘成本。其次，有的國企缺乏合理的薪資定級和晉級機制，對于新員工應當如何定級、老員工應當如何晉級，沒有相應制度或準則，更多依靠主觀判斷和人為決定。同批次或時間相近批次員工定級差異可能較大，能否晉級、符合何種條件可晉級也含糊不清，員工容易感到不公，也看不到漲薪“盼頭”，影響工作積極性，也加速了人才流失。有的國企雖設有薪級，但是層級較少，晉升一級就可能導致企業(yè)用人成本增加過快，反向降低了企業(yè)晉升員工薪級的頻率，另一方面也會出現(xiàn)員工晉升薪級兩三次就到達該體系薪資“天花板”的情況，不再具備上升空間，導致員工繼續(xù)努力的動力不足。最后，同一集團內(nèi)不同企業(yè)，薪酬水平不一，甚至差異過大。例如同樣為中層管理員，不同企業(yè)可能相差一倍；同樣為應屆畢業(yè)生，不同企業(yè)工資水平相去甚遠。這在一定程度上阻礙了集團內(nèi)優(yōu)秀人才的交流使用。正如黃麒霏（2024）所指出的，國企存在薪酬體系不健全、薪酬設計思維固化等問題，既無法吸引外部人才，又造成企業(yè)骨干流失。

二是薪酬結(jié)構(gòu)不完善。首先，績效工資占比過低或者無績效工資。有的國企，未設置績效工資或占比較低，員工薪酬“只能升不能降”，導致績效管理缺乏獎懲保障，也會造成用人成本逐年增加，還可能導致薪酬發(fā)放超出預算，進而影響了集團整體薪酬管控情況。另外，楊亮亮（2023）還指出，集團型國企常見以短期現(xiàn)金激勵形式為主，缺少長期薪酬激勵措施，薪酬結(jié)構(gòu)較為單一。其次，津補貼、福利不規(guī)范。成立時間長的國企，通常還保留著很多不合時宜的津補貼。津補貼的設立、標準和發(fā)放較為隨意，例如“因人設補貼”，例如，某些申請符合條件的員工并不知道企業(yè)設有何種津補貼。有的津補貼，因“老人老辦法，新人新辦法”，新員工無法享受；有的則恰好相反。長此以往，員工可能會覺得不透明、不公正。最后，缺乏對企業(yè)高管薪資有力管控。有的大型國企，其集團總部對下級企業(yè)薪酬管理主要停留在以企業(yè)為整體的薪酬預算與決算，對于企業(yè)高管具體薪資管控不到位。這導致企業(yè)高管“既是裁判員又是運動員”，可能會自行增加薪酬、占用企業(yè)員工額度，形成高管薪酬連年增長、員工薪酬原地不動的怪象。

三是績效機制不健全。首先，績效管理理念缺乏。由于一直以來“平均主義”，有的國企不注重績效管理，沒制定績效考核相關制度，或是雖有制度但并未開展績效考核。無論經(jīng)營效益好壞，無論個人貢獻多少，薪酬獎金都沒有太大差別，僅與個人崗位層級固定掛鉤。其次，考核過程“形式主義”，績效考核的公信力不高。有的國企雖然進行績效考核，但是并不重視該項工作，要么是“排排坐”，輪流評優(yōu)，要么定量指標少、定性指標多，要么是企業(yè)高管評分比重過大，未充分體現(xiàn)民主。韓抒航和陳幾凡（2023）認為國企當前薪酬激勵的執(zhí)行過程普遍存在執(zhí)行力差、結(jié)果偏差、目的不明確等問題。最后，考核結(jié)果運用不足。有的國企評優(yōu)缺乏有吸引力的獎勵，評差缺乏有力度的懲罰，導致員工對考核并不重視，未能實現(xiàn)績效管理約束或激勵目的，績效考核作用大打折扣。有的國企僅將考核結(jié)果運用于當年獎金，未從人才儲備與選用、人員淘汰機制、長效激勵等方面長遠考慮考核結(jié)果的運用，容易造成員工的短視行為。

