激勵“自我實現者”

日本經營之圣稻盛和夫在其著作《經營十二條》中指出，工作結果=思維方式×能力×熱情。其中，思維方式分為積極的、正向的利他型思維，以及消極的、負能量的自私自利型思維；能力指員工后天習得的知識、經驗、技能；熱情指員工對成功的渴望、工作時的激情等。公司要高效率地產生業績，需要管理好公司內部的三類人才：A類員工是“自燃型”人才，會主動前進、帶頭工作；B類員工是“可燃型”人才，不會主動燃燒，需要別人帶動才會釋放能量；C類員工是“不燃型”，怎么點火也不會燃燒。在稻盛和夫提倡的阿米巴經營理念中，企業必須建立一種機制，點燃占據大多數的“可燃型”人才，讓他們愿意主動為崗位、部門和企業的經營結果思考，再源源不斷地把這些人才輸送到各個崗位、各個部門，這樣企業就能實現可持續發展。

稻盛和夫談及的“點燃”行為，在西方管理學理論中就是“激勵”。

點燃“自我實現者”

盡管現在有眾多關于激勵的理論與書籍，但管理者依舊認為讓員工保持激情是非常困難的事情。有些激勵手段確實有效，比如發放獎金，但被激勵者的激情不會持續很久；而將曾經有效的手段再用一次，效果會大打折扣，因為被激勵者感覺“不新鮮”了。

馬斯洛發現，管理者的這種激勵困境源自普通人對于一般性滿足的多變性，即某些需求被第一次滿足時，會產生一段時間的滿足感；而同樣的滿足再發生一次，滿足感持續的時間會大大縮短；當同樣的滿足第三次發生時，被激勵者可能覺得這是理所當然的事情，甚至會由于沒有達到更高預期而產生不滿。這種事實令很多管理者感到沮喪，甚至懷疑自己的領導能力。

值得慶幸的是，激勵并非總是如此困難，假如團隊里有自我實現者的話，情況會有很大不同。

自我實現者擁有一種奇妙的能力，他們能一次又一次、充滿新鮮感地欣賞生活中的平凡事物，帶著敬畏、愉悅、驚奇甚至狂喜來生活，盡管這些體驗對其他人來說可能已經十分陳舊。但對自我實現者來說，每一次看見的夕陽都可能像其第一次所見的那樣美麗。對這樣的人來說，即使是在平淡無奇的工作日，生活的每時每刻都可能令其欣喜若狂。

顯然，相較于激勵普通人的困難，如果管理者設計好一種機制，讓自我實現者持續處于激情狀態，這完全是可行的。這種機制的運行過程見圖。

第一是發現自我實現者。在蕓蕓眾生中，自我實現者屬于少數人群，他們天生積極，有著更高的人生追求，并會為了理想目標而放棄眼前的利益。管理者需要從眾多職位申請者中發現自我實現者，并將其納入團隊。一旦團隊中有多名自我實現者，就會形成互相激發的氛圍。

第二是激發自我實現者的欲望。從外表上看，自我實現者與普通人并沒有區別，甚至有些人自己都沒有意識到其是自我實現者。優秀的管理者善于點燃下屬、激發其內心深處實現人生理想的渴望，并使其將工作崗位視為人生發展的重要路徑。

第三是提升創造價值的能力。當員工嘗試在工作中積極創造價值時，他將開啟自我實現的第一步。這時公司需要助他一臂之力，幫助其持續提升業務能力，并完成業績目標。當自我實現者看到自己親手創造出來的業績時，會受到鼓舞，并且給自己制定更高的任務目標。

第四是提供自我實現的平臺。一個平等、受尊重的工作環境，會激發自我實現者的創造欲，他們會想盡一切辦法實現任務目標。他們會將工作任務視同自己的個人目標，而非“幫上級完成任務”，這就是管理者希望員工樹立起的主人翁意識。主人翁意識不是一種口號，也不單純是員工的責任，而是需要公司首先提供一個能夠讓員工發揮主動意識的平臺，這通常意味著管理者需要建立平等的上下級溝通模式，善于授權，善于鼓勵。

