論激勵理論在機關事業單位績效考核中的應用

隨著改革開放的持續推進和經濟的高速增長，機關事業單位所面臨的挑戰越發嚴峻，新形勢對機關事業單位人事管理工作提出了全新的要求。將激勵理論融入績效考核中有助于提高干部職工的專業素質與創新能力，機關事業單位應當著眼于構建團隊績效管理和激勵機制，從而提升干部職工工作積極性與歸屬感，為單位人力資源管理工作的開展提供有力支持。

在改革持續推進的新形勢下，為更好地適應社會發展需求，機關事業單位應強化人力資源規劃和戰略管理。激勵理論屬于管理心理學的分支，強調個體受外部刺激和內在動機影響下而表現出某種特定行為。從激勵理論視角系統性分析干部職工的發展需求，優化完善現有績效考核方式，對于激發干部職工工作熱情、提升其競爭力、促進機關事業單位健康穩定發展具有不可替代的作用。

一、激勵理論在機關事業單位的應用背景

（一）主要的激勵理論概要

激勵是滿足個人需求并引導規范其行為的過程。自20世紀30年代以來，眾多西方學者從多個角度圍繞如何激勵人這一核心問題展開研究，由此衍生出內容型、過程型、行為改造型三種不同類型的激勵理論。目前主流的激勵理論主要有如下幾類。

一是需求層次理論。該理論由美國的心理學家馬斯洛于1943年在《人類動機理論》一書中首先提出，該理論認為，一個人的需要由低級到高級可以大致劃分成五個維度：即生理性需求、安全性需求、社交性需求、尊重性需求、自我實現的需求（最高層次的需求），最高維度需求是指人在充分發揮自己能力的前提下實現自己的最大價值。

二是雙因素理論。該理論由美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代末從“滿意”和“不滿意”兩個維度對員工進行調查發現，發揮滿意因素的鼓勵作用，可以引導管理人員產生一定的滿足感，但是如果管理人員受到不滿意因素的影響，會產生偏見，出現消極行為。雙因素理論的本質是指員工在進行日常工作過程中自身的工作積極情緒是會受到其他因素的影響，而導致員工工作積極性發生變化的因素一共可以分為兩種，分別為保健因素與激勵因素。激勵因素是指企業在進行日常管理的過程中與員工未來發展有著密切關系的心理狀態，比如說職位晉升、獎金分發、自我展現、企業認可度、工作成就感等。

三是期望理論。該理論也被稱作“效價-手段-期望理論”，由北美行為科學家維克托·弗魯姆在其著作《工作與激勵》中提出的，屬于管理心理學和行為科學的理論。用公式可以將該理論表示為：激動力量=期望值×效價。該理論的公式表明，人們的積極性調動程度取決于期望值與效價的乘積。換句話說，人們對目標的掌握程度越高，達到目標的可能性就越大，動力就越強，熱情就越高。

（二）激勵理論與績效考核的關系

激勵理論與績效考核同屬于機關事業單位人事管理中的重要組成部分，在實際工作中二者關系密切，相互作用。一方面績效考核能夠為激勵方案的制定提供事實依據。在管理實踐中，績效考核以實現組織目標為核心，針對表現優異的干部職工給予更多獎勵，在反饋專業技能與創新能力的同時緩和績效考核中的矛盾與沖突，也能夠促進干部職工提升自我激勵水平；另一方面激勵理論的應用有助于績效考核內容進一步補充完善。激勵的應用效果需要以績效考核為載體，通過內在與外在兩方面采取激勵措施，實現努力與獎勵掛鉤，引導干部職工關注績效考核結果并提升工作積極性，管理者也能通過觀察激勵措施應用成效，發現現有績效考核制度中存在的問題并加以優化，使績效考核結果更加精準。

（三）激勵理論在機關事業單位應用的必要性

一是激發干部職工工作熱情。機關事業單位較其他類型企業而言就業環境更為穩定，干部職工待遇與工作情況、出勤情況、日常表現和業績等要素無較大關聯，但相應地也會在長期工作中喪失工作熱情。激勵理論的引入可以從心理學、組織行為學的角度出發，以物質或精神獎勵形式滿足干部職工的內在需求，從而提升人力資源管理效率。

