“雙高計劃”背景下全景管控的數智化財務治理模式研究

摘 要：數字時代的財務轉型是數字賦能高質量發展的新要求，傳統的財務管理體系和財務管理模式面臨著新挑戰。隨著國家“雙高計劃”的推進，為提升治理能力，相關高職院校通過預算管理與績效管理的線上全流程貫通、業務財務的一體化運轉、搭建新型財務智能化管理平臺、深入挖掘財務數據價值以及創新打造智慧決策場景等的研究和實踐，構建了全景管控的數智化財務治理新模式。

關鍵詞：雙高計劃；數字化；智能化；智能財務；財務轉型

中圖分類號：G647.5 " " " " " "文獻標志碼：B 文章編號：1671-0142（2024）06-0044-04

國家自2019年啟動“雙高計劃”建設以來，獲批的“雙高計劃”建設學校都獲得了中央財政和省財政不同程度的支持，按照項目建設要求，列入“雙高計劃”的高職院校在治理能力提升方面獲得了更多的投入，也在推動業財融合方面有了更多的系統支持。隨著“大智移云物區”等新技術與新經濟、新業態的深度融合，高職院校普遍面臨著數字化轉型的問題，數字經濟如何重塑會計生態、推動財務管理變革、構建全景管控的財務治理新模式等成為備受關注的現實問題。

由于不同管理系統之間未能實現數據共享和互聯互通，普遍存在著信息孤島現象，再加上基礎數據管理工作推進不到位，數據的真實性、完整性、規范性和時效性不足，嚴重影響了預算績效管理成效[1]。預算績效管理的本質就是要從項目立項到項目驗收、評價等實現全鏈條的閉環管理，將相關業務系統整合到統一的信息平臺，以數據驅動相關管理提高效能，將各個業務場景統一在一個平臺進行集中展示，避免產生新的堵點，從而提高預算執行效率。這種鏈接各個系統的場景支持體系，將內控控制的各個節點通過流程內嵌到管理系統中，實現全場景式的內部控制體系，簡稱為全景管控。

為了真實地了解高職院校的財務治理現狀，課題組于2022年10月開展了高校財務轉型的專門問卷調查，調查主要通過隨機填寫調查問卷的方式完成，涵蓋了“雙高計劃”學校和非“雙高計劃”學校，共計回收問卷樣本102份。其中：68.63%的數據來源于公辦高職院校，26.47%的數據來源于公辦本科院校；35.2%的院校為江蘇省內高校，58.6%的院校為江浙滬高校。同時，86.27%的被調查人員為學校財務人員，84.31%為部門負責人， 79.41%擁有高級職稱。

1 高職院校數智化財務治理的現狀調查分析

1.1 系統建設的意識普遍提高，但要真正實現數智化的財務治理還任重道遠

2021年11月財政部發布了《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》，要求“切實加快會計審計數字化轉型步伐，為會計事業發展提供新引擎、構筑新優勢”。調查顯示，71.57%的被調查者認為高校在財務轉型中最應提升的財務管理手段是實現財務數據與教學科研業務數據的交換，為工作決策提供更有效的信息。就相關財務核算系統而言，各高校采用了不同的系統，具體見圖1。數智化轉型的基礎是系統化、標準化的業務處理流程，相關環節的缺失都會導致財務治理模式的智能化推進不夠徹底。但簡單的系統堆砌不能解決財務的數智化轉型問題，無法改變財務治理水平不高的現狀。

1.2 財務部門的職能逐步向預算績效管理方向轉變

調查數據顯示，財務部門最主要的職能已經不再是核算和監督。只有26.47%的高校財務主要職能是日常費用報銷、記賬以及提供財務報表，52.94%的財務部門的主要職能已經調整為籌措資金、預算管理和合理分配資金，17.65%的高校職能調整為預算績效管理和為戰略預算提供決策依據等，還有1.96%的高校已經開始關注內部成本費用的控制和管理。

1.3 信息系統建設機制逐步健全，跨部門的業財融合正在加快推進

調查數據顯示， 高達87.5%的高校信息系統建設由信息技術部門主導，其中25%的高校財務部門參與并發揮了重大作用，44.32%的高校財務部門參與但只扮演普通角色，3.41%的高校信息系統建設由財務部門主導，財務部門在信息化系統建設過程中的角色越來越重要。調查數據還顯示，只有9.09%的高校系統完全沒有進行集成，說明大多數學校都開始重視各個業務系統間的集成，業務和財務系統間的融合也在加快推進當中。