（二）改革難點

一是總額管控化，缺乏增長點。近年國家相關部門陸續(xù)出臺了《關于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》《中央企業(yè)工資總額管理辦法》等文件，國有企業(yè)薪酬進入工資總額管控模式，堅持薪酬總額與經(jīng)營效益聯(lián)動，原則上增人不增薪酬總額、減人不減薪酬總額。受全球政治、經(jīng)濟、疫情等大環(huán)境影響，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務受到?jīng)_擊，企業(yè)薪酬改革容易面臨“巧婦難為無米之炊”的局面。例如，關于提升薪酬水平問題，有的國企工資水平低、員工基數(shù)大，提升全員薪酬水平意味著大幅增加薪酬總額，也就意味著企業(yè)要創(chuàng)造更多收入利潤，在當前環(huán)境下存在較大難度；如配套采取“減員”措施，對部分員工予以辭退，又會與國企所承擔的穩(wěn)就業(yè)、維穩(wěn)等責任相沖突，頗為棘手。

二是歷史慣性大，改革動力弱。國有企業(yè)，特別是一些老企業(yè)，觀念老舊，還停留在以往人事管理的思維，缺乏人力資源管理方面規(guī)章制度，不重視薪酬與績效管理，仍習慣于以往“人治”的做法。管理者容易認為人力資源管理是“花架子”，不產(chǎn)生效益，即便花了很大力氣去做也只是“瞎折騰”。基層員工通常基于自身利益出發(fā)，認為自己沒有因改革而得到“好處”、反而還可能有“壞處”，對現(xiàn)代化企業(yè)管理新理念接受度不高，改革動力不強。

三是企業(yè)差異大，員工人數(shù)多。作為大型國企，集團總部面對諸多下級企業(yè)，彼此業(yè)務特點、經(jīng)營狀況、人員規(guī)模、人員年齡學歷結(jié)構(gòu)、薪酬水平等存在差異，整體情況較為復雜。在推動薪酬與績效改革時，不能簡單粗暴地“一刀切”，特別是人員基數(shù)大的情況下，可能會損害很多員工的切身利益；也不能讓企業(yè)完全自由發(fā)揮，放任企業(yè)隨意制定標準，否則將失去集團管控的意義。

三、國企集團薪酬與績效管理優(yōu)化對策

（一）統(tǒng)一思想認識，全面建章立制

一是集團管理層要予以重視。要充分認識企業(yè)人力資源管理的必要性，認可薪酬與績效管理的核心價值，以身作則帶頭參與到薪酬與績效管理工作中去。要通過會議、培訓等多途徑宣傳薪酬與績效管理的重要性，明確在薪酬總額內(nèi)進行調(diào)整、不過多影響員工薪酬水平，讓廣大員工在思想上理解、在情感上接受，為薪酬和績效改革工作穩(wěn)步推進減輕阻力。吳燕芳（2023）還提出，打造和諧的企業(yè)文化，加強溝通，有助于國企穩(wěn)定高效開展薪酬與考核工作。

二是要建立健全薪酬與績效管理制度。根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營狀況，結(jié)合集團整體客觀情況，制定出契合集團實際需求的管理制度，并要求下級企業(yè)也對照制定本企業(yè)薪酬與績效管理制度。在制定制度時，要充分考慮各企業(yè)的特殊性，吸取以往管理中存在的經(jīng)驗教訓，確保制度能夠起到統(tǒng)一規(guī)范的作用，又給企業(yè)留有一定靈活度。有需要的企業(yè)，還可以考慮委托第三方專業(yè)咨詢公司進行全面細致的基層調(diào)研、提供科學合理建議等。

三是要注意配備人力資源管理專業(yè)力量。在集團薪酬與績效管理工作中，人力資源管理者和工作人員應當具備一定的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，要認可集團薪酬與績效管理工作，才能確保方案制定和實施不偏差、“不走形”。因此，要結(jié)合人員調(diào)配、內(nèi)部培訓、外部引進等方式充實人力資源管理專業(yè)人才，為薪酬與績效管理提供保障力量。此外，正所謂“工欲善其事，必先利其器”，隨著人力資源管理信息化建設的推進，大型國企應利用好信息化契機，線上搭建薪酬和績效管理模塊，提升人力資源管理水平，提高工作效率。

