關于出海的誤區和正念

2024年的全國兩會上，TCL董事長李東生說制造業“不出海就出局”，引發業界熱議。其實“不出海就出局”不僅是制造業，我們認為中國所有行業，都要把出海作為重要議題，怎么強調都不為過。

出海首先是因為國內市場已經或趨近飽，不得不出海。但企業家更應當看到，海外市場作為第二增長曲線，將能打開企業成長的天花板。當然，當下的地緣政治環境對中國企業出海稱不上有利，對企業家而言，出海與否的核心就是短期風險和長期風險的取舍。

短期來看，出海面臨著地緣政治風險、市場風險、文化風險等諸多風險，這也是大部分企業家對于出海心存顧慮的原因。但從長期看，全球人口82億，14億人口的中國市場之外，還有68億人的海外大市場，一旦突破，就是更廣闊的天地。而且出海錘煉出來的綜合能力，也能反哺中國市場，比只在國內市場的企業更有競爭力。企業家但凡希望能長期發展，基業長青，長期視角，不出海的風險反而遠高于出海。

中國企業已經全方位出海

近年來，中國企業出海有兩個標志性信號——制造端“新三樣”成為出海新動能，消費端“四小龍”爆發式增長。

2023年“新三樣（新能源車、動力電池、光伏組件）”出口額首次突破萬億元大關，接近“老三樣（服裝、家具、家電）”的50%，這意味著中國制造業出海發生了質的轉變，出口動能從成本優勢逐漸轉變為成本和質量技術的綜合性價比優勢。

從消費端來看，電商“出海四小龍”（SHEIN、速賣通、Temu、TikTok Shop）憑借高性價比、開創“全托管”模式降低出海門檻、匹配全球達等物流基建，獲得用戶數量和銷售業績爆發式增長。

這些積極信號反映出中國產業鏈綜合能力開始對外溢出。本輪出海是“新質生產力”出海，完全不同于過往依靠低價的貿易出海。中國企業有非常大的機會，在海外市場打造自己的第二增長曲線。

消費端2C（To Consumer），核心是從有供應鏈優勢的產品和產能出海，最終做到適配各地市場的品牌出海。目前消費端的出海代表企業，體現更多的是供應鏈優勢下的性價比競爭力（Temu、TikTok等），這是非常好的開端，但仍只是開始。長期來看，消費出海還是要做到品牌出海，品牌認同才是海外消費者真正的內心認同。

比如韶音科技，全球領先的骨傳導耳機品牌，近七年營收增長50倍，海外營收占比超過70%，以歐美等發達市場為主。韶音成功的核心在于極致專注，“把一米寬的范圍做一公里深”，聚焦骨傳導耳機的范圍，從代工廠起家，通過近二十年的深耕，建立了面向發達市場用戶需求的自主創新能力，是品牌出海的代表。

制造端是2B（To Business），近年來中國制造越來越體現出“智造出海”的特征。“造”代表了產能優勢，“智”代表了產業升級后的中高端能力，包括新三樣、電子產業出海等。智造產業鏈條長、廣、寬，從最上游的礦產到中游加工到下游產品，因此“產業鏈抱團出海”是智造出海區別于消費出海的特點。

“抱團出海”既包括產業鏈上下游協同出海，如新三樣上下游企業協同出海，下游電動車帶動中上游零部件、設備出海，新能源汽車的比亞迪、動力電池企業國軒高科、鋰電結構件的科達利等都是這樣；也包括橫向同環節關聯企業協同出海，如2018年華友鈷業、洛陽鉬業和青山控股共同建設印尼公司，通過風險共擔提高出海成功率。

地緣政治因素有多大影響

地緣政治因素是企業家出海的重要顧慮，我們的確身處復雜的地緣政治環境，但未必是完全負面的環境。復雜就是指既有阻力，也有動力，有的區域是阻力，有的區域是動力，動力和阻力也是實時變化的。中國企業出海時，應該借助動力，規避阻力。