第五是認可并獎勵創造價值的行為。在員工努力創造結果的過程中，管理者應當保持關注，并對員工積極正向的行為表示贊賞，這可以讓員工感受到來自上級的關懷，從而持續保持工作熱情。當員工實現了價值創造時，上級應當及時予以表彰和獎勵。

第六是螺旋上升。當自我實現者在公司的平臺上自主完成任務并得到認可時，會產生自信，并給自己設定更高的目標。管理者應充分理解自我實現者這一心理特征，并積極創造條件，讓其得到發展。這意味著公司需要從更廣泛的維度幫助自我實現者提升工作能力，并提供更豐富的公司資源予以支持，幫助員工創造更大的業績。

第七是獲得戰略型人才。在“設定更高目標—賦能—提供平臺—創造更大價值”的循環中，自我實現者的能力結構將日益完善，能夠以更廣闊的視野、更全面的能力結構，承擔更加具有挑戰性的任務。隨著這一循環的持續，公司將會獲得寶貴的戰略型人才，他們不僅熟悉公司內部情況，而且具有市場洞察力，能夠帶領團隊為公司創造戰略價值。

“柔性人才”的成長路徑

如果組織希望員工以超乎尋常的熱情投入工作，并且持續這份熱情，那么組織應當關心員工的成長，并幫助員工成長。也就是說，激情并非對于員工單方面的索取，而是組織與員工互惠互利的結果。組織需要優秀員工的創新，優秀員工需要一個能夠實現人生價值與人生理想的平臺，如果二者可以互相滿足，就可以形成戰略性合作關系。組織無須絞盡腦汁去激勵員工，員工會主動把公司視作自我實現的平臺，證明自己的人生價值，進而實現可持續的自我激勵。

作為一種新型的組織結構，柔性組織又稱為“章魚型柔性組織”，其內部的組織架構充滿彈性，能實現內部資源的靈活配置，可以大大提升企業應對高度不確定性的市場環境的能力。組織中，為滿足客戶訂單需求而成立的臨時小組稱之為“柔性小組”，柔性人才則是柔性小組中的專業領域專家。

柔性組織應如何打造人才成長路徑呢？

第一步：經過面試與測評環節，職場小白中具備優秀潛質的人員被錄用，作為潛力人才準備接受公司系統培訓。

第二步：潛力人才參與公司人才流水線訓練，在一輪又一輪的“課程學習—節點驗收—實戰任務”循環中，能力持續提升。

第三步：在人才流水線培訓過程中，不能達標的人員將被及時淘汰；空出的人員名額，由招聘部門持續補充新人。

第四步：潛力人才通過公司人才流水線的培訓，具備參加柔性小組的獨立工作能力，成長為柔性人才。

第五步：柔性人才在完成一項又一項訂單任務的過程中，專業技術能力持續提升，并有一部分優秀人才表現出卓越的領導力，善于溝通，勇于創新，這部分人將被提拔為柔性經理。

第六步：柔性經理帶領團隊，面對復雜的應用場景，為客戶提供滿意的解決方案。部分柔性經理在這個過程中，顯露出不凡的戰略思維能力、技術洞察力與領導協調能力，他們將進入公司的高級人才庫。

高級人才是難得的多面手，不僅懂技術解決方案，而且懂客戶，還有很強的領導能力與協調能力，他們可以在公司各個不同的重要領域發揮作用，是公司最為寶貴的資源。

高級人才可以轉到售前解決方案崗位。這個崗位需要熟悉客戶需求，能夠用技術語言與客戶需求部門對話，能夠用前瞻性眼光解決客戶問題，并且需要了解公司的交付能力，避免承諾交付成本過高的解決方案；在很大程度上，訂單能不能拿下來，售前解決方案人員起到決定性作用。在傳統組織中，這個崗位難以從市場上招聘，且往往是競爭對手挖角的對象，一日流失，補充起來比較困難。

