環(huán)境掃描、組織學習與在位企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)顛覆性創(chuàng)新實施過程

摘 要：VUCA環(huán)境中，在位企業(yè)時刻面臨著被顛覆的風險，如何實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新來維持自身地位成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。通過對兩家互聯(lián)網在位企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)典型產品——微信和抖音的案例研究，探討環(huán)境掃描、組織學習和組織內部創(chuàng)業(yè)顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)過程的內在邏輯。研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)顛覆性創(chuàng)新實施過程的創(chuàng)意產生、創(chuàng)業(yè)孵化、規(guī)模化擴展的3個階段，環(huán)境掃描可以有效助力企業(yè)在創(chuàng)新過程中更好地把握環(huán)境變化和重要的機會窗口。組織學習貫穿整個顛覆性創(chuàng)新過程，通過識別差距（模仿學習）、知識移植轉化（嫁接學習）和技術人才的引育及迭代創(chuàng)新（啟發(fā)學習）等演進過程來動態(tài)支撐顛覆性創(chuàng)新的實現(xiàn)。內部創(chuàng)業(yè)是在位企業(yè)通過顛覆性創(chuàng)新進入一個高風險、高增長潛力新市場的重要選擇，其關鍵是創(chuàng)造一個識別和鼓勵內部創(chuàng)業(yè)的環(huán)境并通過完善的內部組織結構和制度規(guī)范來控制創(chuàng)業(yè)風險。

關鍵詞：在位企業(yè)；顛覆性創(chuàng)新；組織學習；環(huán)境掃描；內部創(chuàng)業(yè)

中圖分類號：F273.1

文獻標識碼：A

DOIdoi：10.3969/j.issn.1672-2272.202407022

Environmental Scanning， Organizational Learning and the Implementation Process of Disruptive Innovation in Incumbent Enterprises： The Case of Wechat and Douyin

Liu Hongmin，Wei Xinhai，Wang Shiqi，Wu Zhaoqian

（School of Economics and Management， Zhejiang University of Science and Technology， Hangzhou 310023， China）

Abstract：In the VUCA environment， incumbent enterprises are always facing the risk of being subverted， and how to achieve disruptive innovation to maintain their position has become the key to sustainable development of enterprises.The internal logic of environmental scanning， organizational learning and the process of realizing disruptive innovation in organizational entrepreneurship is discussed through the case studies of wechat and Douyin， two typical products of internal entrepreneurship in Internet incumbents.It is found that environmental scanning can effectively help enterprises better grasp environmental changes and important opportunity Windows in the innovation process during the three stages of idea generation， business incubation and scale expansion in the implementation process of intra-enterprise disruptive innovation.Organizational learning runs through the whole process of disruptive innovation， and dynamically supports the realization of disruptive innovation through the evolution process of identifying gaps （imitation learning）， knowledge transfer and transformation （grafting learning）， and technical talent induction and iterative innovation （inspired learning）.Intrapreneur is an important choice for incumbent enterprises to enter a new market with high risk and high growth potential through disruptive innovation. The key is to create an environment that recognizes and encourages intrapreneur and control entrepreneurial risks through perfect internal structure and institutional norms.

Key Words： Incumbent Enterprises；Disruptive Innovation；Organizational Learning；Environmental Scanning；Intrapreneurship

0 引言

隨著“新冠肺炎疫情”“俄烏沖突”等黑天鵝事件的發(fā)生，劇烈動蕩的外部環(huán)境已經成為企業(yè)面對的新常態(tài)，在位企業(yè)受到的風險和威脅也隨之增高，顛覆性創(chuàng)新對于在位企業(yè)能否保持長久活力至關重要。顛覆性創(chuàng)新又稱破壞性創(chuàng)新，最早發(fā)源于非主流的低端市場[1]，一般是通過改變主流市場或者對新市場的探索開發(fā)來對行業(yè)領導者產生顛覆性威脅。相較初創(chuàng)企業(yè)，在位企業(yè)擁有資源、知識、組織協(xié)調能力等多方面優(yōu)勢，對于顛覆性創(chuàng)新的實施有著一定優(yōu)勢，但同時因其組織龐大而存在著組織惰性[2]。在位企業(yè)一般會面臨外部環(huán)境和內部資源、能力的雙重影響，探究在位企業(yè)如何進行顛覆性創(chuàng)新是一個有意義的課題。現(xiàn)有文獻多從顛覆性創(chuàng)新的一般理論和后發(fā)企業(yè)的視角來探究如何實現(xiàn)后發(fā)企業(yè)的顛覆性創(chuàng)新，更多針對后發(fā)企業(yè)應該如何追趕超越[3]，但隨著中國經濟的快速發(fā)展，許多后發(fā)企業(yè)已經成長為行業(yè)的引領者，在位企業(yè)如何通過內部創(chuàng)業(yè)實施顛覆從而鞏固自己的地位成為新的研究熱點[4]。