（二）健全薪酬體系，提升薪酬水平

一是要健全薪酬體系。集團型國企要結(jié)合實際建立一套科學合理、具備市場競爭力的薪酬體系，讓人員薪資等級的確定和晉升有據(jù)可依，避免因隨意主觀定級而造成不公，為吸引和留住人才提供有力保障。楊佳麗（2024）提出，要建立公平的薪酬制度，注意與用人成本之間的平衡點，留住優(yōu)秀人才。對于新入職人員薪資定級，要綜合考慮崗位重要性、人崗匹配度、經(jīng)驗、學歷、能力等各方面，不能單純以崗位定論，也不能“唯學歷論”。對于員工薪資等級晉升，要通過設置不同序列、多個檔次等方式來暢通晉級渠道，以薪資可持續(xù)增長機制留住人才，同時又要避免用人成本增長過快；要整體考慮個人經(jīng)驗、能力、成績、態(tài)度、考核結(jié)果等因素，不能簡單按照年齡和資歷“排資論輩”；要考慮企業(yè)薪酬總額，樹立以奮斗者為本的用人導向，切勿機械式設置不合理的晉級條件，如“工作每滿三年晉升一級”等。

二是要樹立薪酬標桿。集團薪酬與績效管理中，總部面對數(shù)家到數(shù)十家企業(yè)，薪酬水平高低不一，存在較大差異，重點是要善于抓“關鍵少數(shù)”，即明確各企業(yè)負責人薪酬基數(shù)，為各企業(yè)薪酬上限樹立標桿。集團明確每家企業(yè)最高薪酬的基數(shù)后，各企業(yè)可對照標桿自行設置構(gòu)建內(nèi)部薪酬體系。樹立薪酬標桿，既要考慮各企業(yè)薪酬現(xiàn)狀，尊重企業(yè)歷史慣例，又要考慮外部市場同行業(yè)同類型企業(yè)薪酬水準，保持薪酬吸引力，還要適當縮小不同企業(yè)間薪酬差距，特別是同質(zhì)企業(yè)間不合理的薪酬差異，營造公平環(huán)境，激發(fā)內(nèi)部人才流動活力。

三是要挖掘薪酬潛力。在薪酬總額管理模式下，國有企業(yè)薪酬和績效改革所面對的問題更多。要提升員工薪酬水平，加大績效激勵力度，則首先要考慮薪酬總額的限制。面對人員基數(shù)大、經(jīng)營環(huán)境不景氣等實際情況，企業(yè)要探索多措并舉，激發(fā)內(nèi)外動力。集團管理時，要堅持薪酬與效益聯(lián)動原則，鼓勵企業(yè)努力“開源”，通過開拓業(yè)務、整合資產(chǎn)等方式增加收入“做大蛋糕”，真正“向市場要效益，向效益要薪酬”。同時，集團要牽頭推動定崗定員定編定責工作，精簡機構(gòu)，減少冗員，控制人員數(shù)量，要注意盤活內(nèi)部勞動力市場，讓合適的人到合適的崗位上去，促進人才交流使用，以更高效精干的團隊去創(chuàng)造更好的效益。在薪酬總額有限的情況下，通過減員增效，為工資增長奠定基礎。

（三）加強薪酬管控，完善薪酬結(jié)構(gòu)

一是要根據(jù)薪酬發(fā)放對象，分類管理。集團總部對于企業(yè)的管理，不可能面面俱到，更多的是依靠由集團選派到企業(yè)的高管。因此，集團對企業(yè)高管的薪酬管理要區(qū)別于企業(yè)其他員工，最常見的做法是切分開企業(yè)高管與企業(yè)其他員工的薪酬板塊，對企業(yè)高管實施年薪制，即直接薪酬由基本年薪、績效年薪和長效激勵年薪三部分組成。而對于企業(yè)其他員工，集團則通過要求企業(yè)遵守集團規(guī)章制度、企業(yè)制定薪酬方案并備案、嚴格執(zhí)行薪酬總額預算等方式進行管理，集團更多的是扮演監(jiān)督而非直接管理的角色，將更大的管理權限和自由度留給企業(yè)高管。

