煉化企業生產班組績效薪酬分配制度優化設計

摘要：班組是生產型企業的重要組成部分，是企業價值的實現者及利潤的創造者。當前，煉化企業績效薪酬分配仍然存在著平均化，員工付出與所獲薪酬不匹配的現象，在一定程度上制約了企業薪酬改革的步伐。因此，文章以A企業為例，基于公平理論視角，通過對生產班組績效薪酬分配現狀進行研究與分析，并提出優化績效薪酬分配制度的相關意見，希望能夠充分發揮績效薪酬的激勵與導向作用，加速推動煉化企業薪酬制度的改革與發展。

關鍵詞：煉化企業；生產班組；公平理論；績效薪酬；分配

A企業是一家大型的石油煉化企業，也是我國西部地區重要的煉化基地，主要生產包括尿素、復合肥、汽油、柴油、苯、聚丙烯、液化氣、丙烷、硫磺等多種產品，產品銷售遍及全國二十多個省市、自治區，在西北市場中占據較大份額。隨著企業工藝和技術的迅速發展，“大鍋飯、平均值主義”的績效薪酬分配模式已經不適合A企業，尤其是不能拉開生產班組員工間的薪資差距，難以發揮績效薪酬的激勵作用，甚至還會激化員工間的矛盾，影響班組團隊協作。由此可見，公平、合理的績效薪酬分配作為一種激勵機制，不僅能夠強化員工工作行為，有效促進員工工作積極性，提升工作績效，對增強團隊效率，促進企業高質量發展，提高產能、增加收益也起到了關鍵的作用。因此，從公平理論的視角展開，需對A企業生產班組績效薪酬分配過程中績效考核及薪酬分配制度存在的問題進行梳理，針對現有問題進行優化與完善，不斷提高生產班組科學化管理水平，提升企業核心競爭力，實現企業高效穩定的發展目標。

一、煉化企業生產班組績效薪酬分配制度存在的問題

（一）績效薪酬分配思想陳舊，“平均主義”根深蒂固

績效薪酬分配過于平均化是我國煉化企業存在的共性問題。當前，煉化企業在市場中所處的外部環境相對穩定，大部分員工缺乏較強的風險意識和危機意識，員工們普遍安于現狀。而由于煉化企業的市場化改革相對滯后，導致企業管理者管理思想陳舊，管理靈活性不足，若盲目對績效薪酬分配制度進行大刀闊斧的改革，則會牽一發而動全身，很多老員工短期內無法接受，出現抵觸情緒從而達不到改革的目的，甚至可能激化員工與企業間的矛盾。因此，管理體制受到制約，高層管理者為了保持員工隊伍穩定，不愿過大拉開員工間薪酬差距，導致企業績效薪酬改革的步伐停滯不前，績效薪酬分配依舊沿襲傳統方式。

（二）績效薪酬分配過程不合理，無法體現班組管理職能

長期以來，煉化企業通常實行“企業-車間-員工”三級管理模式，員工的績效薪酬與車間任務完成情況直接掛鉤。員工績效薪酬主要由相對固定的基本獎金和考核獎勵構成，占比分別為70%、30%，其中，基本獎金由車間月度業績獎基數和員工崗位系數確定；考核獎勵則由車間通過績效考核的方式對個人進行獎勵或處罰。而班組作為組織管理體系的末端，是基層的管理單元，但不直接參與員工績效薪酬的分配，在整個績效管理工作中只起到輔助管理作用。因此可以看出，班組在績效薪酬管理中的職能相對弱化，在績效薪酬分配過程中難以發揮監管職能。

（三）績效薪酬激勵性不足，員工間薪酬差距不大

為了合理配置班組員工，保障各個環節的生產任務高效、安全地完成，煉化企業生產班組通常按工種劃分，將相同或相似工種的若干操作工組成為一個班組，且同一崗位可配置一到多名員工。在實際工作中，相同崗位之間員工貢獻價值是不一樣的，尤其是員工敬業程度、責任心也是不同的，但由于同一崗位員工的崗位系數一致，導致績效薪酬所得差距不大，很難反映員工間的勞動差別。長期以來，形成了“干多干少一個樣，績效好壞一個樣，貢獻多少一個樣”的認知，從而挫傷員工的積極性，更嚴重的會產生消極怠工的情緒，形成“當一天和尚撞一天鐘”的工作思想，不僅不利于班組管理，對激發團隊活力，增強團隊競爭力也造成了不利影響。