2 全景管控數智化財務治理模式實施方案（見圖2）

2.1 搭建新型管理平臺，全景管控財務流程

“智能會計能夠更好地賦能業務，提升數據質量，提高工作效率，提升管理和決策支持， 進而實現價值創造。”[1]通過智能預約報賬、移動線上審批、自助物流報銷、銀校賬戶直連、電子回單對賬、憑證檔案影像等一系列的系統對接，可形成了大閉環式的智慧財務共享平臺，通過平臺運轉、量化管理、全程監控，對實際預算執行可進行實時監督和反饋。在此基礎上，結合“雙高計劃”項目建設的特殊需求，根據線上辦事的新模式，大力推動管理變革，構建“先部門后歸口、先分管后歸口，先歸口后項目”的新型管理審批體系，明確經費審批的職責和權限，解決跨部門、跨項目、人難找、字難簽等審批過程中的痛點和堵點問題。將剛性財務制度要求、內控風險點、規范化業務處理流程和審核標準嵌入智慧財務共享平臺，在平臺中對各類審批事項進行流程化設置，杜絕了傳統審批模式下不經歸口部門審核直接到財務處審批報銷再退回重復審批的情況，提高了財務管理的規范性和標準化，把繁瑣性、重復性的工作交由系統嵌入的流程自動處理，實現全流程、零接觸、快節奏網上辦事。

開發預算績效一體化系統，橫向囊括了部門整體、二級學院（部門）整體、政策與項目的績效管理領域，縱向覆蓋了事前、事中、事后的項目全生命周期閉環管控鏈條。在一體化系統中構建了符合學校發展規劃、滿足“雙高”建設要求的項目分類體系，建成82個項目分類，據此形成各類項目管理特征下的項目管理要素、預算管理要素、績效指標與標準體系并固化到系統流程中，通過核心指標及標準智能推送，有效降低了項目申報和績效監控的時間成本。

2.2 貫通財務業務信息，提升數據管理規范性

貫通財務業務系統信息，構建財務數據治理體系，充分激發財務數據價值創造潛能。一是運用現代信息化手段實現了預算績效一體化系統、智慧財務共享平臺與學校OA、學工、人事等業務管理系統的數據有效對接。二是建立財務數據資產檔案，系統化梳理存量財務數據，統籌考慮各職能部門對數據的需求，從共享應用的角度統一財務數據的定義及描述。三是構建財務數據管理規范，明確數據接入、數據治理、數據服務的流程及規范，完善“制定數據標準、使用數據標準及反饋問題、維護更新數據標準”的工作流程，不斷提高財務數據標準化程度 [2]。

2.3 創新智慧決策場景，驅動預算績效一體化管理

發揮財務部門作為價值管理核心部門、數據流轉樞紐部門的作用，使用大數據手段聚合項目全生命周期信息，借助各類技術工具打造數據大屏，可視化展現高質量考核指標完成情況和學校重點項目最新進展，同時搭建多維度、高質量的智慧決策場景，為戰略制定者、管理決策者、操作執行者全面賦能，真正實現了預算績效一體化[3]。在預算編制方面，構建定額經費測算模型，系統自動獲取學生和教師數據，根據上級主管部門和學校內部規定的生均、師均定額標準智能編制定額經費預算，直接推送到財務部門審核，顯著提高了定額經費預算編制的效率和準確性。在項目管控方面，精準匹配項目實施流程與崗位人員，構建風險監控模型，對項目全過程數據進行監測，智能研判風險等級以及風險對預算執行進度、績效指標實現的影響，將預警信息和風險處置預案精準推送到相關崗位人員，提高預警響應速度，有力保障了項目預算執行計劃和績效目標的順利完成。在績效自評價方面，建立滿意度評價模型，系統根據項目類別智能匹配問卷類型，通過學校一體化平臺精準推送滿意度調查問卷，分析問卷回收結果并算出滿意度指標業績值，成功解決了項目受益對象滿意度難以統計的問題。

