應(yīng)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評價(jià)探究

［摘 要］現(xiàn)如今，企業(yè)歷經(jīng)時(shí)代發(fā)展變化后，更加看重內(nèi)部管理，希望通過提升內(nèi)部經(jīng)營管理質(zhì)量走向高質(zhì)量發(fā)展階段，部分企業(yè)嘗試從績效評價(jià)管理著手，提升管理質(zhì)量。基于此，本文為了助力企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)展環(huán)境下，建立科學(xué)的績效評價(jià)管理體系，基于平衡計(jì)分卡研究此項(xiàng)管理方式。在分析過程中發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)難以順利落實(shí)績效評價(jià)管理，指標(biāo)選擇及權(quán)重不合理、績效考核執(zhí)行存在問題、績效評價(jià)模式效果不佳、績效考核缺乏保障，本文經(jīng)過一系列分析針對現(xiàn)有問題提出了幾項(xiàng)應(yīng)對措施。

［關(guān)鍵詞］平衡計(jì)分卡；企業(yè)；績效評價(jià)

［中圖分類號］F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

企業(yè)在當(dāng)前市場環(huán)境下，除了擴(kuò)大經(jīng)營范圍及提升銷售額以外，更重要的是強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營管理，提升自身經(jīng)營管理效率，通過這種管理方式能有效增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，進(jìn)而助力企業(yè)獲得更多的利潤。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，該類型企業(yè)經(jīng)營管理過程相對復(fù)雜，其績效管理難度大，甚至有的房地產(chǎn)企業(yè)不能準(zhǔn)確分析績效指標(biāo)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，而導(dǎo)致發(fā)展計(jì)劃錯(cuò)誤。房地產(chǎn)行業(yè)部分龍頭企業(yè)已經(jīng)開始使用平衡計(jì)分卡，優(yōu)化內(nèi)部績效評價(jià)管理。例如，某集團(tuán)從多維視角完善績效評價(jià)管理，引進(jìn)了平衡計(jì)分卡績效評估管理體系。自平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系落實(shí)后，銷售收入突破8億元，利潤總額達(dá)到2.1億元，客戶滿意度從72 %提升至81 %，為企業(yè)在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，這種績效管理方式在部分企業(yè)中還不能有效發(fā)揮其作用，本文主要圍繞企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡績效評價(jià)管理中存在的問題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，以助力現(xiàn)代企業(yè)建立完善的績效評價(jià)管理體系。

1 應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)施績效評價(jià)的意義

1.1 有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的“指南針”，然而戰(zhàn)略規(guī)劃與日常經(jīng)營管理有機(jī)結(jié)合，成為經(jīng)營者管理的一大難題。應(yīng)用平衡計(jì)分卡優(yōu)化績效評價(jià)管理有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過綜合分析將戰(zhàn)略規(guī)劃分解到日常活動中，借助平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度，為內(nèi)部經(jīng)營活動制定相應(yīng)的績效管理指標(biāo)，相關(guān)人員對此實(shí)行全過程績效考核，最大限度完成戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)［1］。

1.2 有利于提升績效管理水平

首先，結(jié)合平衡計(jì)分卡的管理方式，建立完善的績效評價(jià)管理體系，從而形成高標(biāo)準(zhǔn)、集中化的績效管理流程。其次，結(jié)合各部門員工工作特色建立相應(yīng)的績效指標(biāo)，從微觀及宏觀角度綜合分析經(jīng)營管理現(xiàn)狀，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。最后，員工利用績效評價(jià)結(jié)果，彌補(bǔ)自身工作中的缺陷，不斷提升績效評價(jià)管理水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理目標(biāo)。

1.3 有利于謀劃發(fā)展布局

首先，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融入內(nèi)部員工績效管理中，在實(shí)現(xiàn)員工績效統(tǒng)一管理的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，通過加大內(nèi)部績效管理力度，確保得到準(zhǔn)確、有效的績效評價(jià)結(jié)果。最后，借助評價(jià)結(jié)果制定下一階段績效管理目標(biāo)，從而為企業(yè)未來謀劃發(fā)展布局提供有效的參考數(shù)據(jù)。