（四）績效考核指標不明確，績效結果不客觀

煉化企業具有工藝流程長，化學反應復雜等行業特點。生產班組是一個小型的工作單元，其特點是工作任務專業化，需要多位具有相關專業知識和技能的操作員工進行密切配合，以團隊形式共同完成某一工段的生產任務。因此，正是由于工作模式的特殊性，在涉及到一些協同操作的任務時，員工都要對該項操作任務負責，當出現事故且責任認定不清時，通常都以“平攤+連帶責任”的方式考核，這就導致當前考核指標無法細化到個人。久而久之，這種考核方式會打擊員工的工作積極性，員工們逐漸抱有“多干不如少干，干得多錯得多，不干就不會犯錯”的心態和想法，在班組建設和管理中形成惡性循環。

（五）績效考核執行不到位，缺乏公平性

煉化企業雖然制定了詳細的績效考核制度，但在實際操作中，缺乏對績效考核過程的監督與管控，容易出現諸多問題。很多管理者礙于情面，面對年紀較長的老員工考核較輕，考核工作執行不到位；班組長在班組管理中為了維護內部的團結穩定，對員工出現的輕微違紀行為多采取口頭勸告，不能做到賞罰分明。長此以往，管理者不能公平、公正對待每位員工。在這種管理狀態下，許多員工的心思沒有花在提高操作技能，認真完成工作任務上，而是和管理者搞好關系，希望今后管理者能“手下留情”，這為企業的長遠發展和管理埋下隱患。

二、煉化企業生產班組績效薪酬分配制度設計的理論基礎

（一）公平理論的內涵及重要性

公平理論由美國心理學家亞當斯在1965年首先提出的，也稱為社會比較理論。他認為，員工不僅關心自己的絕對報酬，而且也十分關心自己與其他人在工作和報酬上的相對關系。在進行比較時，可通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷所獲報酬的公平性。橫向比較是將“自我”與“他人”比較來判斷自己所獲報酬的公平感；縱向比較是將目前的“自己”與“過去”的自己相比較，而員工則更傾向于將自己的產出與投入比率與他人的產出和投入比率相比較，從而進行公平性判斷。

公平理論在企業績效薪酬分配的應用中有著重要的意義。員工能否感受到自己付出與收入成正比，獲得了公平的薪酬，感受到公平的待遇，取決于企業是否制定并實施了公平的薪酬制度。而公平的薪酬制度本質上是企業與員工建立了長期良好的關系，是相互促進，共同成長的過程。企業依據員工的付出支付相應的報酬，讓員工感受到公平待遇，降低員工負面情緒，提升員工工作積極性；同時，員工獲得公平感，從努力工作中感受到價值和快樂，從而更加認真工作，也推動了企業的快速進步與發展。因此，在制定科學的績效薪酬分配制度時，公平理論起到了至關重要的引導和激勵作用。

（二）公平理論在煉化企業生產班組績效薪酬分配制度設計中的應用價值

績效薪酬分配制度的公平性會影響到企業生產隊伍的穩定性，甚至直接影響員工工作行為與動機。在現實工作中，大多數員工對公平的判斷受個人主觀的影響較大，總是傾向于高估自己的付出，低估自己的回報；在對他人的評價時卻剛好相反。當同班組同崗位間員工相互比較績效薪酬時，總會覺得自己與同事薪酬差距較大，就會產生心理失衡，從而對企業績效薪酬分配制度的公平性產生懷疑，久而久之，不利于班組間的團隊協作。因此，對于煉化企業生產班組來說，員工對公平的感受不僅與所獲報酬有關，還與員工個人主觀意志、選取比較對象、對自我認知的評價以及對他人的評價等因素有關。在績效薪酬分配管理中，管理者應注意績效薪酬分配制度和分配過程的公平性，及時了解員工對績效薪酬分配的態度，同時也要引導員工樹立正確的公平觀念，注重公平心理的建設，而非盲目攀比，刻意在意薪酬的絕對數量。

