業財融合視角下國有交通企業全面預算績效管理的優化策略

摘要：當前階段，業財融合的重要價值及功能已得到各行業領域的廣泛認可，但部分國有交通企業內部管理的實施程度仍有提升空間，尤其是業財融合在全面預算績效管理中的貫徹力度依然欠缺。基于此，文章首先對業財融合、全面預算績效管理的相關概念進行剖析；其次，闡述了業財融合視角下國有交通企業全面預算績效管理的重要性，并對業財融合視角下國有交通企業全面預算績效管理存在的主要問題進行了深入探討；最后，結合上述問題，針對業財融合在國有交通企業全面預算績效管理中更好地發揮作用提出幾點對策建議。

關鍵詞：國有交通企業；業財融合；全面預算績效管理；優化分析

我國經濟正處于增速放緩、追求高質量發展的階段，國有交通企業在推進我國交通運輸領域建設、提供優質交通運輸服務等方面起到了積極影響。業財融合在國有交通企業全面預算績效管理中的有效應用，不但能夠大幅提高企業預算績效管理水平，推進會計職能向決策支持型方向拓展，而且可以有效提高企業的資金使用效率，對企業財務風險予以有效管控。因此，深入探討業財融合視角下國有交通企業全面預算績效管理的優化策略，對提高企業全面預算績效管理效果具有重要的實踐價值。

一、相關概念的剖析

（一）業財融合的概念

業財融合是現代企業管理的有效對策，其要求業務與財務能夠突破壁壘，實現深度協作，在此模式中，業務部門動態應與財務部門的數據分析相結合，使信息流動的高效性及透明性能夠得到保障。跨部門的合作模式，不但能夠大幅提高決策的精準性，也使企業能夠更好地響應市場變化提供保障。業財融合能夠為財務部門職能轉變提供有效助力，還能夠將傳統的會計記錄等服務職責，延伸到參與企業戰略規劃與前瞻性決策的管理職能，并借助對企業戰略的深入理解，使財務管理能夠為企業長期發展予以保障，并在日常運營過程中，為企業提供有效的財務職能支撐，幫助企業管理層更好地把控商機，規避風險。有效地管理升級，促使企業管理者在決策時，擁有全面且準確的信息視角，為企業穩步發展提供基礎，提高企業的內部管理效率，增強企業對外部環境的適應能力。

（二）全面預算績效管理的概念

全面預算績效管理是以全面預算管理為基礎，開展的一系列的績效管理工作，能夠將相關的績效管理理念與手段，融入預算編制、執行等全流程中，并將其與預算管理予以有效融合的預算管理手段，實現資源利用的最優化。企業應設定明確的績效目標，保障預算投入均能夠展現出其應有的預算成果與效益。企業在預算執行過程中，有效、持續地監控，保障不同指標能夠按計劃推進，大幅提高預算的有效性與適應性。除了要對企業預算管理狀況做出反應，預算績效管理還要通過數據信息全面反映企業的資金使用和配置情況，以此在掌握企業內部一系列活動經費支出情況的基礎上通過優化管理決策來提升資金使用效益。

績效結果的合理使用，使績效管理不再局限于閉環循環，而是保持開放的狀態，保證績效管理能夠保持良好的動態性推進，并持續從目標設定、日常績效檢視與輔導、績效考核與反饋、結果應用等方面進行全方位管理，不斷促進企業向業務戰略目標發展，為企業實現可持續發展提供助力。

二、業財融合視角下國有交通企業全面預算績效管理的重要性

（一）有利于提高預算績效管理水平

預算績效管理是借助對預算實施的各環節的綜合監督與管理，制定全面評價體系，大幅提高預算管理的公開性與透明度，激發企業員工的工作熱情，提高預算執行的科學性與效率性。在業務和財務鏈接的過程中，企業應借助先進的管理控制系統，保障數據信息共享的即時性，企業各部門應定期結合數據調整預算目標與管理重點，消除信息孤島，加強業務與財務間的整合水平，為資金運作效率提升提供良好前提。同時，在預算項目推進過程中，業務與財務的有效結合，為績效指標的有效監控提供保障，財務部門及時糾正預算偏離的環節，分析差距原因，告知相關業務部門制定改進方案，在下一環節加以執行；業務部門應定期對管理成效予以審視，并向財務部門提供必要反饋和整改措施，使業務與財務都能夠對預算的實際情況開展定期的交流與總結，為持續優化預算績效管理體系提供堅實基礎。