2 企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)施績效評價(jià)的難點(diǎn)

2.1 指標(biāo)選擇及權(quán)重不合理

在分析過程中發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)設(shè)計(jì)的指標(biāo)及權(quán)重選擇存在很大問題，即使制定了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的績效管理內(nèi)容，也會因?yàn)橹笜?biāo)及權(quán)重設(shè)置不合理，存在績效評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確、不全面的問題。其原因主要在于企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，未能綜合考慮企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理情況以及發(fā)展戰(zhàn)略，使得績效指標(biāo)與考評權(quán)重不合理［2］。

2.2 績效考核執(zhí)行存在的問題

績效考評是檢驗(yàn)企業(yè)績效執(zhí)行與經(jīng)營管理的重要方式，有的企業(yè)即使制定了合理的指標(biāo)與權(quán)重，也會出現(xiàn)執(zhí)行力度不足的問題，使得企業(yè)難以得到有效的管理結(jié)果。主要是因?yàn)榭冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)不明確、考核頻率不高、考核方式選擇不合理等，這些問題的存在嚴(yán)重影響了企業(yè)績效評價(jià)結(jié)果。

2.3 績效評價(jià)模式效果不佳

企業(yè)建立績效考評體系的初衷是調(diào)動員工積極性、規(guī)范內(nèi)部經(jīng)營管理行為，進(jìn)而提升經(jīng)濟(jì)效益，但是企業(yè)缺乏系統(tǒng)完整的管理機(jī)制，使得績效考評各個(gè)環(huán)節(jié)銜接不暢，限制了平衡計(jì)分卡績效評價(jià)管理效果。

2.4 績效考核缺乏保障

企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人沒有給予績效考核足夠的重視，最終的考核結(jié)果難以達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)。例如，績效考核管理制度沒有更新，員工工作依然會按照以往的方式執(zhí)行；沒有設(shè)置獨(dú)立的績效考核管理機(jī)構(gòu)，績效考核存在的問題難以通過規(guī)范的流程改進(jìn)，并且無法保證考評結(jié)果的公平公正性；員工在這種績效評價(jià)管理方式下，工作能力沒有提升、態(tài)度無法調(diào)整，企業(yè)整體管理水平無法進(jìn)一步提升；績效考核過程中缺乏有效的溝通交流機(jī)制，考核結(jié)果及考核問題不能及時(shí)反饋給相關(guān)人員，容易導(dǎo)致績效考評結(jié)果流于形式［3］。

3 企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)施績效評價(jià)的方法

3.1 調(diào)整指標(biāo)選擇及確定權(quán)重

首先，確定財(cái)務(wù)指標(biāo)選擇。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，指標(biāo)選擇應(yīng)注重經(jīng)營計(jì)劃的設(shè)置、銷售任務(wù)及利潤、現(xiàn)金流的管理規(guī)劃、成本控制等，做到以上幾點(diǎn)企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)績效管理目標(biāo)。例如，某集團(tuán)在財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置時(shí)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，2017年其精裝房售價(jià)為9 960元/平方米，曾被譽(yù)為“中國最薄利多銷的房地產(chǎn)企業(yè)”。其次，確定客戶層面指標(biāo)選擇。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)只有獲得客戶的滿意才能在市場上銷售，進(jìn)而提升銷售額。因此，客戶層面指標(biāo)選擇應(yīng)從客戶滿意度、客戶黏性、客戶意見反饋、品牌知名度幾個(gè)方面選擇，盡可能提升客戶滿意度。例如，某房地產(chǎn)企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，為客戶提供與眾不同的產(chǎn)品，利用標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化拼接的方式銷售，四次獲得“全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評”第一，并且前二十強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的營業(yè)毛利率指標(biāo)連續(xù)多年排名前二。第三，確定內(nèi)部流程指標(biāo)選擇。可以從業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)管理制度、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營計(jì)劃完成率等幾個(gè)方面選擇，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理中存在的問題。例如，某企業(yè)進(jìn)入成熟發(fā)展階段后，其產(chǎn)品研發(fā)與內(nèi)部治理水平處于行業(yè)領(lǐng)先地位，該企業(yè)的內(nèi)部管理方式為“專業(yè)+規(guī)范化+透明化”，對員工的價(jià)值觀及行為準(zhǔn)則做出了明確的要求。最后，確定學(xué)習(xí)成長指標(biāo)選擇。可以從員工滿意度、培訓(xùn)接受度及合格率、員工流失率、員工晉升率等幾個(gè)方面考慮，確保員工專業(yè)能力與企業(yè)發(fā)展保持同步［4］。績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)的實(shí)際管理情況而作出相應(yīng)的調(diào)整，具體參考表1。