二是增強職工認同感與歸屬感。認同感是推動機關事業單位干部職工積極工作的原始驅動力，歸屬感則是干部職工融入組織，形成團隊凝聚力的關鍵。認同感與歸屬感受薪資待遇、工作環境、人際關系、個人成長空間等多方面因素影響，在激勵理論框架下，干部職工通過努力工作在績效考核中脫穎而出，在得到偏好和喜歡的激勵的同時，使干部職工得到外部的肯定，同時促進其自我價值的提升。

三是提高人力資源管理水平。現階段國家正處于百年未有之大變局，機關事業單位要充分把握人才這個第一資源。傳統人力資源管理模式較為死板，在崗位分配合理性方面亟待加強，激勵理論的應用可以使績效考核更加科學，能夠激發干部職工的工作動力，促使其將自身價值與單位的整體發展相聯系，最終實現人力資源管理工作效率和質量的全面提升。

二、激勵理論在機關事業單位績效考核中的應用現狀

（一）現行績效考核模式無法完全體現激勵理論導向

激勵理論強調采取特定的手段來改造或轉化人的行為。然而就目前實際情況來看，部分機關事業單位在績效考核的過程中沒有充分分析人員工作表現、工作質量等要素，也沒有針對不同層級、不同能力的人員設置合理的薪酬福利體系，激勵理論應用的缺失，使得部分干部職工在重復的考核工作下容易產生倦怠心理，不利于單位吸引和留住人才。

（二）績效考核制度設計不完善導致激勵與考核脫節

《事業單位工作人員考核規定》雖已明確強調干部職工應具備的基本素質，但相關要求量化不足。由于部分單位通常會將上級部門制定的考核指標直接攤派到個人，過多的績效考核指標導致基層干部職工難以識別和優先處理重點工作，從而影響了績效考核結果的可信度。此外，現階段部分機關事業單位在開展績效考核時主要以年度考核為主，忽視了季度考核與半年度考核的重要性，績效考核的周期過長，無法準確判斷干部職工的實際工作能力與效率。以上種種因素造成激勵機制與績效考核之間的嚴重脫節。

（三）現行考核模式中的激勵方式較為單一

目前絕大部分機關事業單位的激勵方式普遍聚焦于職務晉升、獎金、物質福利發放等方面，一定程度上忽略了在精神方面的激勵需求以及干部職工職業生涯的規劃，這與需求層次理論不相符合，績效考核結果無法有效轉化為機關事業單位的運行效益，降低了激勵與考核的實際效用。

（四）考核中的溝通與反饋缺乏激勵理論驅動

從一些機關事業單位的績效管理現狀來看，其還存在著較為濃厚的行政管理色彩，考核結果缺乏反饋，使得干部職工難以了解自己的不足之處，容易產生誤解。此外，由于缺乏有效的溝通與交流，績效管理人員很難及時獲取到干部職工的最新思想動態。從激勵理論的角度來看，就是缺乏對干部職工“實際需要”與“現有能力與目標”的深入了解，使得激勵缺乏針對性，考核出現偏差。

三、激勵理論在機關事業單位績效考核中的具體應用策略

（一）優化激勵體系

一是實施差異化考評與激勵。機關事業單位擁有眾多科室，其職責分工不盡相同，從需求層次理論與期望理論的角度出發，應對不同部門的干部職工采取差異化的績效考核方法。例如管理崗要堅持重實干、重實績的用人導向，績效考評應偏向于內部流程量化指標和公共服務滿意度指標；專業技術崗位創新性強，需要給予更大的發展空間，根據人才層次的不同進行區分，施以不同的激勵策略。例如，對于地方認定的高層次人才要在保障物質基礎的前提下為其營造良好的工作氛圍，而基層干部職工則側重于物質層面的激勵。

二是正負激勵相結合。借鑒雙因素理論，單位要充分考慮干部職工期望激勵的種類、預期兌現情況，制定明確的考核激勵政策。例如，激勵有正強化和負強化的作用，從正激勵的角度來看，對單位內部表現突出的干部職工應給予物質或精神激勵。從負激勵的角度來看，針對考核結果為基本合格或不合格的干部職工，應視情況進行約談或給予警告、降級處理等，使干部職工時刻保持職業危機感，主動進行自我約束，減少工作惰性。機關事業單位需要充分考慮負激勵所發揮的作用，強化其與正激勵之間的關聯性，即實現獎懲結合。