本文從兩家互聯(lián)網行業(yè)龍頭企業(yè)騰訊之“微信”和字節(jié)跳動之“抖音”的內部創(chuàng)業(yè)案例入手，將環(huán)境掃描，組織學習與在位企業(yè)顛覆性創(chuàng)新實施過程納入一個研究框架，旨在探究3個問題：在顛覆性創(chuàng)新實施過程中，環(huán)境掃描在其中起到什么樣的作用？在顛覆性創(chuàng)新實施的不同階段，組織學習又分別起到怎樣的作用？在位企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)在整個顛覆性過程中，與環(huán)境掃描、組織學習存在怎樣的戰(zhàn)略契合關系？希望通過對上述問題的解答，為在位企業(yè)通過內部創(chuàng)業(yè)來實施顛覆性創(chuàng)新提供借鑒。

1 文獻回顧

1.1 環(huán)境掃描

環(huán)境掃描最早由哈佛大學教授Aguilar在其1967年出版的《商務活動環(huán)境掃描》一書中提出。Aguilar[5]認為，環(huán)境掃描是一種服務企業(yè)戰(zhàn)略決策的外部環(huán)境信息的獲取過程，其主要包括事件、趨勢、驅動力3個方面。Dill[6]最早將外部環(huán)境分為任務環(huán)境和間接環(huán)境，在此基礎上，Hambrick[7]結合Miles等[8]將環(huán)境類型分為企業(yè)家環(huán)境、技術環(huán)境、行政環(huán)境、法規(guī)環(huán)境，Beal[9]在研究小型生產企業(yè)環(huán)境掃描時將企業(yè)外部環(huán)境細分為客戶環(huán)境、供應商環(huán)境、競爭對手環(huán)境、企業(yè)內部環(huán)境、技術環(huán)境、政治經濟和社會文化環(huán)境。李寧娟等[10]通過實證研究得出環(huán)境掃描與企業(yè)創(chuàng)新模式之間的關系。劉洪民等[11]通過對吉利和比亞迪的案例對比分析，將環(huán)境掃描作為機會窗口識別的前置因素，探究了環(huán)境掃描對于顛覆性創(chuàng)新實施的重要性。

1.2 組織學習

組織學習指的是企業(yè)為了達成目的而采取的一系列行動，一般指在多變的環(huán)境下企業(yè)如何通過學習來達到通過對內外資源整合、利用、重構來尋求和利用機會的能力。組織學習自Simon在1953年首次提出之后就獲得學界廣泛關注，Huber[14]從知識方面視角切入，將組織學習看作知識內化并擴散的過程，March[15]最早將組織學習分成開發(fā)式學習和探索式學習兩個方面，企業(yè)的開發(fā)式學習通過積累慣例來提升運營效率，企業(yè)的探索式學習用跳躍式發(fā)展進行突破式創(chuàng)新。辛曉漪[16]從生態(tài)位態(tài)勢視角將組織學習分為“存量-發(fā)展-競爭”三層，田畢飛等[17]通過3家中國芯片企業(yè)的案例分析，將國際新創(chuàng)企業(yè)的組織學習行為分為信息探索式學習、技術探索式學習及開發(fā)式學習。陳漫等[18]通過組織學習在制造業(yè)企業(yè)雙元創(chuàng)新中扮演的中介作用的實證分析，得出在創(chuàng)新過程中組織學習扮演的是一個輔助創(chuàng)新中介變量的作用。徐可等[19]將組織學習定義為實現(xiàn)組織目標而開展的實踐操作行為。此外，學者們對于跨國企業(yè)組織學習行為進行了一系列探究與分析，將組織學習分為“標桿學習”[20]、雙元學習[21]等模式。本文根據(jù)案例企業(yè)的實踐特征，將組織學習分為模仿學習、嫁接學習和啟發(fā)學習3種模式進行分析。