比如歐洲，對華政策上受到美國影響呈現搖擺狀態，但是俄烏沖突影響下歐洲經濟式微，因此更加依賴中國。歐洲內部呈現明顯的分化意見，歐盟委員會主席馮德萊恩推動了對中國電動車反補貼調查，歐洲理事會主席米歇爾對華持溫和態度，2024年4月14日德國總理朔爾茨與德國“商業軍團”奔馳、寶馬、博世CEO（首席執行官）共同訪華，朔爾茨重申德國不會與中國“脫鉤”的立場，德國企業界則傳遞“競爭而不是離開”的信息。

比如中等強國（Middle power）里選擇“第三條路線”、謀求獨立發展的國家，它們需要特別關注，如北約成員國土耳其、傳統上被認為“親美”的沙特阿拉伯，都基于自身利益繼續與中國做生意。2023年“中等強國”GDP（國內生產總值）總量達22.5萬億美元，接近美國的27.4萬億美元，中國企業出海時，這些有一定經濟實力的Middle power，也是不錯的選擇。

出海的本質是全球化，全球化的核心是跨國貿易的機會和風險的平衡。這種機會體現在國家間的貿易往來、價值交換，成本和風險則包括地緣政治、供應鏈安全、關稅、物流等各類成本風險。

全球化經歷了超級全球化、慢全球化、區域一體化三個主要階段。

第一階段，1990年-2008年的超級全球化（Globalization）。1995年在關貿總協定基礎上設立了世界貿易組織（WTO），此后全球自由貿易加速，總體關稅從20世紀90年代16%下降到2008年8%左右，區域間交易成本下降，帶來了大量的跨國貿易和規模效應。中國非常受益于2001年加入WTO，不僅國內迎來經濟的高速發展，聯想、吉利、TCL等企業也是這個階段開始出海。

第二階段，2008年-2018年的慢全球化（Slow globalization）。2008年秋全球金融危機爆發，此后除了利用全球一體化下的比較優勢提振經濟，建立區域本地化服務能力也成為重點。如全球汽車產業鏈在這個時期形成了區域供應鏈（Regional clusters）。

第三階段，2018年至今的區域一體化（Regionalization）。在大國博弈、疫情、沖突等不確定事件的沖擊下，在全球范圍內進行自由貿易的風險和成本顯著增加，以大洲為主導的區域一體化開始成為主導，大量極具影響力的區域自由貿易協定在此階段簽署。如RCEP（區域全面經濟伙伴關系協定）2020年簽署，成員包括中國、日本、韓國、澳大利亞、新西蘭和東盟十國；USMCS（美加墨自由貿易協定）2018年簽署，成員包括美國、墨西哥、加拿大；AFCFTA（非洲大陸自由貿易區）2018年簽署，包括非洲大陸40多個國家和地區。

區域一體化未來很長一段時間將更為凸顯，企業一定要考慮和適應新的全球化環境。比如中國和東盟的貿易往來將持續加速，2023年中國對東南亞的出口額達到5370億美元，東南亞已經超過歐盟、美國，成為中國最大出口區域和對外投資區域。中國出海美國則更需要考慮怎么充分借助美墨加的自由貿易協定，2019年-2023年中國對墨西哥的出口額從464億美元增長至819億美元，增長76.5%，遠超此階段中國出口增長的平均水平（2019年-2023年中國出口金額增長36.9%）。

建設全球化企業的三個階段

出海其實就是建立全球化企業，中國企業家完全可以向其他國家的全球化先行者學習。

中國企業當下的出海，與20世紀90年代日本企業出海有相似性，相似點包括成為全球第二大經濟體，房地產拐點、人口老齡化、對美貿易摩擦加劇等。總結日企出海經驗，核心有以下三點：

（1）宏觀層面：當時日本國內面臨內需飽和、產業升級的挑戰，通過相對優勢的產業出海，在海外再造“影子日本”，日本GNP（國民生產總值）顯著高于GDP，出海的盈利也反哺了國內經濟，既驅動業績增長，又為國內產業升級提供引擎。

