民企謀求出海新“船票”

11月25日—29日，國家發展改革委聯合中央統戰部、全國工商聯舉辦新時代民營經濟人士培育賦能第四期培訓班。本次培訓的主題為“加強分類指導，助力民營企業提升國際競爭力”。5天時間，從上課聽講到實地調研，再到討論交流，企業家們暫時放下了董事長、總裁的身份，沉浸式當起了學生。他們來自不同領域，但懷揣著同一個愿景——揚帆出海。

“時代已經變了，我們在考慮如何實現產業鏈‘抱團出海’。”

“過去沒有考慮過出海，現在條件成熟了，我們必須要出海。”

“國際競爭非常激烈，我們能做的就是比別人快半步。”

……

2024年前10個月，我國貨物貿易出口同比增長5.2%，顯示出強大的發展韌性。數字背后是越來越多的中國企業選擇揚帆出海，“不出海，就出局”已成為行業共識。

借助此次培訓的契機，《中國經濟周刊》記者深度采訪了不同行業領域、不同背景經歷的民營企業家，他們中有海外經驗豐富的“老手”，也有正要出海的“小魚”；既有開疆拓土的“創一代”，也有剛接過父輩接力棒的“企二代”，通過他們的故事展現中國民營企業正在如何走上更深、更廣、更高質量的出海之路。

“三蹦子”變身美國街頭潮品

“倒車請注意，倒車請注意……”這句在農村常聽到的魔性提示音，如今正響徹美國街頭。

自今年年初，俗稱“三蹦子”的中國農村出行神器電動三輪車，在美國持續掀起熱潮，成為不少美國人的“Dream Car”（夢中情車）。一時間，美國本土消費者瘋狂下單中國產電動三輪車，使原本幾千元人民幣的電動三輪車在美國身價倍增。

不僅在美國，東南亞、非洲都有中國電動三輪車的身影，“三蹦子”成功“蹦”出海。在電動三輪車揚帆出海的浪潮中，淮海控股集團是代表企業之一，出口貿易量在行業領先。這家擁有48年歷史的民營企業，從賣人力三輪車到摩托三輪車，再到電動三輪車，從“賣縣域”到“賣全球”，如今已成為新能源微型車輛產業鏈鏈主企業，業務板塊涵蓋新能源微車、新能源汽車、核心零部件、淮海基金等，產品遍布120多個國家。

“這次火爆算是意外之喜。”培訓班期間，淮海控股集團副董事長安桂辰接受了《中國經濟周刊》記者采訪。他坦陳：“我們之前在歐美市場一直主推ebike，也就是電助力自行車。我們過去總認為‘三蹦子’更適合發展中國家。萬萬沒想到，它在美國成為一種有文化屬性的潮品。”

安桂辰出生于1992年，曾有多年歐美生活學習經歷。“那會兒國外朋友問我家是干什么的。我解釋了很久，他們還是沒能理解。因為他們沒接觸過電動三輪車，還以為是兒童騎的小三輪。”安桂辰笑著回憶往事。

對于“三蹦子”爆火，安桂辰認為，這并非僅僅是外國人的好奇心理使然。

“產品真的非常符合他們的使用場景。”安桂辰向記者解釋道，“有句玩笑話挺形象，‘在美國扔個垃圾，都習慣開車去’。許多美國家庭都有皮卡，開皮卡去幾公里之外的地方采購是很日常的生活場景。但皮卡排量大，相比之下，電動三輪車既經濟實惠，又方便舒適。所以產品一出現就受到追捧，對美國的皮卡市場帶來了不小沖擊。”

當記者問及將產品推向海外時是否遇到過文化差異時，安桂辰難掩興奮：“我剛才就是想和你們聊這個，這事兒特別有意思。”