1.3 企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)

根據(jù)不同時期學者的觀點，一般認為企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)與公司創(chuàng)業(yè)內核是相同的，是一種公司內部風險投資的變相創(chuàng)業(yè)，只不過賽道在公司內部。Christensen[22]在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中提出內部創(chuàng)業(yè)對于顛覆性創(chuàng)新具有重要意義。郭魯偉等[23]將企業(yè)創(chuàng)業(yè)的模式分為內部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)業(yè)孵化器和企業(yè)風險投資3種。郭長偉等[24]基于最優(yōu)區(qū)分視角，將內部創(chuàng)業(yè)分為探索邏輯和利用邏輯的內部創(chuàng)業(yè)單元。陳詩江[25]將內部創(chuàng)業(yè)分為企業(yè)內員工為主體的內部形式企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)，以及企業(yè)提供資源平臺給予外部創(chuàng)業(yè)者進行創(chuàng)新的邊緣形式企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)。宋健元等[26]通過對北電網絡公司的案例分析，提出內部風險投資促進企業(yè)破壞性創(chuàng)新的開展。

1.4 顛覆性創(chuàng)新

自Christensen等[27]提出顛覆性創(chuàng)新和持續(xù)新創(chuàng)新的概念以來，顛覆性創(chuàng)新一直是國內外管理學研究的熱點。顛覆性創(chuàng)新的實現(xiàn)是一個較為復雜的過程，涉及到環(huán)境識別、資源分配、商業(yè)模式、組織管理等多方面因素[28]。趙云等[29]對中國顛覆性創(chuàng)新理論熱點研究后，提出后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新和產業(yè)技術創(chuàng)新是當下國內學者關注的焦點。武建龍等[2]提出圍繞組織惰性和動態(tài)創(chuàng)新能力的匹配關系，在位企業(yè)可實現(xiàn)顛覆。何郁冰等[30]指出，生態(tài)系統(tǒng)的合法性對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的成功至關重要。白勝等[31]對在位企業(yè)回應顛覆性創(chuàng)新研究進行了綜述展望，構建了“刺激-認知-回應”的顛覆性創(chuàng)新分析框架。

1.5 簡要述評

環(huán)境掃描是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的經典議題，以往研究大多采取定性或者定量的方式對于企業(yè)的影響和對于企業(yè)績效等方面提升做出的研究，少有學者采取與組織學習相結合的方式進行研究。在顛覆性創(chuàng)新實踐過程中，企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)是其中重要的一環(huán)，以往對于顛覆性創(chuàng)新的研究多數(shù)是理論性和對于后發(fā)企業(yè)顛覆性創(chuàng)新來顛覆市場進行超越的，對于具有優(yōu)勢的在位企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢進行顛覆性創(chuàng)新的研究較少。因此，本文采取雙案例對比分析的方式，將環(huán)境掃描、組織學習以及企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)納入到顛覆性創(chuàng)新的整個過程中，以期為在位企業(yè)通過內部創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新提供借鑒。

2 研究方法

2.1 案例選擇

本文研究的主題是在顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)過程中，在位企業(yè)如何通過環(huán)境掃描和組織學習來應對其內部創(chuàng)業(yè)所產生的問題，屬于“怎么樣”的問題，適合用案例分析方法進行探究。本文選用微信和抖音雙案例對比分析的方式，案例選取主要原因：第一，微信和抖音都是各自所在領域的頭部平臺，具有典型性。其中，微信自2011年推出以來，不斷進行著顛覆性創(chuàng)新迭代，通過實時通信領域和生活服務領域的結合不斷進行產品迭代升級，月活用戶已經超過12億。抖音自2016年開始做短視頻布局以來，后來居上完成對同領域的快速趕超，月活用戶超過7億人。并且根據(jù)用戶畫像來看，抖音所服務的用戶涵蓋各個年齡段，遙遙領先于其他平臺。因此，微信和抖音的案例更加典型，也更加具有研究價值。其次，微信和抖音的研發(fā)雖然都屬于在位企業(yè)的內部顛覆性創(chuàng)新，但是微信屬于先發(fā)企業(yè)，抖音屬于后來者，二者之間存在一定異質性。案例發(fā)展歷程如圖1所示。