（二）有利于會計職能往決策支持型方向拓展

傳統的會計工作，是對已發生的經濟活動予以記錄與監督，滯后性相對較強，部分早期資金管理依然停留在過去行為的回顧與檢測。然而，隨著全面提升預算管理與績效考核的要求，會計部門的職責應向更為深入的企業決策方向轉變。當前階段，財務部門不再局限于對歷史數據的整理，而應在預算的制定上展現出更多的精細化與科學性，在此過程中，財務管理的焦點，正在從事后評價逐步轉向為決策提供支持。在業務與財務的深度融合中，財務職能應提前介入，主動為各業務環節提供資金規劃、成本評估與利潤預測等預見性服務。財務人員應對業務信息的深刻分析與未來走向的準確預測，將分析結果反饋給業務團隊和決策層，提高決策過程的科學性與前瞻性。

（三）有利于提高資金使用效率

國有交通企業要想實現健康穩定發展，就必須確保資金管理工作實效。當資金管理出現問題，則極易導致資金短缺，對項目實施與企業日常運作造成不良影響。企業應將業務與融資規劃緊密結合，讓財務人員能夠深入了解業務發展和資金需求，為項目預算精準執行與申報工作持續推進提供保障。此外，在項目執行階段，業財融合可幫助企業實現資金高效配置與使用，避免由于資金問題而阻礙項目進程。

（四）有利于控制財務風險

將業務與財務的工作相結合，使預算績效管理深入到日常工作，財務部門能夠向業務團隊提供細致的數據支持，促進業務團隊根據市場動態制定更為科學的發展戰略，有效預防市場與資金方面的潛在風險。同時，跨部門的密切合作，幫助企業打破信息孤島，實現信息的對稱性，減少數據滯后問題，提高風險應對能力與財務管理效率。

三、業財融合視角下國有交通企業全面預算績效管理存在的問題

（一）事前績效評估環節缺失

在預算管理的實踐中，事前績效評估問題較為突出，其要求基于企業的職責定位、未來發展及申報國有交通項目的必要性，借助客觀、科學的評估手段，對項目成立必要性、資金投入經濟性、績效目標合理性以及實施計劃可操作性進行全面審視。國有企業的預算項目通常為持續性性質，諸如某國有交通企業的“線路改造”項目，其目的在于支持交通運輸線路的高質量運行，該項目每一年的績效目標的相似度相對較高，一旦財務人員為追求流程的“高效”，對事前績效評估的必要性缺乏關注，仍使用過往的績效目標與指標，業務部門的溝通調整水平便無法保障。尤其在企業內部資金極為緊張，國有交通企業落實過“緊日子”的政策要求前提下，導致預算管理過于傾向于項目與資金的保障方面，輕視了資金使用的績效與效果，“重核算、輕管理、重支出、輕效果”的觀念與現代財務管理的要求相悖且較為滯后。

（二）績效目標值準確度不高

在預算資金管理中，績效目標不但能夠為資金合理分配提供指導，而且已經成為評價投資效果的主要手段。績效目標，主要包括總目標與具體績效指標，其能夠對資金產出與預期效果予以衡量，國有交通企業的戰略目標，較多集中在經濟效益與社會公眾服務，如“通過經營發展不斷提升自身經營效益”“通過科學有效管理為社會公眾提供優質交通服務”等，其均需要較長時間才能充分體現，且成效難以用量化指標直接衡量，加之部分企業領導層并未對績效管理予以足夠關注，相關的規章制度缺乏完善性，導致業務部門對于績效管理的認識存在偏差，仍舊固守于傳統觀念，其認為績效管理是財務部門的職責，對業務與財務的深度融合缺乏關注。認知脫節不但會減弱業務部門對財務工作的支持，而且也會使財務部門無法精準把握企業業務整體的發展方向，對業務產出及效果的理解也不夠深入，進而為了工作的便利，設置過于保守或樂觀的績效目標，該做法看似簡化了管理流程，實質上卻忽略了績效目標的全面性與指標的精準性，無法真正體現出預算資金使用的有效性及合理性。

（三）績效運行和評價缺乏監管機制

在企業的財務管理體系中，監控預算執行與績效目標的實現極為關鍵，其要對資金使用與既定目標的完成情況予以持續的監督及評估。盡管監控能夠保障資源有效利用及企業目標實現，但在實踐過程中，部分企業及部門表現出較強獨立性，缺乏能夠橫向統籌監控的架構，使各部門在執行預算和績效的過程中，缺乏相應的協調與指導。此外，如果業財雙方在管理實踐中存在信息不對稱的情況，則容易導致績效目標偏離以及支出與項目進度不同步等問題。通常而言，企業需要按照預設績效目標，對預算支出的各個方面進行綜合評價，其主要包括自我評價、內部部門評價以及外部審計等多個層面。然而，實際操作中，業務部門在進行自評或內部評價的過程中，由于對未來預算安排和獎懲制度的考量采取保守態度，大幅限制了評價的深度與公正性。業務部門在報告績效指標完成情況時，過于關注部門利益的保護與提升，對實際執行情況缺乏客觀性分析，導致評價結果無法真正體現出實際狀態，企業不但會對績效目標實現程度的有效把握帶來影響，而且還會對未來決策與資源分配造成阻礙。