（2）策略層面：在選擇出海產業時，日本出海產業從中游制造向上游材料和下游消費轉型，背后的邏輯在于日本國內產業升級先行，出海產業正是其具有全球競爭力的優勢產業；在選擇出海區域時，日企經歷了從歐美向亞洲的轉變，背后邏輯在于優先選擇需求型海外市場。

（3）模式層面：日企出海大多采取“抱團”模式，很少單兵作戰，其中發揮核心作用的是綜合商社。綜合商社為日企出海保駕護航，提供貿易、服務、事業投資等綜合服務，同一商社內、不同商社間表面競爭、私下合作。這種“抱團”能夠產生資源集聚效應，放大回報、降低風險。

成為全球化企業不可能一蹴而就。全球化企業核心是把價值鏈的一個或多個環節在海外配置，因此從價值鏈配置角度，建設全球化企業大致可以分為三個階段：單價值鏈配置（銷售、生產等個別環節出海）、多價值鏈配置（研產銷等主要環節出海）、全價值鏈配置（全球資源整合型，Globally integrated enterprise）。

目前大部分中國企業仍然處于第一階段，主體業務在國內，開始摸索出海。因此會選擇在海外部署銷售能力或者生產能力。

最高階段的全價值鏈配置（全球資源整合型）企業，不僅具備全球化的銷售網絡和運營中心，還有全球化的能力部署。比如研發、制造、財務、風險管控等模塊，都可以被獨立拆分，部署在全球各地最具單點優勢的地方。這方面的典型例子是華為。

華為對于全球化的認識獨樹一幟，認為全球化和本地化是高度統一的，即“Glocalization”。華為輪值董事長胡厚崑主張，“全球化不僅僅意味著運營的全球化、投資的全球化，更需要建立一種新的商業理念。這種理念是將全球市場視為一個單一市場，像在單一市場一樣構建全球的價值鏈，并將全球的優質資源都整合到這個價值鏈里面，使每一個單一節點上創造的價值都有可能在全球范圍內被分享。”

除了先易后難在海外拓展業務，匹配業務所在地配套供應鏈建設，華為非常注重在全球范圍內整合優質資源，華為在全球建立了16個研究所、28個聯合創新中心和40多個專業能力中心。比如在印度建立軟件研發中心、在北歐建立無線系統研發中心、在日本建立工業工程研究中心等。華為通過這些研究所、聯合創新中心和能力中心與全球幾百個合作伙伴合作，將自己的全球價值鏈打造成了一個全球化的創新平臺，華為全球的客戶都可以通過這個平臺，用最短時間分享來自全球各地的最新創新成果。

從“走出去”到走上去，從性價比到質價比

中國企業出海，最熟悉的策略就是低價，一些企業還把國內的價格戰帶到了海外市場。但靠低價“走出去”只是第一步，要在全球站穩腳跟，成為真正的全球化企業，一定要從“走出去”到走上去，從性價比到質價比。

比如華為出海，真正成為全球化企業，正是因為突破了歐洲市場，攻克了歐洲領先的頭部電信運營商沃達豐、德國電信等客戶，才在全球電信行業最為領先的歐洲市場建立了穩固的市場地位，成為全球通信設備市場的龍頭。

日韓的汽車和電子產業出海初期，也是“低價”的代名詞，在歐美市場都是占據中低端市場。隨著全球化的深入，日韓企業逐漸通過產品創新和品牌建設，建立了中高端品牌。如三星在20世紀70年代起主要在海外采取低價擴張，生產和銷售低價格、低技術含量產品，2000年前后通過研發尖端產品，創新引領塑造高端品牌，走進歐美主流市場，轉變為擁有核心技術的創新領導者，成功從走出去到走進去再到走上去。

除了卷價格，一些企業也把卷加班從國內帶到了國外，引起不少沖突，沖突雙方也都言之成理，一方說不奮斗哪兒來的生存發展，一方說工作生活要平衡，人不是商業動物。

“卷加班”背后的深層原因在于企業要保持性價比優勢，以及華人骨子里勤奮踏實的文化底色。這兩方面本身都是非常優秀的特質，但是走向全球時不可避免地會發生沖突。

中國企業的價格優勢既來自制造成本優勢，也來自一定的人力成本優勢。為了將人力成本優勢發揮到極致，就出現了“卷加班”的現象。但只是卷工作時長是不能幫助企業走上去的，最終要比拼的是成果，這就需要更深層次地考慮怎么營造一個良好的環境，讓人才能夠有高質量的產出。