三、煉化企業生產班組績效薪酬分配制度優化設計的總體思路

（一）基本理念

煉化企業績效薪酬分配應遵循以“貢獻導向，突出業績”為基本理念，充分體現按勞分配的思想，將績效薪酬更傾向于能力強、責任度高、技術優秀、干活勤奮的員工。同時，通過對生產班組賦能，充分發揮班組在績效薪酬管理中的監管作用，不斷完善生產班組管理體系，增強班組的執行力，提高班組科學化管理水平。

（二）理論模型

通過對A企業進行深入的調研，并參考、總結、借鑒其他優秀煉化企業先進的績效薪酬管理經驗，提出了“績效薪酬二次分配”的管理思路，即打破原先直接由車間到個人的分配模式，利用車間到班組的“一次分配”，實現各班組間的績效薪酬差距，再通過增加班組到個人的“二次分配”，實現班組內不同員工間的績效薪酬差異。在“績效薪酬二次分配”過程中，實行“企業、車間、班組、個人”四級管理模式，通過縮小車間直接分配到個人的薪酬比例，加大班組對個人績效薪酬分配的權限和額度，將40%的績效薪酬作為員工的基本績效薪酬，剩余60%部分作為個人獎金發放，建立以“車間業績獎基數為基礎的基本績效薪酬+以崗位價值、績效考核結果為導向的個人獎金”的績效薪酬分配模式，使績效薪酬層層分配，逐漸拉開同一崗位員工之間的薪酬差距，激發內部競爭意識的形成，真正做到“能者多勞，多勞多得”。

四、煉化企業生產班組績效薪酬分配制度優化設計探索

績效考核結果直接決定績效薪酬的分配，而績效薪酬分配制度更要以績效考核為依據，兩者相輔相成。只有績效考核結果與薪酬相聯系，才能使績效考核發揮應有的行為引導作用。基于此，本文通過構建科學的績效考核體系和創新績效薪酬分配模式，為煉化企業生產班組績效薪酬分配制度的優化設計提供一種可行性方案。

（一）構建科學的績效考核體系

1. 完善關鍵績效指標，不斷細化績效考核內容

煉化企業生產班組在績效薪酬管理過程中，應分別建立對生產班組及個人的績效考核體系，并逐步優化。通過緊密結合考核對象特征以及對現有績效考核內容進行梳理，確定生產班組和員工的關鍵績效指標。其中，煉化企業生產班組主要包括工藝指標、設備指標、安全指標三個關鍵績效要素，工藝指標包含班組產量、裝置能耗、產品合格率、工藝紀律等關鍵績效指標；設備指標包含設備巡檢率、長周期運行率、主要設備養護等關鍵績效指標；安全指標包含消防器材維護管理、發現生產中風險、隱患次數、三廢排放合格率等關鍵績效指標。

員工關鍵績效指標可從員工素質、工作能力、工作業績三個關鍵績效要素考核。其中，員工素質指標反映生產班組組長和班組員工的勞動紀律和工作態度，但對于班組長更側重工作能力指標，即管理能力的考核，包含溝通能力、團隊協作能力、決策與執行能力；對員工則側重工作業績指標，主要包括對任務指標完成率、日常工作行為、業務技能水平的考核。

2. 績效考核方法運用多樣化，實現全方位、多角度考核

績效考核的方法直接影響績效考核結果，而過于單一、片面地考核則會影響考核結果的真實性和準確性。對此情形，企業可對生產班組、班組長，班組員工的考核設立多級考核主體，并確定每級考核者的考核權重，通過上級、下級、同級等360度考核，客觀反映考核對象的實際工作情況，確保考核結果真實、有效、公平、公正。