3.2 優(yōu)化績效考核執(zhí)行

首先，設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該將行業(yè)平均水平作為參考標(biāo)準(zhǔn)之一，在此基礎(chǔ)上結(jié)合自身實(shí)際情況制定績效管理目標(biāo)及績效考評標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的靈活變動，可以引進(jìn)相應(yīng)的信息系統(tǒng)，收集各部門績效執(zhí)行情況，對比內(nèi)外整體環(huán)境調(diào)整績效考評標(biāo)準(zhǔn)。其次，增加考評頻次。企業(yè)應(yīng)該將績效考評管理集中到一個(gè)部門統(tǒng)一管理，以人力資源管理部門為主實(shí)施全面績效考評管理，將考評頻次從一個(gè)季度提升至一月一次，匯總分析從半年一次提升至每季度一次，相關(guān)部門按照設(shè)定好的時(shí)間如期開展績效考評，并將績效考評結(jié)果作為激勵(lì)員工的方式之一，以激發(fā)員工工作積極性。例如，某房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)置月度計(jì)劃考核與季度綜合考核，月度計(jì)劃主要是部門內(nèi)部管理目標(biāo)，季度考核主要是各地區(qū)公司平均工作任務(wù)為主，綜合績效的考評構(gòu)成為綜合績效20 %、精神作風(fēng)40 %、工作業(yè)績40 %，既保證了各部門工作計(jì)劃的完成度，也激發(fā)了各地區(qū)公司的積極性。最后，選擇合適的考評方法。相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)選擇合理的績效考評方式，提升績效評價(jià)質(zhì)量。一是目標(biāo)評價(jià)法，前提是企業(yè)績效目標(biāo)科學(xué)合理，即可選擇這種考評方式，以判斷企業(yè)績效完成情況；二是相對評價(jià)法，工作職務(wù)及工作內(nèi)容相同的情況下，綜合對比選擇平均值；三是360度績效考評方法，引導(dǎo)內(nèi)部員工之間、部門之間自我評價(jià)，得到綜合評價(jià)結(jié)果［5］。

3.3 改進(jìn)績效評價(jià)管理模式

首先，建立總結(jié)反饋機(jī)制。總結(jié)機(jī)制，即各部門完成每階段的績效考評后，負(fù)責(zé)人應(yīng)總結(jié)近期工作，主要包括績效完成情況、問題改進(jìn)情況、員工態(tài)度等，總結(jié)分析后更容易掌握部門近期的工作質(zhì)量。反饋機(jī)制即每次績效考評完成后將結(jié)果反饋給員工，還可以通過面談方式了解員工對績效結(jié)果的看法，以便及時(shí)改進(jìn)管理中的不足之處。并且以正向激勵(lì)為主及時(shí)落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，提高員工價(jià)值與滿足感。其次，合理分配績效管理權(quán)力。企業(yè)需要授予相關(guān)管理人員權(quán)力，才能發(fā)揮績效管理作用。例如，建立績效管理機(jī)構(gòu)，由管理者領(lǐng)導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人作為機(jī)構(gòu)成員；管理者負(fù)責(zé)制定相關(guān)決策，機(jī)構(gòu)成員負(fù)責(zé)指導(dǎo)各部門員工完成績效，同時(shí)部門負(fù)責(zé)人的績效與部門整體工作結(jié)果相掛鉤，從而打造績效管理的共同體。最后，做好數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化。企業(yè)需要引進(jìn)大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，將財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長幾個(gè)方面的數(shù)據(jù)信息全部移交至大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，全方位分析績效評價(jià)，管理人員通過數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化結(jié)果制定相應(yīng)的改進(jìn)與優(yōu)化措施，為管理層提供有效的績效評價(jià)參考數(shù)據(jù)。