2.2 數(shù)據(jù)收集

案例研究中，多渠道收集研究數(shù)據(jù)對于研究有效性的提高起著重要作用。本文數(shù)據(jù)主要來源包括：①騰訊、字節(jié)跳動、微信、抖音官方網站；②相關文獻及其數(shù)據(jù)內容；③微信和抖音業(yè)務公開的網絡論壇和新聞報道等二手資料，主要資料收集時間截至 2023 年 12月底。

2.3 階段劃分

本文研究主題是在顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)過程中，環(huán)境掃描、組織學習和企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)在創(chuàng)新實現(xiàn)過程中所扮演的角色。本文參照O’Reilly amp; Binns[32]對于顛覆性創(chuàng)新發(fā)展階段的劃分以及根據(jù)微信和抖音的案例特征，將顛覆性創(chuàng)新過程劃分為創(chuàng)意產生、創(chuàng)業(yè)孵化和規(guī)模化擴展3個階段。為新業(yè)務產生創(chuàng)意構想是顛覆性創(chuàng)新成功實施的第一步，孵化是確定創(chuàng)意是否符合市場測試的過程。對在位企業(yè)而言，擴展新的破壞性業(yè)務為從實驗到全面運作的業(yè)務，是組織實施顛覆性創(chuàng)新的關鍵一步，需要組織不斷學習實踐來化解組織壓力。創(chuàng)意、孵化和擴展3個階段中的每個階段都是獨特且必要的。具體如圖2所示。

2.4 變量測度

在變量的測度過程中，本文參考與案例數(shù)據(jù)最佳匹配的測度含義，對環(huán)境掃描、組織學習、內部創(chuàng)業(yè)和顛覆性創(chuàng)新成果4個變量進行測度。環(huán)境掃描是顛覆性創(chuàng)新過程的第一步，通過對內外部環(huán)境進行掃描分析，通過模仿學習來尋找并識別學習對象，通過嫁接學習來建立聯(lián)系，并通過啟發(fā)學習來提升企業(yè)認識和把握機會的能力，最后以內部創(chuàng)業(yè)為孵化載體，實現(xiàn)企業(yè)內部的顛覆性創(chuàng)新。具體測度如表1所示。

3 案例分析與討論

3.1 案例分析與主要發(fā)現(xiàn)

3.1.1 微信的內部創(chuàng)業(yè)顛覆性創(chuàng)新模式

隨著數(shù)字技術的快速進步，大企業(yè)的地位并不像部分產業(yè)那樣不易被撼動，因此，騰訊最高決策層一直保持著強烈的危機感，并做出了一個重要的選擇，那就是內部創(chuàng)業(yè)自我顛覆。2010年以創(chuàng)造一個極簡移動通訊APP的愿景出發(fā)，以社交市場和生活工具市場為切入口，開始了微信的顛覆性創(chuàng)新之路。本研究依據(jù)案例發(fā)展過程中存在的特征和資料的佐證，將微信顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)的階段進行劃分，如表2所示。

創(chuàng)意產生是內部顛覆的開端。創(chuàng)意產生的關鍵點在于機會窗口的識別，而企業(yè)環(huán)境掃描是其前置因素，對其有著重要影響。騰訊高層注意到，隨著移動互聯(lián)網快速發(fā)展，PC端向移動端的轉換將成為大趨勢。2010年一款名為KIK的軟件引起了微信創(chuàng)始人的注意，騰訊通過模仿學習來選擇KIK作為對標對象并識別差距，并結合國內用戶使用習慣，制定了產品簡潔高效的發(fā)展方向。再之后同年11月，微信團隊正式成立。

創(chuàng)業(yè)孵化階段是顛覆性創(chuàng)新實施的關鍵。有了發(fā)展大方向之后，如何將創(chuàng)意落地并穩(wěn)步發(fā)展成為這個階段的關鍵點。在此階段，環(huán)境掃描可以不斷地發(fā)現(xiàn)市場變換中產生的機會窗口。嫁接學習可以幫助企業(yè)更好地與對標對象建立聯(lián)系并反向牽引，將組織內部知識轉化，并通過啟發(fā)學習來提升自身價值，通過快速的迭代創(chuàng)新來把握窗口。內部創(chuàng)業(yè)的風險控制和資源分配可以更好的控制創(chuàng)新實施過程中的成本，進而保障創(chuàng)意的落地和穩(wěn)定發(fā)展。騰訊在創(chuàng)業(yè)初期選擇分發(fā)了三個小團隊進行產品研發(fā)，通過“內部賽馬”機制進行內部篩選。在微信團隊脫穎而出后，再通過內部資源調配的方式予以支持，減少內部顛覆帶來的風險。通過對于不同類型對標對象的學習（如Talkbox、WhatsApp、陌陌、支付寶等）和牽引來不斷地完善軟件，提升用戶使用體驗，并使用設計師和產品經理之間建立壁壘來保留軟件獨特性。微信團隊用了兩年的時間進行了數(shù)十個版本的快速迭代更新，發(fā)展了一批黏性強的用戶，使得微信從外部競爭中脫穎而出。