（二）完善績效考核制度

一是細化績效考核指標。從需求層次理論、期望理論出發，機關事業單位要充分考慮干部職工自身的能力與自我滿足的要求，因此，在績效指標設計方面應當將年度工作目標逐級分解至各個科室，明確干部職工必備的能力素質，諸如道德素質、管理決策能力、業務水平、團隊合作能力等，根據崗位職責制定可量化的績效考核指標并設置權重配比，形成一系列科學合理的精細化考核指標。

二是建立動態績效考核指標庫。從雙因素理論的角度出發，機關事業單位需要根據各個崗位的性質差異、工作完成情況及存在的問題，建立完善全面的績效指標庫，一級指標應當以組織的愿景和價值觀為基礎；二級指標則應當根據干部職工的能力、技能和特長來確定。利用功效系數法對相應績效考核指標進行賦權，及時發現崗位分工中存在的不匹配、不合理現象，促進機關事業單位不斷提升公共服務質量。

三是合理設置考核周期。機關事業單位的工作任務大致分為日常任務、重點任務及發展任務三種，其完成周期各不相同。機關事業單位需結合實際業務開展狀況采用季度、半年度、年度相結合的考核方式，確保績效考核的公正性、客觀性與有效性。

（三）實施個性化激勵

一是合理調整現有的薪酬結構。薪酬對于干部職工而言不僅僅局限于勞動回報，同樣也是激發其工作積極性與創造性的重要載體。結合需求層次理論、雙因素理論，機關事業單位可依照崗位職責、工作內容、人員特點等設計差異化薪酬方案，將包含津補貼在內的各項福利與績效考核結果掛鉤，優等績效的干部職工可在工作中感受到自我價值的實現，而排名靠后的干部也能知恥而后勇，從而在單位內部形成積極向上、穩定和諧的工作氛圍。

二是靈活調整崗位晉升通道。機關事業單位的就業環境相對穩定，干部職工均可以通過長期的努力與積累實現職級晉升。在晉升通道的設計上，依照國家規定，采用雙線職級并行的辦法，充分考慮其“自我實現的需要”與“工作成就感”，從管理序列和專業技術序列著力打通橫向與縱向職位晉升通道，旨在幫助干部職工在不同崗位上得到有效鍛煉，使單位內部的人才流動平穩有序。此外，單位應向所有參與競爭性選拔的干部明確晉升標準與評估流程，將績效考核結果視作晉升的重要參考依據，形成能者上、庸者下的競爭格局。

三是推動激勵方式多樣化。激勵本質上是一種手段而非目的，干部職工個人得失與工作效率息息相關，機關事業單位可結合需求層次理論與雙因素理論，針對考核結果為優秀的干部職工可給予顯性或隱性激勵，顯性激勵包括常見的薪酬、獎金或其他福利待遇，而隱性激勵包括但不限于物質與榮譽方面的獎勵，例如療養、休養、解決子女入學問題等，通過綜合運用多種激勵手段，引導干部職工主動提升自己，立足崗位發光發熱。

（四）加強溝通與反饋

一方面，要完善績效考核溝通機制。績效考核是績效管理的過程、方法，而不是目的。針對績效考核中發現的問題，管理人員可依托中心組學習、干部職工大會、談心談話等形式與被考核者充分平等全面地溝通，持續促進個人、部門以及組織的績效改善。機關事業單位要搭建績效管理互動平臺，增強相關信息傳輸的及時性，使機關事業單位在相關理論運用方面更加靈活快捷。

另一方面，要重視績效考核信息反饋。無論是激勵機制還是績效考核都是雙向的，干部職工可通過面對面溝通或郵箱交流等渠道來表達想法或意見。績效管理領導小組針對存在的問題與員工開誠布公地進行交流，直至雙方就考核結果達成共識，以便持續改進和優化績效考核與激勵機制的構建工作。

結語：

機關事業單位承擔著行使國家權力、服務社會的職責，在推動社會進步方面發揮著不可或缺的作用，對于人才能力、品德等的要求相對較高。在全面深化改革的大背景下，機關事業單位要結合相關理論探究激勵理論在績效考核中的具體應用方式，針對激勵理論應用現狀及存在的問題提出應對之策，如：優化激勵體系、完善績效考核制度、實施個性化激勵、加強溝通與反饋，持續探索激勵機制與績效考核的融合方案，激發廣大干部職工的參與意識，為提升行政服務效能作出應有貢獻。