“雖然都是電動三輪車，但因為國情、文化不同，各國對產品的認知完全不同。”安桂辰舉例說，比如泰國流行乘用三輪車，對載人出行要求高；孟加拉國則對外觀有“迷之執著”，會要求廠商在外觀上貼合當地文化。“比如讓我們在車輛上焊接星星、月亮等帶有文化屬性的配件，讓車看上去充滿本土風情。”安桂辰說。

“我們在非洲也賣得很好。一般三輪車的座椅側面會有一個小工具箱，在非洲，他們往往要求把箱子做大，你知道是為什么嗎？”安桂辰反問記者。

“是為了放更多工具？”記者問道。

安桂辰笑著搖搖頭：“他們是想將這個工具箱改造成坐的地方，因此要求我們加固、加大，還要放一個坐墊。你想象一下，在非洲，開著電動車，旁邊坐著工人，后面拉著貨物，那絕對是‘土豪’級別的享受。”

“非洲市場對音響的要求還特別高。國內產品沒有這種配置，最多帶個喇叭。但非洲客戶不一樣，他們需要裝很大的擴音器，開車‘炸街’，特別拉風。”安桂辰說。

在安桂辰父親安繼文的帶領下，淮海控股集團走過了40多年的風雨歷程，如今安桂辰逐漸接過父親手里的“接力棒”，參與集團管理。作為下屬兼兒子，若是與父輩在集團發展決策中出現分歧，安桂辰將如何面對？

對此，安桂辰非常坦誠。“在企業里，我們首先是同事，不能只用父子關系來看待。不能說他是老爸，我是兒子，在家里怎么樣，在公司層面也這樣。既然他是企業的主要負責人，我就會用專業的方式跟他溝通工作。現在我們也建立了互信的交流模式，既保證專業，也不能影響父子感情。”他笑著說。

談及作為“企二代”的責任，安桂辰表示：“人的生命是有限的，但事業卻可以無限延續，每代人扮演的角色不一樣。比如我們家最早做人力三輪車，現在是新能源，未來30年可能又會發生變化，每一代人要擔負起這代人的責任。”

“事業的發展，無論延續多久，都要跟著國家方向走。我們每一天的努力奮斗，不僅是為了企業，更希望能為國家作出貢獻。”安桂辰強調。

在全球基建行業，

“中國”已成金字招牌

長久以來，“品牌”常被視作中國企業在國際市場上的短板。但作為一家以基礎設施投資、建設、運營與管理為核心產業的企業，太平洋建設集團有限公司的情況卻恰恰相反。

“實際上，太平洋建設的品牌在國外比國內更響亮。”太平洋建設集團有限公司董事兼 CEO 劉安琦接受《中國經濟周刊》記者采訪時自豪地說。

“因為在基建行業，‘中國’兩個字就是金字招牌。國際上，人們看到你是一個世界500強中國建筑民營企業，就相信你的基建肯定做得不錯。”劉安琦說。

然而，出海之路也伴隨著風浪，即使作為世界500強企業，太平洋建設也曾遭遇挑戰。

“我們最早走出去的時候也吃過虧，比如不了解當地的勞工政策。”劉安琦坦言，“進入市場后，我們曾遇到實際情況與政策描述相悖的情況。由于我們對很多當地規則不了解，因此花費了大量時間研究各地社會文化。”

如何更好地了解當地情況，融入當地？太平洋建設的解題思路是成為一家本土企業，“進哪里門、做哪里人、說哪里話、辦哪里事、盡哪里責。”劉安琦透露，近年來太平洋建設通過招募本土員工、與本土企業合作的方式，大力推進本土化發展。

但一個問題的解決，又會帶來新的考驗，如何管理跨國團隊成為太平洋建設接下來面對的必答題。

“一是語言問題，這不難解決。”劉安琦頓了頓后說，“第二是員工效率問題。很多人認為一些新興市場工資水平低，可以節約成本。但他們忽略了效率問題，因為各地教育水平、經濟發展程度不同。表面上看發的工資少了，但如果算上時間效率和產品合格率，成本并沒有降低。”