高級人才也可以繼續留在職能部門，他們的工作重點將轉向中臺工作，包括主持開發公司的下一代卓越產品，指導柔性小組完成具有挑戰性的交付任務，將潛力人才培養為柔性人才。由于高級人才具有豐富的訂單項目交付經驗，深刻理解客戶需求，具備跨領域綜合技術能力，他們在中臺工作將得心應手。

同時，根據公司需要，也可以將高級人才補充到公司力量薄弱的各類崗位，包括銷售、采購、質量等。

高級人才轉崗到新崗位后，會有一個新的學習與適應期。而由于這些人才具有全局視野、深刻理解公司業務需求、學習能力強、綜合素質優秀，往往工作一段時間后，就會走上專業職能部門領導崗位，成為公司中高層管理成員，從而在更廣泛的范圍內發揮領導力，推動公司快速前進。

“柔性人才成長路徑”為柔性人才描繪出了清晰的職業發展路徑。公司是柔性人才發揮個人專長、實現人生價值的舞臺，在人才成長過程中持續為其賦能，不斷擴展人才能力結構；在人才工作過程中給其授權、提供資源，協助其實現成功。因此，自我實現者能在公司平臺得到充分激發，始終以飽滿的激情在工作中創造價值。

設定“三維”績效考核指標

任務的圓滿完成，歸根結底離不開對柔性人才的激勵。公司可以將獎勵資源下放給柔性經理，由經理進一步細化，完成對柔性人才的績效評估。

柔性經理在項目任務實施之初，就需要公布一系列小組規則，其中包括績效考核細則。針對柔性人才設定的績效考核指標，就是為員工設定努力的方向，讓所有成員明白在本次項目任務中，什么內容是重要的，什么樣的行動是受到鼓勵的，而什么樣的行為是被禁止的。

柔性經理能否有效管理團隊成員，關鍵在于績效考核設計的成敗。考核項目要能夠傳遞交付壓力，促進團隊成員站在客戶角度思考，以團隊期望的行為模式，完成交付任務。對整個小組而言，訂單項目的成功，意味著項目交期、成本、質量、客戶滿意度能夠得到滿足，因此，柔性小組會將相關考核內容分解到每位團隊成員身上。

柔性經理需要對團隊成員進行績效評估，績效考核指標的設定，通常是基于客戶滿意度、公司滿意度、工作復用性等維度。具體維度如下。

一是客戶滿意度。

1.交期：各成員能否按照里程碑計劃交付工作結果，是否影響整個項目的準時交付。

2.質量：各成員是否能夠按照約定的質量標準、技術標準提交工作成果，是否影響整個項目的質量。

3.客戶溝通：客戶溝通過程是否良好，是否有溝通不暢、情緒化溝通現象。

二是公司滿意度。

1.成本：在項目交付過程中，是否通過設計提升、原材料優化，節省了成本；是否存在設計草率、原材料選用不當導致成本上漲的情況。

2.參與：在完成任務過程中，是否積極參與團隊交流，共創解決方案，及時分享信息。

3.工作紀律：在完成任務過程中，是否遵守團隊紀律，是否存在工作作風散漫現象，是否引發內部沖突。

4.風險：在工作過程中，是否遵循工作流程、制度，是否有風險性行為，是否給公司造成了額外損失。

三是工作復用性。

1.創新性：本次任務執行過程中是否實現了有價值的創新行為，是否有利于降低成本、提升效率，經驗能否被推廣。

2.共享：本次工作產生的成果，是否具備較為廣泛的復用性和模板效應，是否能夠在同類項目中重復使用。

3.復盤：對于本次工作是否總結了經驗、教訓，并形成了復盤所需的書面材料。

但績效考核的內容并非越多越好，考核項目過多，會讓被考核人無所適從，進而失去績效考核的引導性作用。績效考核應當基于團隊的實際情況，選擇若干項重點進行考核，起到引導團隊成員行為的作用。

本文摘自中信出版集團出版的《柔性組織》一書