數字化轉型下的國企財務管理模式研究

數字經濟發展和市場競爭的加劇，加速了國有企業數字化轉型。作為企業管理核心和企業轉型中優化資源配置的重要支撐，財務管理的數字化轉型能夠為國有企業積累數據資產，賦能企業經濟活動全鏈條，有效提升企業經營和管理效益。W公司將理論與實踐相結合，創新提出了以流程與數據標準建設、數字化平臺載體建設、財務中心組織體系保障為核心的“2+1”財務數字化轉型模式，有效推動財務職能和管理體系轉型，并在支持公司“改革提效、管理提質”方面發揮了較好成效。

概述

研究背景 作為國民經濟的重要組成部分，國有企業數字化轉型可以說是我國數字經濟發展的重要推動力量。作為企業數據資產的核心轉化環節，以及企業轉型中優化資源配置的重要支撐手段，財務管理的數字化轉型是國有企業數字化轉型中非常重要的部分，能夠有效為國有企業積累企業數字化所需的數據資產，進而改善經營管理方式與流程，提升競爭能力。

研究現狀 一是財務轉型的內涵。財務轉型指的是財務管理在管理理念、組織、機制、功能等多個維度下的轉型。市場競爭促使公司向效益型發展轉變，財務管理作為企業管理的核心，也成了企業轉型中優化資源配置的重要支撐手段。

會計信息需求方的重新內化以及對于會計信息數量和質量需求的變化直接引發了會計職能的轉型。傳統財務會計功能體現于企業經濟活動的末梢，其工作成果重點面向對外投資者、政府部門，對內則主要扮演核算和監督的角色。財務管理逐步在企業經濟活動的全過程中發揮作用，在企業價值管理鏈條中進行價值創造，向服務者角色轉變。

在財務轉型路徑方面，以價值創造理論為核心的管理學視角強調管理會計工具的應用和內部價值鏈管理模型的建立；基于組織學視角的轉型則關注財務流程與制度、財務組織與財務人員、財務信息管理系統三個方面。

二是財務數字化轉型相關研究。梳理現有的針對財務數字化轉型的研究和經驗總結，可以看到財務數字化轉型的內容主要包括財務能力體系建設、數字平臺建設、組織系統再造三大核心內容：第一，財務能力體系建設代表著新型的帶有數字經濟特征的財務管理能力的建設，是財務數字化轉型的根本目標。借助于全面預算管理、內部控制、風險管理、資金管理等管理體系和管理會計及數據分析等管理工具，財務在交易處理、會計核算等基礎功能之上，在企業整體結構下形成資源管理、流程管理、數據管理、決策服務等多維度功能。這一能力體系的建設達成并非一蹴而就，而是在與數字平臺建設和組織體系再造的不斷互動中得以完善。第二，數字平臺建設是財務數字化轉型的核心內容。隨著RPA（機器人流程自動化）、API（應用程序編程接口）等信息技術的成熟和廣泛應用，財務數字化平臺最核心的不再是構建包羅各類功能的數據處理工廠，而是注重數據流通通道的打通以及數據的自動交換和智能分析，企業數字平臺的建設趨向整合化、輕量化和模塊化，在保障專業性的同時，降低技術升級或系統變更的成本和難度。第三，組織系統再造為財務數字化轉型提供保障。很多大型企業所建設的財務共享服務中心，能夠為會計服務職能的延伸提供數據基礎、管理基礎和組織基礎。包括制定統一的財務流程與制度，提升組織人員技能，轉變組織人員思維方式等等，均需要配套的組織體系作為保障。在組織職能結構及分工方面，根據中興新云發布的《2022年中國共享服務領域調研報告》，伴隨著自動化、智能化技術在財務數字化平臺中的深度應用，財務共享服務中心職能結構逐步從“金字塔”型向“紡錘形”轉化，在技術共享和數據共享成熟后，共享服務中心的中心功能仍需回歸為對業務和戰略的支持，并在一定程度上緩解職能過度細分，組織成員價值感低、人員流動性大的弊端。

W公司財務數字化轉型案例

W公司簡介 W公司是一家地方性大型國有集團企業公司下的平臺公司，從事公共文化服務，包括商業管理、科普產業、體育健身、教育成長、影視演藝等各項業務。旗下擁有多家全資及控股子公司，多家參股合資公司。公司業務較為分散，各模塊業務特點明顯，共性相對較少。

面臨的問題和挑戰 一是公司經營業務種類多元，核算缺乏統一標準。二是業務和財務數據分離，數據存在信息壁壘。三是財務工作重在核算，管理會計能力相對偏弱。由于會計報表的時效性要求，財務人員日常工作量已經飽和于處理大量基礎繁雜業務，很難騰挪出時間專用于財務高附加價值的創造。

創新“2+1”轉型模式 為積極響應數字化改革的重大決策部署，W公司通過前期的實地調研和理論研究，結合公司自身業務規模及業務特點，創新提出了“2+1”財務數字化轉型模式。“2”是指2個建設：流程與數據標準化建設和信息系統平臺化建設；“1”是指1個保障：財務中心組織體系保障。