為此，太平洋建設想了不少辦法，“我們舉辦了很多富有當地特色的活動，在尊重當地習俗文化的基礎上，讓本土員工接受具有太平洋建設獨特DNA的企業文化，讓他們快樂地工作。”劉安琦說。

作為一家在東南亞、中東歐、非洲等地都有布局的企業，太平洋建設進入海外市場前怎樣做市場調研？

“我們主要考慮三個方面：一是政治穩定性，這是前提；二是法律環境，這映射了當地的誠信水平；三是技術標準問題。”劉安琦說。

據劉安琦介紹，太平洋建設相當重視國際國內組織的各種展會平臺，比如積極參與東博會、鏈博會、進博會等，加強與國際市場、同行企業的交流。

“參加展會是品牌展示的好機會，能讓更多人聽到我們的聲音。我希望太平洋建設能作為中國品牌的一份子登上國際舞臺，用全球視野鑄就民族品牌、以民企之力助力大國外交。”劉安琦說。

出海新攻略：不卷價格，卷質量

海外項目所要經歷的困難常常難以預料，巨力索具股份有限公司總裁楊超向《中國經濟周刊》記者分享了自己的一段經歷。楊超的高中時光在英國度過，大學在美國，有豐富的海外經歷。他告訴記者，自己回國后參與集團的第一個項目就是卡塔爾世界杯主賽場項目建設。

回想當時的歷程，他用“困難重重”四個字總結。

據了解，巨力索具負責卡塔爾世界杯主賽場盧塞爾體育場整個屋頂索膜結構體系的設計、供貨及安裝總承包等工作。體育場的屋頂為雙曲面構造，采用魚腹式索網結構，屋面面積達到67000平方米，被業內公認為世界上同類型索網體系中跨度最大、懸挑距離最大、結構最復雜、設計標準最高的索網屋面單體建筑。

標準差異也給施工帶來了挑戰。楊超介紹：“項目采用的是歐洲標準和美洲標準作為計算和驗收標準，兩種標準融合在一起，很多地方需要大量溝通。”

更為棘手的是，偏偏在建設過程中，又碰到了疫情，卡塔爾世界杯一度延期。“整個壓力全部集中在那個時期。我和團隊差點干得沒有信心，當時我也跟父輩們講這東西真的很難做。”楊超回憶道，“但好在我們堅持下來了。我們在當地和央企合作，大家身上都有一種責任擔當。”

楊超參與的卡塔爾世界杯體育場項目，正是巨力索具近年來布局海外市場的一個縮影。公開資料顯示，巨力索具已形成覆蓋全國及歐美、澳洲、日韓及東南亞等七大市場的營銷服務網絡，目前在全球100多個國家和地區建立了銷售網絡，且均直接面向終端客戶，參與阿爾及爾機場新航站樓、阿聯酋“迪拜眼”大飛輪、新加坡大士南船廠、巴基斯坦港口碼頭、馬爾代夫中馬友誼大橋、安巴深水港碼頭等海外項目。

與很多企業選擇由易到難的出海路徑不同，巨力索具一開始瞄準的就是歐洲市場。楊超解釋：“我們認為，如果能成功打入高標準市場，那么未來進入其他市場就相對容易。在索具領域，歐洲品牌在全世界都是被認可的，如果我們能夠與他們同臺競技，自然也會獲得認可。”

“這個思路是父輩經過深思熟慮的選擇，我們走的就是這樣一條出海道路——不依賴低成本、低價競爭，從產品質量方面入手。”楊超笑著說。

那么，作為年輕一代的接班人，楊超想走的出海道路，和父輩是否有所不同？

“從理念上看，年輕一代和老一輩企業家并無太大區別，都是要積極走出去。巨力索具是從縣域走向全球，很早就樹立了‘走出去、請進來’的企業文化，如今我們也在傳承父輩的理念。方向并無大的不同，真正的差異在于時代進步賦予我們更多的技術手段、方式方法，比如數字化、自動化甚至智能化的運用。”楊超坦言。