如何擴展產品市場占有度成為規(guī)模化擴展階段的重點。在此階段，環(huán)境掃描更側重于外部不同競爭品類產品以及用戶的需求和使用體驗。通過啟發(fā)學習來引進人才技術和迭代創(chuàng)新來精準滿足用戶需求，進而提升用戶體驗。2014年，用戶需求全面升級，面對當時社交軟件的過度冗余產生新的需求窗口，微信提出了“微信智慧生活”平臺的設想，開始向基于社交的生活服務軟件轉變。2023年底，微信月活賬戶13.43億人，顛覆性創(chuàng)新取得階段性成果。

3.1.2 抖音的內部創(chuàng)業(yè)顛覆性創(chuàng)新模式

隨著移動網絡速度的提升，用戶逐漸養(yǎng)成了使用手機的習慣，技術的提升為短視頻的發(fā)展打下基礎。4G的推出，網速限制的問題被解決，手機的娛樂性進一步增強，加上短視頻擁有低信息攝入門檻的特性，正符合當下人們對于信息的需求，因此，市場上掀起了一陣短視頻“熱潮”，字節(jié)跳動高層感受到危機感，并選擇通過內部顛覆的方式來應對外部環(huán)境的快速變換，抖音作為顛覆性創(chuàng)新產品隨之誕生。抖音顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)過程階段劃分和主要特征如表3所示。

在創(chuàng)意產生階段，字節(jié)跳動基于頭條后臺數(shù)據(jù)和musical.ly在2016年的爆火敏銳地捕捉到窗口的出現(xiàn)，開始了抖音的第一次顛覆性創(chuàng)新。抖音團隊選擇差異化進入策略，最初的定位是音樂社交短視頻。字節(jié)跳動在創(chuàng)業(yè)孵化階段選擇的是地毯式孵化的邏輯，在制定大方向后，由企業(yè)內部團隊進行內部顛覆并通過“內部賽馬”的形式來留存最具潛力的產品。抖音團隊在孵化階段建立了“嘗試-反饋-優(yōu)化”的循環(huán)機制，將產品鏈條各部分進行鏈接，并選擇快速迭代的方式來優(yōu)化使用者的體驗。同時，字節(jié)跳動在孵化階段還建立的專門的“人才池”并對人才引進方面加注投資。2017年4月，抖音已經進入免費榜第58名，攝影與錄像第9名。在規(guī)模化階段，抖音進行了第二次顛覆創(chuàng)新，即不局限于單一的短視頻，而是通過利用自身流量優(yōu)勢和“種草”性質來建立一個以短視頻為基礎的商業(yè)化平臺。從最初和淘寶建立牽引，到后來的抖音小店再到現(xiàn)在的直播帶貨和抖音電商，抖音利用自身優(yōu)勢快速建立商業(yè)化布局，并在2023年第二季度，抖音主站月活躍用戶數(shù)達到7.23億，取得階段性成功。

3.2 案例分析

3.2.1 創(chuàng)意產生階段

在創(chuàng)意產生階段，微信和抖音均是對當下競爭者環(huán)境以及用戶環(huán)境掃描后發(fā)現(xiàn)機會窗口，開始進行新產品的推出。微信團隊是基于當時發(fā)現(xiàn)爆火的KIK應用在海外市場收獲很好的反饋，以及總部QQ在移動IM上面做了1年多因為產品的不穩(wěn)定遲遲無法上線。因此，張小龍團隊決定將當時“記事本”的代碼直接用來微信開發(fā)，通過開發(fā)速度來獲得內部競爭優(yōu)勢。而抖音則是發(fā)現(xiàn)移動網絡技術提升帶來的外部環(huán)境的變化（4G網絡的推出）、基于今日頭條提供的用戶用于短視頻的使用時長數(shù)據(jù)顯著提升和音樂短視頻軟件Musical.ly在北美市場獲得年輕群體的優(yōu)秀反饋等窗口的產生。