對生產班組而言，由上級管理人員作為考核主體，采用關鍵績效指標法進行考核。首先，通過每個關鍵績效要素確定3～5個關鍵績效指標，并針對每一個關鍵績效指標確定績效標準。其次，對每一個關鍵績效指標賦予標準分值，對超過或未完成績效標準的班組給予相應的加分或減分。最后，根據工藝、設備、安全三個關鍵績效要素所占權重分別為30%、30%、40%進行績效考核結果核算。最終，生產班組得分公式如下：

生產班組得分=車間主任考核評分×20%+車間副主任考核評分×20%+各專業組技術員考核評分×60%

在對員工進行績效考核時，可采用關鍵績效指標法+圖尺度評價法，并由上級管理者、同級同事以及下級員工共同構成考核主體。首先，將每個關鍵績效要素的關鍵績效指標作為個人勝任素質項目，并對每項勝任素質的要求進行簡短描述；其次，每項勝任素質賦予優秀、良好、稱職、一般、較差5個評價等級，并按照優秀到較差的等級順序分別賦予5分至1分。最后，將所有項目得分加總，按照員工素質、工作能力、工作業績分別占全部考核比重20%、40%、40%的權重進行綜合計算。最終，班組長及員工得分公式如下所示：

班組長得分=各專業組技術員考核評分×20%+其他班組長考核評分×40%+班組員工考核評分×40%

班組員工得分=班組長考核評分×60%+班組員工考核評分×40%

3. 重新進行崗位價值評估，確定崗位價值系數

為了進一步夯實績效薪酬分配制度的優化基礎，樹立全員崗位價值理念，徹底打破以崗定薪的“一刀切”模式，粉碎員工長期存在的平均主義、搭便車思想，通過建立以崗位價值為基礎的績效薪酬分配新模式，體現“以崗定人，以職定責”的原則，為實現績效薪酬分配的內部公平性提供依據。

根據A公司現有的《崗位說明書》進行分析，對生產班組所有崗位的業務能力、工作責任、相關知識、工作復雜性、創造性、心理壓力、工作姿勢、體力要求、工作環境、工作時間、安全風險等因素進行崗位價值評估與分析，形成崗位價值評估報告書，將所有崗位進行崗位等級劃分，并按照由高到低的順序重新排序。為了方便計算，可選取4～5個最直接相關和最重要的指標來衡量，將每個衡量變量分級，設置不同權重，以量化的計算方法計算影響因素的數量值。再結合實際情況，以原有的崗位系數為基礎，對崗位價值系數進行修正與賦值，從而明確每個崗位的相對價值系數，將其運用于績效薪酬分配中，從根本上拉開了不同崗位間的薪酬差距。

4. 建立可量化的員工績效考核系數，推動績效考核結果應用到位

績效考核系數是將績效考核結果量化，用來衡量員工的貢獻程度。通過將員工動態的個人獎金與績效考核系數掛鉤，不僅拉開了員工績效薪酬差距，充分發揮績效考核的激勵導向作用，激發員工工作積極性，同時也建立起績效考核結果運用的長效機制，促使績效考核工作取得真正實效。

在每月月末，將員工績效考核分數劃分為“優秀、良好、一般、合格、不合格”五個等級，分數大于等于90分認定“優秀”，低于90分高于80分認定為“良好”，低于80分高于70分認定為“一般”，低于70分高于60分認定為“合格”，小于60分認定為不合格，并根據員工績效考核得分所在的績效考核等級，對應相應的個人獎金的績效考核系數。

（二）構建“基本績效薪酬+個人獎金”的生產班組績效薪酬分配模式

1. 完善車間對生產班組績效薪酬的一次考核分配

一次考核側重于生產班組總體業績完成情況的考核，體現班組間的績效差異，并以一次考核結果作為分配給班組績效薪酬的依據，將班組績效薪酬與班組業績直接掛鉤。一次考核分配的過程強調了集體協作的重要性，也充分體現了團隊績效薪酬與個人績效薪酬的密切相關性。通過從工藝、設備、安全三個維度綜合考察班組整體的業績能力，在月末根據綜合績效考核得分，并采用排序法確定第一名到第五名的順序，依次按照本班所有員工薪酬總和的120%、110%、100%、90%、80%的績效標準發放。即公式如下：