（四）績效結果應用缺少獎懲機制

在國有交通企業中，績效評價結果的應用是衡量預算管理有效性的主要環節，其能夠借助對評價數據的分析與運用，指導預算編制、政策優化及管理改進。然而，在實踐過程中，其未得到應有的重視。在眾多企業里，績效管理的責任時常由財務人員額外承擔，其本身飽受日常財務工作的重壓，導致獎懲失衡矛盾的局面。盡管在財政監督下，企業對預算執行與績效評價結果的形式性較為關注，卻未能建立起與評價結果相關聯的激勵與約束機制。即便某些企業建立了相關機制，但因實施過程中遭遇過多障礙，其機制無法真正起作用，包括管理層的不重視、運行機制的缺陷或者是執行力度的不足等，導致績效評價淪為表面化形式，其成果未能有效轉化為推動企業持續發展和效率提升的實質性措施，大幅削弱了績效管理的價值。

（五）信息化水平有待提高

信息化建設不足已成為現階段制約國有交通企業全面提高預算績效管理工作實效的重要因素之一。一是部分企業對于先進預算編制軟件的應用程度不足，致使預算編制工作效率及質量受到不利影響；二是業財系統之間表現出明顯的脫節現象，導致在整合與共享業財數據時存在較大難度；三是績效考評信息系統建設存在較大提升空間，無法及時精準地采集和利用關鍵性數據信息，并且項目執行的實時監控和資金使用情況的透明度不足，加劇了管理工作的難度；四是業務部門在數字化管理方面的能力不足，嚴重阻礙了管理效率的提升，導致企業在全面預算績效管理方面的信息化水平不高，大幅降低了管理效率，其質量也得不到有效提升。

四、業財融合視角下國有交通企業全面預算績效管理的優化策略

（一）做好頂層設計

為深化國有交通企業在全面預算績效管理方面的有效實踐，企業領導層務必要提升對全面預算績效管理的認識，強化領導層在預算管理中的主導作用，使其能在推動業務與財務深度融合中發揮重要作用，以此保障頂層設計貫徹實施。合理的戰略布局，能夠有效激發各相關部門共同協作的熱情，提高工作的主動性與協作性。

國有交通企業時常面臨人才結構復雜與人員流動性大等挑戰，人才素質的不均衡狀態凸顯。在此情況下，國有交通企業要優化預算績效管理的崗位配置，定期組織開展培訓活動，在提升預算績效管理人員綜合素養的基礎上提高業財人員對于預算績效管理的認知。在實際工作中將績效目標的設立、實施和評價與部門的業務活動以及員工的考核相結合，使全體成員從“被動達標”轉變為“主動追求”，在心態上樹立對資源使用效率負責的積極觀念。

加強管理體系的建設，是提高預算績效管理效率的有效路徑。國有交通企業要根據行業特性和企業實際情況，構建全面的管理體系，覆蓋預算申請、執行、監控、評價等全流程，通過規范化、制度化的引導來消除業財雙方之間的隔閡，同時要在不斷優化工作流程的基礎上開展動態化監控。從財務和業務部門抽調優秀人才組建專門的工作小組，增加預算管理的業財融合程度，為科學高效開展預算管理工作以及提升預算績效管理水平提供有力的支持與保障。

（二）構建科學的綜合管理體系

1. 事前謀劃，夯實基礎

在推進業務與財務深度整合的大環境下，國有交通企業須優先對內部業務流程與發展目標進行全面梳理，保證溝通無障礙，同時深入分析所處行業的動態與經濟狀況，對相關業務數據進行精準把握，并開展周密的風險評估。業財雙方要通過協同配合的方式開展業務規劃，確保戰略發展決策的一致性。基于預算績效管理框架，企業財務部門通過加強與第三方專業機構的交流與合作，不僅要對項目資金使用必要性和經濟性進行考察，同時要對預定績效目標合理性以及實施計劃的可行性予以公正審視。在資源總量有限的情況下，有效提升工作質量與效率，保障預算績效管理工作的順利推進，促進企業持續健康發展。

2. 事中控制，突出實效

在現代化的企業管理中，財務團隊應密切跟蹤業務進展，保障實時掌握相關動態，優化監督與控制機制。在預算規劃時，應將大的項目拆分為更細致模塊，更精準地管理逐項環節，保障項目目標的順利實現。隨著技術進步，特別是數據分析手段與智能化辦公的普及，國有交通企業的財務管理應跟進時代潮流，有效利用現有的技術平臺或建立自有的數據系統，在實現業財信息有效對接的同時提升信息傳遞效率，為預算執行與績效監控提供有力支撐。國有交通企業發揮信息化手段的應用優勢，既能夠強化事中控制，還有助于提升績效評估準確性。