如今，智能化、數字化的浪潮正推動傳統制造業轉型升級。新與舊的碰撞，老一輩與年輕一代的交替，在這一過程中不斷激發出火花。如何平衡傳統經驗與創新思維？

“由于時代不同、技術發展日新月異，如何將先進技術與傳統產業融合并實現應用端落地，這是新一代巨力人學0e3d7336d551a52434d27bdec9cf4e45597c14651d75180161fe5e413a31f9a4習更多、思考更多的關鍵點。”楊超說。

他也多次強調：“沒有父輩的傳統經驗積淀，就沒有現在的巨力索具。現在需要的不僅是創新，更要實現新老管理理念融合的創新。”

在采訪過程中，楊超屢次提及科技創新對傳統產業的賦能作用。“傳統制造業轉型的方向已經非常清晰。我現在思考的是如何將AI、大模型這些技術融入到傳統制造業。以前由于技術不夠成熟，很多東西難以想象，但現在時代給予了我們機會，企業要用腳踏實地的行動奔赴充滿想象的未來。”

出海“小魚”也有大志向

參加此次培訓班的，不乏嶄露頭角的新秀，深圳鯤云信息科技有限公司戰略副總裁盧逸就是其中一員。用他自己的話來講，在出海征程中，鯤云科技還是一條“小魚”。

“我們目前處于正要出海的階段，正在摸索這條道路。”盧逸告訴《中國經濟周刊》記者，企業成立于2017年，目前國內業務覆蓋智慧能源、智慧城市、智能制造20 余個垂直領域，與1000余家合作伙伴攜手落地超過4000個項目。公司主業聚焦創新架構 AI 芯片研發，如今已成功實現可重構數據流AI芯片的規模化商用。

“起初，我們更多是想怎么把國內業務跑通。”盧逸坦言，“伴隨著各種條件成熟，我們陸續接到一些海外訂單，出海也就水到渠成了。”

他透露，面對這一新機遇，鯤云科技正積極探索如何將產品規模化推向國際市場，從出海業務流程的構建、客戶接洽到銷售策略的安排，期望構建一個系統化的海外業務體系。

盧逸是一名“90后”，在非洲和亞洲都有工作經歷。他告訴記者，鯤云科技是一個非常年輕的團隊，基本都有海外背景。“這也是一個優勢，讓我們能更容易接受新鮮事物。”盧逸說。

作為一條迅速成長的小魚，鯤云科技也在不斷評估海外市場的風浪。“最大的挑戰還是如何在海外持續培育商機，而不是像打獵一樣，遇到一單做一單。”這也是盧逸參加此次培訓班想獲得的答案。

“我們還在不斷學習、不斷打磨。”盧逸分享道，“這次培訓讓我們在幾天的時間里，密集接觸全國各地優秀的出海企業，是很寶貴的機會。有科技企業分享經驗時提到，出海后，產品海外售后維保服務很難跟上，因為成本很高。這就要求企業自身的產品非常過硬。這一點給了我深刻的啟示。”盧逸說。

對于鯤云科技的國際化之路，這名“90后”管理者充滿了信心。

“不論在海外還是國內，我們的核心競爭力就是芯片的架構優勢。我們的可重構數據流AI芯片能夠突破內存墻瓶頸及制程工藝逐步放緩的制約，實現芯片利用率和實測性能指標的數量級提升。簡單來說，就是能夠以更少的錢買到更多的算力。”盧逸自信地說。

談及具體的出海規劃，盧逸透露，鯤云科技正在嘗試兩種道路。“一是直接面對海外客戶：二是‘搭船出海’，與具有豐富出海經驗的企業合作，抱團出海，這也是我們正在做的事情。”

責編：楊琳 yanglin@ceweekly.cn

美編：孟凡婷