2.4 強化項目資金管理，推動預算執行更加科學

在項目立項階段，嚴格審查項目預算，有效控制支出規模。對于當年度新增且資金規模較大的項目，組織行業專家或專業的第三方機構通過預算績效一體化系統審定項目立項的必要性以及預算編制的合理性。對于常年安排的項目，根據歷史預算執行情況確定預算控制數，壓減連續兩年預算執行率不達標項目的資金規模。

在項目實施階段，建立財務部門與業務部門雙向交流的溝通反饋機制，持續性優化校內項目的預算安排，減少資金計劃的無效凍結。在項目年度預算確定以后通過系統自動下達一定比例的預算指標，預算使用部門可以在年中根據實際資金需求申請是否下達剩余全部或部分資金，也可以在規定期限內申請預算調整。對于年中未繼續申請資金下達的項目，將剩余資金收回統籌用于啟動儲備庫項目，有效提升了財政資金配置效率。

2.5 建立監管考核機制，促進管理要求落地落實

建立數據質量管控機制。組織系統操作培訓，提高系統使用人員錄入項目信息、業務部門維護基礎數據的規范性和準確性。持續跟蹤各部門系統使用動態，確保相關業務全部經由系統進行，全面開展數據源頭梳理分析，制定數據質量評價標準，定期對數據規范性、完整性及安全性進行抽查并通報數據異常情況，保證財務數據的可用性。

推行預算績效管理工作考評機制。引進平衡計分卡（BSC）理念，構建多維度的高校績效評價指標體系，對各預算責任中心的預算指標及績效目標完成情況進行分析考評。堅持約束與激勵相容的原則，對有效落實財務預算管理工作的部門及人員予以獎勵，且優先安排預算資金；對落實財務預算管理工作不到位的部門及人員予以適當處罰，核減項目資金。以此強化各業務部門及相關責任人的績效意識，切實將績效管理融入高校日常治理，推動預算績效管理工作常態化[4]。

3 全景管控數智化財務治理存在問題分析

3.1 復合型財經人才短缺

93.14%的高校反映財務數智化轉型缺乏財務信息化專門人才，既懂財務，又懂業務，還能在大數據應用和分析方面有所專長的人才極度匱乏，全景管控需要掌握大數據、云計算等高水平的信息技術應用能力的專門人才，如此才能更好地理解規則，并將規則和系統進行高度融合。

3.2 數智化財務治理還處于起步階段

數智化財務治理模式的構建，主要是為了提高效率，實現智能判斷、智能分析、智能支持以及提供更加友好的操作流程以改善各部門之間的關系。現有的數智化水平主要還處于推進系統的整合和數據的共享階段，距離更高水平的理想的數智化治理模式還有很長的一段路。由于主觀認識上的不到位，不少單位的數字化還停留在盲目跟風或應付參觀的數字化發展的初級階段。

3.3 系統的維護和持續更新不夠及時

隨著技術的進步，不少學校都投入了大量的經費用于數字化建設或智慧校園建設。數字化建設的周期比較長，尤其是涉及跨年度的預算安排，導致在系統布局和功能完善方面經常受制于單位預算資金的約束而無法實現持續的投入。由于沒有持續的投入機制和不斷迭代的新技術應用，隨著技術進步而帶來的新的需求無法得到及時滿足，系統建設經常落后于時代的發展，全景管控的財務治理模式推廣應用舉步維艱。

3.4 數字化“一把手”工程難以落實到位

數字化推行的順利與否，根本在于單位一把手的重視程度。“一把手”事情太多，教學、科研等高校發展的核心指標肯定都排在最優先發展的位置。另外，由于部門利益的驅使，大多數業務部門主動并全力做好數字化轉型工作的并不多，大多數只是提出一些數字化需求，或者只提出問題，而不愿付諸努力去解決問題，有的還經常把數字化推廣不到位作為業績不佳的擋箭牌。

3.5 信息化平臺建設標準不夠完善

信息化建設涉及教務管理、學生管理、社團管理以及科研管理等，這些部門所使用的信息系統是相對獨立的，數據處理規則也不一致，沒有統一的數據標準，在系統間共享更是無從談起。加之財務部門和業務部門之間還存在著工作出發點、服務對象的不同，導致數據邏輯口徑難以保持一致，加大了數據對接難度，即使通過技術手段將數據整合到一起，相互之間也不能“深度理解”，難以加以分析應用，無法發揮數據的真正價值[5]。