另外，勤奮踏實、奮斗向上的文化底色并不是中國特有，這一點在很多國家都相通，只是表現形式不同。企業出海需要提煉更本質的跨文化底色，提煉共同的價值觀，從而更好地融入世界。比如德國也有非常多的“工作狂”，德國的工程師文化顯著，工程師們嚴謹踏實，同時注重精神層面的激勵。

中國企業出海時還有一個認識誤區，一些企業家認為一刀切地強調合規太僵化，在法治水平高的國家必須合規，在法治水平低的國家就可以走捷徑。我們認為怎么強調合規發展都不為過，尤其是涉及法律層面的合規，這是企業追求成為可持續發展的全球化企業的基礎。

現在的全球地緣政治環境處于高度敏感時期，這個階段出海的企業，做的事情都會被拿著放大鏡來看，雖然各地法治水平不同，但都必須遵守當地的法律法規。如果抱著投機取巧的態度去做，那投機取巧帶來的“回報”就是潛在的巨大風險。

企業家要有“站在月球看地球”的全球化思維

企業若想要做到基業長青，企業的存在就必須讓周圍的人生活變得更美好。“周圍的人”是指所有利益相關者，最緊密的相關者就是股東、員工、客戶，這些是和企業生意最直接相關的角色。同時企業不是孤立存在的，有所在的行業與合作伙伴（競爭對手，經銷商、供應商等上下游合作伙伴），也有當地社區，有媒體、政府、學校等公共機構。這些因為企業的存在能夠影響到的角色，都是周圍的人。

單純從企業自身利益出發，你讓周圍的人過得更好，你也能發展得更好。你和“周圍的人”若能形成共生關系，那你做得越大，你“周圍的人”就過得越好，你也能過得更好；反之，如果你的存在讓“周圍的人”過得更差，你的企業也很難走得更遠。舉個簡單的例子，企業和供應商等合作伙伴，如果都是只顧自己利益，讓對方無利可圖，優質的供應鏈資源最終會流向能和供應商合作共贏的競爭對手。

如上所述，出海的本質是全球化，這就要求中國企業要實現與全世界的價值對接，這是一個時代的呼喚。

價值對接的核心，還是整合全球資源、服務全球市場，以最有效率的方式配置全球資源，提供最好的產品給對應市場。

其中，中國特色與全球價值當然是互相配合的，中國就是全球的一部分，全球價值就是各自拿出自己特色的一部分去做融合。那么當然隨著中國各產業的發展，中國擅長的領域相比過去發生了變化，中國能夠為世界提供的價值也發生了變化。

比如東南亞的汽車市場，長期都是日本車企的天下，日本車企給到東南亞的都是落后幾代的減配車型產品。但是中國電動車發展起來后，出海到泰國等東南亞市場，將全球最領先的電動車以高性價比的方式提供給東南亞市場，這本身就是為當地創造更高的價值。這就是一種多贏，中國特色為全球市場服務。

“站在月球看地球”是長江商學院創辦院長項兵的名言，他還有一個理念是“以全球應對全球”。出海只是一個階段，企業最終目的是成為真正的全球化企業，這就要求企業家絕不能簡單的站在中國看海外，而是要具備全球化思維。

·全球視野：中國企業要站在原生全球化企業的視角，融入當地社區，與當地共建利益共同體，成為全球公民，才能發展得更長遠；

·全球資源：為了服務全球市場，需要整合全球優質的資源，優質的研發、營銷、供應鏈、人才等資源；

·全球市場：把全球作為整體市場來看，海外市場與中國市場怎么互動起來，中國資源為海外，海外資源為中國，基于全球最優質的資源、在全球范圍內建立最佳布局。

編輯：馬克