這表明了在顛覆初期對于機會窗口敏銳度把握的重要性，而機會窗口的前提則是企業(yè)環(huán)境掃描能力。在這個階段，組織學習主要表現(xiàn)為模仿學習和嫁接學習，通過模仿學習來選擇模仿標桿、識別到與標桿的差距并遷移經驗，再通過嫁接學習來幫助企業(yè)重構知識和建立初期牽引，進而降低創(chuàng)意落地的成本和風險。

3.2.2 創(chuàng)業(yè)孵化階段

在創(chuàng)業(yè)孵化階段，二者的相同點在于，騰訊和字節(jié)跳動都采取的是“內部賽馬”機制來進行企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)，即發(fā)現(xiàn)機會窗口之后，通過多個團隊內部競爭的方式來優(yōu)勝劣汰，獲得更優(yōu)質更適合市場的產品。例如騰訊當時除了微信團隊外，總部還有兩個團隊也在做移動IM這個方向的產品，而字節(jié)跳動則是西瓜、抖音和火山小視頻一起推出，通過市場來篩選產品。并且在內部創(chuàng)業(yè)初期，雖然二者收獲的產品數(shù)據(jù)都不盡人意，但是二者選擇了產品快速迭代的方式，通過客戶使用需求來不斷改進，優(yōu)化用戶體驗，微信推出初期平均1.15周發(fā)布1個新的版本，而抖音平均10天左右推出1次更新，在不斷的初期迭代中，二者都獲得了一定的市場份額，也為之后規(guī)模化打下一定基礎。二者不同點在于，二者初期面臨的環(huán)境略有差別，微信面臨的是國內移動端IM的藍海市場，初期微信發(fā)布的時候雖然競爭對手眾多，但是在市場中并無壟斷產品的存在，當時主要競爭對手米聊和Talkbox都處于起步期，大家在市場中的影響力差距并不是很明顯，因此，微信團隊選擇利用自己在位企業(yè)的資源優(yōu)勢和當下環(huán)境中人們對于數(shù)據(jù)流量的敏感度來推出低流量的語音和視頻發(fā)送，從而在初期站穩(wěn)腳跟。而抖音發(fā)展過程中，因為快手在市場上已經獨占鰲頭，所以抖音進入市場時面對的阻力相對大一些，因此，抖音團隊通過環(huán)境掃描發(fā)現(xiàn)一二線城市年輕人這個細分市場窗口，并制定了音樂短視頻的方向進行切入。抖音利用算法的中心化和降低創(chuàng)作者創(chuàng)作門檻，來推出高質量視頻的持續(xù)推送，從而滿足了細分市場中用戶對于短視頻質量方面的要求來獲得不錯的初期成績。

在產品孵化階段，從環(huán)境掃描出發(fā)，通過內部創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)產品初期的風險控制和資源分配，并且通過啟發(fā)學習和迭代創(chuàng)新滿足用戶不斷產生的需求，提升用戶使用體驗。在該階段，企業(yè)先通過不斷的模仿學習來進行對標對象的尋找，再通過嫁接學習來進行反向牽引，最后通過啟發(fā)學習中的創(chuàng)造性復合來實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)初期的知識融合和價值提升，進而通過快速迭代創(chuàng)新來穩(wěn)固產品地位。