4 進一步完善全景管控數智化財務治理模式的對策建議

4.1 要高度重視復合型數智化人才的培養

完成數智化轉型需要有能夠融合業務和財務的復合型財務數字化應用人才以及提供核心技術支撐同時懂會計語言邏輯的數字化專業人才。這樣的專門人才的培養不可能一蹴而就，培養造就適應數智化轉型的專門人才。同時，要成立數字化轉型領導小組，明確責任、合理分工，制定切實有效的方案和績效目標，協調各業務部門和相關專業人才，有效的促進數智化轉型工作真正落地。

4.2 要推進智能預警風控新機制的建立

在內部控制規范的指引下，每個單位都制定了若干的財務管理制度、采購管理制度以及資產管理制度等，傳統的報銷業務辦理過程中的當面咨詢、電話咨詢、網上咨詢甚至對口服務等都不能從根本上解決報賬繁瑣的問題。通過梳理，將制度上的風險防控關鍵點嵌入系統流轉的相關流程中，在辦理相關業務時及時進行必要的清晰且準確的報銷提示，變事后管控為事前、事中智能化的提醒，提高財務治理工作的效能。

4.3 搭建“財務云平臺”支撐智能化管理新模式

大數據應用是從數據洞察到業務創新的重要支撐。隨著數據與業務場景的不斷交融，業務場景將逐步實現通過數據網絡化連接和快速流轉，推動高校進入智能化管理的新階段。要把單位內部資源整合起來，集中打造共享型的“財務云平臺”，讓“財務云平臺”中的數據學會“說話”，為業務智能化提供便捷、高效的決策支持。

4.4 構建“五位一體”財務治理新體系

要在守正創新中主動轉變財務發展思路、優化管控模式、創新管理機制，構建“五位一體”財務治理體系。一是以黨的領導為牽引，堅持黨委領導下的校長負責制，形成分工明確、功能明確、職責明確的權責體制和財務運行機制；二是以財權配置為核心的預算管理主線，強化預算執行約束和全過程法治管理；三是以內部控制為第一條輔線，梳理學校主要經濟業務活動，把握關鍵控制點，全過程管控預算主線；四是以多元監督為第二條輔線，綜合運用紀檢、巡視、審計、信息公開等手段，建立結果共用、共同整改的多元監督模式，全過程監督預算主線；五是以信息化建設為推動力，通過數據中臺實現高層次的數據集中和大范圍的信息共享，為數智化的財務治理提供數據支撐，見圖3。

參考文獻：

[1]張積勇，孔憲薇.復雜系統視閾下高校財務治理模式的構建研究[J].財務與金融，2022（1）：30-36.

[2]鄭承滿.商業銀行數據管控體系建設探析[J].中國金融電腦， 2008（5）：38-44.

[3]馮來法，楊付忠，曹海東，等.國家電網“開放協同、智慧共享”數智化財務管理新模式的探索與實踐[J].財務與會計，2021（23）：12-16.

[4]黃玉銀，何世文.預算績效管理：理念引領 提質增效[J].中國財政，2021（2）：61-62.

[5]溫嘉惟.高校財務數字化轉型中存在的問題及應對措施[J].預算管理與會計，2023（4）：42-45.

（責任編輯 楊荔晴）

Research on the Digital Intelligence Financial Governance Model of Panorama Control under the Background of “Double High Plan”

WANG Hong-wei， ZHAO Jing-jing， ZHU Si-fan， LIU Jun-dong

（Jiangsu Agri-animal Husbandry Vocational College， Taizhou Jiangsu 225300， China）

Abstract： The financial transformation in the digital age is the new requirement of digital enabling high-quality development， and the traditional financial management system and financial management mode are facing new challenges. With the promotion of the national “Double High Plan”， in order to enhance governance capabilities， relevant vocational colleges have constructed a new digital financial governance model with panoramic control through research and practice such as online full process integration of budget management and performance management， integrated operation of business and finance， establishment of a new financial intelligent management platform， in-depth exploration of the value of financial data， and innovative creation of intelligent decision-making scenarios.

Key words： double high plan; digitization; intelligent; intelligent finance; financial transformation