3. 事后總結，資源共享

在進行業務與財務協同的績效管理活動時，周期性地分析與總結，不但能提升管理效能，還能促進企業發展目標的實現。國有交通企業的業務多涉及交通運輸基礎建設項目、交通運輸服務項目等，根據重要性原則，在實際工作中可圍繞項目運行節點、項目管理要點等內容由企業主要領導組織開展座談會議，使財務與業務團隊共聚一堂，分享工作經驗的同時，探討問題與解決策略。財務團隊應借此機會對業務活動中風險予以剖析，以此優化資源配置以及提升資金利用效率。而業務團隊要依照相關建議或意見，提升自身業務執行力，為預算績效目標有序達成提供保障。

（三）完善指標體系和支出標準體系建設

國有交通企業在構建全方位預算績效管理框架的過程中，所設置的績效指標應與國家政策、企業本身長遠規劃相對接，并將其具體到當前預算投入的范疇與預期成效。創建有效的指標體系，更需要融合定性與定量的評判標準，以及兼顧各類指標的通用性與特異性。當前階段，國有交通企業已經采納了行業內廣泛認可的核心績效指標。在此基礎上，業務與財務部門需攜手打造三級指標體系，以此體現國有交通企業的行業特征及發展方向，同時通過展現具體執行成果來打造符合國有交通企業發展需求的預算績效指標庫。

為持續強化內部支出標準，保證指標標準值的科學性與合理性，企業應依托內部業務數據予以持續性分析，并采用科學方法進行計算，形成“支出標準×使用頻次”的量化管理體系。例如，對某國有交通企業改造專項資金的管理項目，其應對人工數量與改造時長予以評估，并將不同改造項目劃分為大型、中型、小型三個層級，再結合改造類型以及項目運行優化等方面，綜合考量項目改造成本，制訂出不同的支出標準。

（四）加強績效評價結果的應用

將預算績效評價的成果轉化為實際行動，是保障企業資金使用效益最大化的有效方式，轉換過程中的重點是要求企業能夠制定明確的責任體系，使每個部門乃至每位員工均能夠清晰地認識到自身職責，明確的責任分工可大幅提高企業工作人員對業財融合背景下全面預算績效管理予以關注。為了更好地推動預算績效管理的深入實施，企業在快速鎖定問題的同時，還應尋求積極的解決對策，以免同類問題頻繁滋生。因此，國有交通企業應落實以評價結果為基礎的獎懲制度，將績效評價與資源分配、年度評審緊密相連，企業要根據現實發展需求，結合年度預算績效目標與前一年評價結果，為各業務部門下發績效考核任務書。年終時，管理團隊將結合任務書中的多項指標，對不同部門的表現進行評價，并將其評分結果，與個人年終獎金相關聯，構建預算績效評價結果與部門及個人的利益相關聯的科學考核體系，提高了績效管理的實際執行力，為預算績效管理的質量提供必要保障。

（五）推進管理信息化建設

推動預算管理現代化建設是提升國有交通企業預算工作效率和效益的重要途徑，預算管理轉型也需要依賴于信息技術的廣泛應用，用以提高管理流程的效率、透明度及科學性，保障預算編制、執行、績效管理、監管等方面的協調統一。其一，要加大對信息化建設的資源投入，建立健全預算管理信息系統，對預算編制、執行、監控和評價等環節做出集中統一處理，確保數據的完整性與時效性，減少人為錯誤與重復工作；其二，在梳理企業內部信息系統的基礎上推進業財系統之間的有效對接及數據共享，以此對預算執行開展全過程跟蹤，并能夠嚴格按照相關規定予以操作，減少資金非規范使用的同時，提高資金使用效率；其三，企業還應組建獨立的績效評價平臺，在細化預算績效管理目標的基礎上對其進行定期的監控、評價與反饋，確保各項預算績效管理可以在可視化、相互制約的條件下穩步推進，以此提升預算績效管理工作水平；其四，設置項目全程監控功能，在實際工作中要對項目預算的編制、審批、執行、調整和結算等各個階段予以實時監測，充分、全面掌握項目進度、成本、質量與潛在風險，大幅提高項目管理的規范性與安全性，有效預防風險。

五、結語

綜上所述，國有交通企業內部管理的現代化轉型務必要將經營活動與預算績效管理有效結合，全面提升預算績效管理質量。現代化的轉型要求企業能夠從實踐出發，打造與自身發展相關聯的管理架構，不斷優化、改善其流程，樹立并實踐以結果為導向的全面預算績效評價文化。因此，優化全面預算績效管理措施的有效落實，可有效保障企業資金的高效運用，為企業能夠在激烈市場環境中實現高質量發展提供良好的先決條件。

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（作者單位：福建路信交通建設監理有限公司）