3.2.3 規(guī)模化擴展階段

在規(guī)模化擴展階段，二者都旨在打造一個社交平臺的流量閉環(huán)機制。微信是一個強大的社交工具，根據(jù)騰訊2023年底發(fā)布的財報來看，2023年第四季度微信及Wechat的月活用戶達到了13.43億人。從微信最初產品定位的的熟人社交屬性和產品特征來看，微信的流量更偏向于私人化，具有更強的社交屬性，因此在規(guī)模化階段的迭代中，微信團隊推出了公眾號、服務號、群聊、視頻號和小程序等功能進行迭代完善，進而構成一個完整的商業(yè)流量閉環(huán)。微信平臺分為公域和私域兩個領域，私域的呈現(xiàn)方式是個人好友和公眾號、視頻號粉絲，公域的呈現(xiàn)方式，一是內容平臺，二是微信朋友圈。微信打造的是一條由品牌和商家與客戶的“流量—瀏覽—裂變—轉化—復購”流量閉環(huán)。抖音是從短視頻起家，最先開始抖音屬于種草性質，經過不斷地迭代發(fā)展，抖音現(xiàn)在成為一個涵蓋生活服務、社交、電商等多方面的短視頻社交平臺。根據(jù)QuestMobile最新數(shù)據(jù)顯示，抖音2023年5月月活用戶規(guī)模達到7億多，月人均使用時長達到36.6小時，且流量保持增長。擁有如此體量流量的抖音在其規(guī)模化階段也開始了流量閉環(huán)構建，通過2018年上線的“視頻掛購物車”，到2019年的“抖音小店”和“直播帶貨”再到2020年的“抖店”以及后面上線的商品櫥窗等，都在為形成一個流量閉環(huán)而迭代完善，并加強用戶黏性，使得流量外流減少，用戶、商家和創(chuàng)作者在抖音之內就完成交易。

在規(guī)模化擴展階段，微信和抖音做的都是通過環(huán)境掃描精準抓住機會窗口，例如抖音的電商和微信的視頻號，都是當下熱門窗口，然后借助自己在位企業(yè)的資源優(yōu)勢來進行內部創(chuàng)業(yè)，推進商業(yè)化平臺化建設。抖音是從音樂短視頻到社交再到生活服務和電商的商業(yè)閉環(huán)發(fā)展路徑。微信是從即時移動通訊工具到陌生人社交再到生活、娛樂和商業(yè)的多方面綜合平臺。在該階段，組織學習的重點就轉向了啟發(fā)學習，外部創(chuàng)新性的技術和高質量人才的引入以及內部孵化創(chuàng)造成為了產品經久不衰的關鍵。這個階段的迭代也從速度轉向質量和精準掌握用戶未來可能產生的需求之上。

4 結論、啟示與展望

4.1 主要結論

本文選擇騰訊和字節(jié)跳動旗下的頭部產品微信和抖音，運用雙案例對比研究，分析了環(huán)境掃描和組織學習在企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)顛覆性創(chuàng)新過程中的作用機制。依據(jù)案例研究中發(fā)生改變的關鍵事件的發(fā)生順序和研究邏輯，將在位企業(yè)顛覆性創(chuàng)新產生分為創(chuàng)意產生階段、創(chuàng)業(yè)孵化階段和規(guī)模化擴展階段。通過兩個案例分析及討論得出以下結論。

第一，環(huán)境掃描可以幫助企業(yè)更好地把握企業(yè)內部顛覆實施過程中不斷變換的外部環(huán)境和產生的窗口。在創(chuàng)意產生階段，案例企業(yè)通過環(huán)境掃描發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在被顛覆的風險和外部存在的機會窗口，進而推動在位企業(yè)開始內部顛覆。在創(chuàng)業(yè)孵化階段，環(huán)境掃描一方面幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)不斷增長的用戶需求窗口，另一方面通過競爭對手環(huán)境掃描來汲取優(yōu)點，幫助企業(yè)贏得初期競爭。在規(guī)模化擴展階段，環(huán)境掃描的方向重點放在技術環(huán)境和客戶環(huán)境上，面對新技術的變革和客戶可能會因此產生的新需求來高質量迭代，以此來建立優(yōu)勢，提升產品市場占有率。

第二，組織學習作為重要的動態(tài)支撐，不僅貫穿整個顛覆性創(chuàng)新過程，而且在不同的階段扮演著不同的重要角色。在創(chuàng)意產生階段，模仿學習通過學習其他獲得良好市場反饋應用的經驗來降低成本和風險，并通過外部學習來優(yōu)化結構增強環(huán)境掃描能力，提高把握機會窗口的敏銳度，提升自身決策能力。在創(chuàng)業(yè)孵化階段，組織學習扮演的是一個與外部建立牽引并引入新知識的“角色”，通過牽引關系和移植轉化知識能力可以更好地促進信息和資源引入優(yōu)質知識，進而提升創(chuàng)業(yè)階段的資源利用率和風險控制力。在規(guī)模化擴展階段，啟發(fā)學習成為重點，技術和人才的引進可以幫助企業(yè)高效迭代以及產生優(yōu)質的創(chuàng)意，并通過內部孵化和高質量迭代來為用戶提供更高的價值，以穩(wěn)定產品的市場地位。