二是要規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)，調(diào)整占比。通過制定統(tǒng)一標準，在薪酬總額不變的情況下，將直接薪酬整合為基本工資和績效工資，并根據(jù)不同企業(yè)和崗位特點區(qū)分控制二者占比。通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，有效規(guī)范以往不合理的津補貼或福利，減少薪酬中的不公平現(xiàn)象。薪酬與績效的緊密掛鉤，讓員工切身感受到績效考核對薪酬影響，為績效結(jié)果運用提供了薪酬工資體系層面的有力保障。

三是要合理發(fā)放薪酬，平穩(wěn)過渡。基本工資可每月正常發(fā)放，滿足員工基本生活所需；績效工資平時每月可以預發(fā)一部分，預發(fā)比例要結(jié)合歷史薪酬水平評估，確保薪酬改革平穩(wěn)過渡，避免過多影響員工生活而引起大面積負面情緒；績效工資剩余部分，則根據(jù)企業(yè)當年經(jīng)營效益、個人考核情況在次年陸續(xù)發(fā)放，干得好可能多發(fā)、情況不好也可能少發(fā)或不發(fā)，這既符合企業(yè)實際情況，又能保證績效考核的實施，也能讓員工更容易接受。莫艾飛（2023）提出，薪酬改革過程中要注意平穩(wěn)，建立績效薪酬預發(fā)機制并合理控制發(fā)放比例，避免因改革造成員工收入明顯下降。

（四）建立績效機制，注重結(jié)果運用

一是要建立績效機制。在考核指標的設置上，要結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略、重點工作任務、部門職能、崗位職責等分解細化，盡可能設置量化指標，避免ezyyp0+7JFgKuX6Xo1lifw==過多主觀、模糊因素的影響。在評分機制方面，要注意嚴格控制定量和定性指標占比、不同評分人的分數(shù)比重、評優(yōu)人數(shù)的比例，既要保證民主公平，又要保證客觀合理。正如崔園園（2022）指出，國企績效考核要著重考實考準，想明白考什么、怎么考、怎么用。

二是要抓好組織實施。績效管理能否落地，離不開人力資源管理部門的組織實施。要區(qū)分開不同對管理對象的考核，如集團負責考核企業(yè)及企業(yè)負責人，企業(yè)負責人則負責考核企業(yè)其他高管，企業(yè)高管負責考核企業(yè)員工。要做好統(tǒng)籌組織，成立績效考核領導小組，制定工作方案并按計劃推進，暢通投訴監(jiān)督渠道，確保全過程公平、公開、公正。湯將勝（2024）指出，要配套建立績效反饋溝通機制，對當中存在的問題早發(fā)現(xiàn)、早調(diào)整。

三是要加強結(jié)果運用。績效考核結(jié)果直接與薪酬工資掛鉤，是最有力、最直接、最有效的結(jié)果運用，能夠快速反映在收入差距上，對員工的沖擊力最大。同時，可以將績效考核結(jié)果運用在人員“進退留轉(zhuǎn)”中，例如，考核優(yōu)秀的員工可以優(yōu)先得到晉級機會，對連續(xù)多次考核不合格的員工予以免職、降薪、調(diào)崗甚至辭退。另外，除了與薪酬掛鉤外，可以考慮多樣化多途徑的運用方式，例如，在集團范圍內(nèi)通報表彰、頒發(fā)證書等。常芮嘉（2023）指出，考核結(jié)果還可以運用在教育培訓等方面，應進一步探索拓寬應用范圍。

四、結(jié)語

本文介紹了薪酬與績效管理概念、特點及重要性，對國有企業(yè)集團薪酬與績效管理當前存在的不足和改革難點進行了分析，并結(jié)合相關研究與實踐提出了優(yōu)化對策。總體而言，薪酬與績效關聯(lián)能夠較好地激發(fā)員工能動性，因此國有企業(yè)要充分發(fā)揮好薪酬和績效管理作用，更好地吸引優(yōu)秀人才、留住專業(yè)人才、充分調(diào)動企業(yè)人才積極性，為國企發(fā)展壯大、做優(yōu)做強提供有力保障。

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（作者單位：深圳市龍崗區(qū)投資控股集團有限公司）