3.4 完善績效考核基礎(chǔ)保障

首先，優(yōu)化績效考評制度。績效相關(guān)管理部門應(yīng)該以平衡計(jì)分卡績效管理為基礎(chǔ)優(yōu)化內(nèi)部績效考評管理制度，將績效考核、評價(jià)內(nèi)容劃分到員工學(xué)習(xí)與成長的績效指標(biāo)中，確保員工在工作中能夠正確認(rèn)識這種績效管理方式，提升相關(guān)人員在績效考評中的積極性。在完整的制度規(guī)范下員工完成績效目標(biāo)的同時(shí)，不僅能提升個(gè)人價(jià)值，還能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。另外，在績效考評管理過程中不斷完善制度內(nèi)容，確保此項(xiàng)管理制度符合企業(yè)平衡計(jì)分卡的管理要求。相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)每個(gè)周期的考核評價(jià)結(jié)果，從考核指標(biāo)、考核主體、考核流程、評價(jià)方式等幾個(gè)方面找出其中的問題以及原因，進(jìn)而優(yōu)化績效考評制度。其次，組建專業(yè)管理隊(duì)伍。企業(yè)在管理人員充足的情況下成立績效管理部門，集中精力負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。績效管理組織成立后，由組織帶領(lǐng)員工制定績效評價(jià)目標(biāo)，針對每個(gè)部門的工作內(nèi)容確定績效目標(biāo)值，在后期工作中當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，該部門需要調(diào)整績效目標(biāo)值，這樣既能夠保證整體的績效指標(biāo)不變，還能應(yīng)對外部環(huán)境變化帶來的影響，以充分發(fā)揮績效管理組織的作用。第三，發(fā)揮人才優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)結(jié)合績效評價(jià)體系，為員工制訂培養(yǎng)方案，從企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、平衡計(jì)分卡績效管理目標(biāo)等幾個(gè)方面確定培訓(xùn)內(nèi)容，確保員工理解并認(rèn)可此種績效管理方式。還可以利用績效評價(jià)結(jié)果建立激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的主觀能動性，不斷補(bǔ)齊自身工作短板，逐步達(dá)到個(gè)人價(jià)值與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一。第四，建立溝通機(jī)制。企業(yè)需要引進(jìn)相應(yīng)的信息化管理系統(tǒng)，作為績效評價(jià)溝通交流的主要平臺。績效管理部門可借助信息平臺跟蹤員工績效執(zhí)行情況，并將問題及時(shí)反饋給員工，員工利用該平臺向上級部門反饋工作中的問題，以便及時(shí)制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，在上下級之間的不斷協(xié)調(diào)溝通中，形成完善的績效評價(jià)管理體系［6］。

4 結(jié)語

在社會主義經(jīng)濟(jì)制度不斷完善的市場環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展都存在一定的壓力，難以落實(shí)國家在“十四五”會議中提出的“高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)”。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中想要邁進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展階段，除了專業(yè)的技術(shù)、研發(fā)、創(chuàng)新能力外，還要提升內(nèi)部管理水平，夯實(shí)內(nèi)部基礎(chǔ)管理環(huán)境，為企業(yè)打造一支高素質(zhì)、專業(yè)化的人才隊(duì)伍。因此，需要基于平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢實(shí)施績效評價(jià)管理，通過調(diào)整指標(biāo)選擇及確定權(quán)重、優(yōu)化績效考核執(zhí)行、改進(jìn)績效評價(jià)管理模式、完善績效考核基礎(chǔ)保障，以發(fā)展的眼光看待內(nèi)部管理，調(diào)整外部發(fā)展戰(zhàn)略，并建立相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，保障企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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