第三，當在位企業(yè)欲進入一個新市場或者開發(fā)一項新技術時，內部創(chuàng)業(yè)是一個重要選擇。與組織學習相對應，企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)專門為新穎、高風險又富有高增長潛力的顛覆性業(yè)務所設計。組織的挑戰(zhàn)在于創(chuàng)造一個識別和鼓勵內部創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，其一是優(yōu)化配置內部資源以及實施相應的流程，其二通過完善組織內部結構和團隊制度規(guī)范等方式來控制創(chuàng)業(yè)過程中的風險。

4.2 管理啟示

本文的研究結論對于在位企業(yè)通過內部創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新具有一定的借鑒和啟示。第一，在組織內部顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)過程中，組織學習扮演著重要角色且不斷演進，在位企業(yè)應通過組織學習提高企業(yè)靈活性和適應性，不斷保持競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展。第二，在顛覆性創(chuàng)新的不同階段和路徑選擇上，高層管理者應加強對于組織外部環(huán)境和內部環(huán)境的掃描，注意甄別和把握重要的機會窗口，為內部創(chuàng)業(yè)和顛覆性創(chuàng)新的實施提供依據(jù)和決策參考。第三，在位企業(yè)應當充分認識到內部創(chuàng)業(yè)對于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，認識到內部創(chuàng)業(yè)是整個企業(yè)的責任，加強管理創(chuàng)新，選擇合適的創(chuàng)新組織結構，創(chuàng)造一個鼓勵和支持創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，提升顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)的效率。第四，在顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)的不同階段，管理者應針對不同的階段特點進行不同的建設。在顛覆性創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)應充分考察社會經濟、客戶、供應商和競爭對手等外部環(huán)境，并結合組織學習的支撐能力來為企業(yè)顛覆性創(chuàng)新決策提供參考。在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)需注重內部建設，通過組織學習來放大組織的優(yōu)勢，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，通過經驗的積累和客戶的維護來進行二次顛覆創(chuàng)新。

4.3 研究局限與展望

本文采取的是雙案例對比研究法，并且所選取的案例皆為互聯(lián)網行業(yè)，因此，本文所得出的結論對于不同行業(yè)的參考性有一定局限。同時，本文對顛覆性創(chuàng)新實施過程和組織學習類型進行了嚴格的劃分，但是在企業(yè)實際運行過程中，會有一定的模糊性，因此，本研究得出的結論存在著一定局限性。

未來研究展望：第一，進一步加強對于顛覆性創(chuàng)新實施過程中環(huán)境掃描、組織學習和內部創(chuàng)業(yè)的作用研究，并將案例選擇進一步擴大到制造業(yè)、服務業(yè)等其他行業(yè)，以此來提升結論的普適性。第二，探索環(huán)境掃描、組織學習和內部創(chuàng)業(yè)的量化方法，通過定量分析具體探討其在顛覆性創(chuàng)新實施過程中的影響。

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（責任編輯：宋勇剛）

基金項目：浙江省高校重大人文社科攻關計劃項目“基于顛覆性創(chuàng)新的企業(yè)技術監(jiān)控機制研究”（2021GH029）；教育部人文社會科學研究規(guī)劃項目“基于顛覆性技術創(chuàng)新的企業(yè)環(huán)境掃描與創(chuàng)新決策耦合機制研究”（22YJA630052）；浙江科技大學研究生課程建設項目“技術創(chuàng)新管理專題”（F464107N04）；浙江科技大學教學研究與改革重大項目“新文科+新工科引領數(shù)智時代管理工程類專業(yè)人才培養(yǎng)改革的研究與實踐”（2024-jg02）

作者簡介：劉洪民（1972-），男，博士，浙江科技大學經濟與管理學院教授，研究方向：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理；魏鑫海（2000-），男，浙江科技大學經濟與管理學院碩士研究生，研究方向：創(chuàng)新管理；王詩琪（1999-），女，浙江科技大學經濟與管理學院碩士研究生，研究方向：創(chuàng)新管理；武兆倩（1999-），女，浙江科技大學經濟與管理學院碩士研究生，研究方向：創(chuàng)新管理。