班組績效薪酬=∑（車間業績獎基數×員工崗位系數）×績效標準

2. 增加生產班組對員工績效薪酬的二次考核分配

績效薪酬的二次分配是員工個人績效薪酬的分配過程，通過工作能力、工作態度、工作業績三個維度考查員工個人綜合業績能力，并在月末按照績效排名進行個人績效薪酬的分配與發放。基于“基本績效薪酬+個人獎金”的分配模式，能夠從動態和靜態兩個方面客觀衡量一個崗位和員工對企業的貢獻價值。通過結合所在班組的績效情況、崗位價值系數和考核系數，確定個人績效薪酬，將班組績效與員工績效薪酬分配深度掛鉤，這意味著最終員工個人績效薪酬不僅與自身努力與付出有關，也與班組內所有員工的共同努力密不可分，只有加強班組內員工間的溝通與團結協作，共同提高工作效率，為班組取得較高的績效排名，個人才能夠獲得較高的績效薪酬，進而提升班組整體競爭力和提高班組內所有員工薪酬待遇水平，達到共同成長的目的。

在二次考核分配中，員工的績效薪酬由兩部分構成，第一部分是基本績效薪酬，其比例占整體績效薪酬的40%，即發放員工原先績效薪酬的40%作為基本績效薪酬；第二部分是員工個人獎金，占總體績效薪酬的60%，即通過一次考核分配班組獲得的績效薪酬總額減去所有員工的基本績效薪酬，再除以員工崗位系數之和，得到員工業績獎基數，并根據業績獎基數、崗位價值系數、績效考核系數三要素共同確定員工個人獎金。因此，基于崗位價值評估結果和員工績效考核結果，再結合班組實際業績情況，將車間效益、班組業績、崗位價值和個人績效組合應用，緊密掛鉤，實現了基于“基本績效薪酬+個人獎金”分配模式的應用與落地。具體計算公式如下：

基本績效薪酬=車間業績獎基數×員工崗位系數×40%

業績獎基數=（班組績效薪酬－∑員工基本績效薪酬）÷∑員工崗位系數

員工個人獎金=業績獎基數×崗位價值系數×績效考核系數

通過上述生產班組績效薪酬分配制度的優化設計，將班組績效、崗位價值貢獻、員工個人績效表現有效結合，利用一次考核分配和二次考核分配兌現績效薪酬，將員工個人業績與班組業績緊密聯系，客觀反映員工真實的業績水平，做到績效薪酬的動態管理，充分體現了績效薪酬的激勵效果。綜上所述，基于公平理論視角分析，通過一次考核分配，縱向比較不同班組同一崗位員工間薪酬水平，可使兩位員工通過班組間的績效水平拉開薪酬差距；二次分配則在橫向上對比出同班組同一崗位員工間的績效差距，由于每個人的價值貢獻、績效結果不同而拉開薪酬差距，不僅在分配過程的制度、標準上做到公平，在結果上也充分體現了差異化分配的公平性，以激發人力資源潛力，激活績效薪酬的長期激勵功能。

五、結語

打破“平均主義”分配思想，提升績效薪酬管理水平，重視內部績效薪酬分配的公平合理性，不斷激發人力資源潛力，是煉化企業現階段的重點工作。本文通過對生產班組績效薪酬分配制度進行了優化設計，對生產班組及員工實施了科學、有效的績效考核辦法。采用一次+二次考核分配制度，將員工績效與班組業績深度融合，提升管理效益；基于“基本績效薪酬+個人獎金”的分配模式不僅保留了固定比例的薪酬待遇，也拉開了薪酬差距，讓員工和班組意識到，只有積極改進績效，獲得較高的績效水平，才能取得較高的績效薪酬，真正體現出了“按勞分配”的原則，激發班組和員工共同提高績效的積極性。

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（作者單位：中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化分公司）