“2+1”轉型成效 第一，標準化建設減少重復工作，提高公司運營效率。通過流程與數據標準建設，實現了操作流程的標準化和自動化，大幅減少了業務人員和財務人員的重復性工作內容。從業務端到財務端整體提升公司運營效率，有效改善了員工工作環境。第二，平臺化建設實現一體化，深化公司精細管理。通過數據接口開發和規則匹配，實現了業務系統、費控和全面預算系統、財務賬務系統、銀企直連四大類系統之間的連接，在有效化解信息系統平臺化建設過程中“數據煙囪”問題的同時，更深化了公司的精細化管理。首先，全面預算系統提高了公司預算編制時的顆粒度，提高了各項明細成本費用之間的獨立性，對預算編制的合理性提出了更高的要求。其次，通過全面預算對成本費用發生的剛性控制，將原來對于成本費用在期末預算執行分析時的事后預警，提升為事前事中管控并行，預實差異動態反饋，整個成本費用控制達成閉環，為公司運營規劃提供了更為前置的參考，提升了資源管理的計劃性和敏捷程度。第三，財務組織優化保障，提升財務賦能價值。在組織職能結構方面，按照業務財務、核算財務、資金財務三大模塊進行優化。通過流程和數據標準化建設、信息系統平臺化建設，財務人員得以將更多時間和精力投入到財務分析、了解業務、支持決策、自我提升等更具價值的工作內容當中，財務職能結構重心逐步從財務核算轉移至財務管理中，二者占比由原來的8：2轉變為現在的5：5。

案例分析及經驗總結

明確轉型需求和定位 財務數字化轉型應當圍繞“財務管理轉型”的內涵，并結合公司實際問題與需求，不能盲目追求數字化技術的應用或簡單照搬一些大企業數字化轉型的手段。

W公司數字化轉型所處的企業環境、支持轉型的各方面條件均與傳統的制造型企業和集團企業數字化轉型有較大區別，在轉型過程中公司始終堅持“找準時機，找對方向，找好方式”的原則，在各方面的投入上實事求是，量入為出，一步一個腳印踩實，切實解決了公司經營管理中所存在的問題。

做好標準化前瞻設計 標準化的建設雖然呈現結果不是很直觀，但卻是信息系統平臺化建設的重要基礎，也是整個企業數字化轉型的重要基礎。因此，W公司將“流程與標準建設”確定為“2+1”轉型模式的一個單獨模塊，且在前期花費了較多時間和精力來進行建設。

數據標準、流程標準、制度標準的明確和統一化，形成了財務功能向數據管理、決策服務轉變的價值依托。雖然數字化發展通常是從信息化到自動化，再到智能化和數字化，但是數字標準的設計在信息化前就應當完成。在建設中，需要堅持企業戰略導向，找準企業經營發展的立足點和效益提升的長期改進方向，做好標準化的前瞻設計工作。

深化業財一體化理念 比較而言，財務數字化轉型中組織體系再造的難度實際上要大于數字化平臺建設的難度。財務自身組織體系的轉變程度和難易度，受公司整體上原有組織體系的影響和限制。

面對這種情況，W公司在轉型初期就提出“財務中心”建設規劃，并制定了多方位的建設策略，最大程度上轉變財務人員數字化轉型的理念，在各項工作落地過程中積極向公司其他部門人員宣傳業財大融合理念，通過實際行動，在企業內部消融業財邊界。

保持各模塊協調互動 在財務數字化轉型中，財務功能轉變是在與數字平臺建設和組織系統再造的互動中完成的。隨著數字平臺的不斷完善，財務組織系統才能走向模塊化、扁平化、網絡化，財務人員的工作結構才可以得到轉變，從“賬房”座位上起立走向“價值創造”；而財務組織體系的建立，又為數字化平臺建設集中了人力財力等資源優勢。最后，財務職能的轉型對數字化平臺和財務組織體系的建設優化提出了更高的要求。

從轉型的實施路徑和成果來看，W公司所設計的“2+1”轉型模式，基本涵蓋了上述內容，同時在實施過程中也較好把握了上述三項之間的協調互動關系，基礎建設、載體建設、體系保障等工作得到了有效互動和強化。

啟示與展望

提升企業整體戰略導向 財務數字化轉型不是財務部門自己閉門造車就能夠實現的，在轉型過程中財務部門和業務部門會出現矛盾和沖突，財務自身組織體系的建設受到公司整體組織建設的影響。因此，企業管理者應當從整體出發，做好頂層設計，完善體制機制，為財務數字化轉型真正意義上的實現鋪好道路。

重視財務管理能力建設 財務數字化轉型最終要求財務管理要建立自身的功能體系，并將各功能體系整合化、模塊化、專業化，從而更好地踐行“服務”理念。前期人力和財力的投入，到最終要靠財務管理能力的構建和輸出來兌現。后期財務數字化轉型的深化將完善好財務管理能力的評價工作，并與員工績效管理相結合，完成對財務長遠發展的閉環管理。

加強業財深度融合 財務是管理的核心，而業務是企業生存的基礎，財務數字化轉型還需要緊緊圍繞業財融合展開。在現有基礎之上，公司將進一步加強業務系統對于公司其他類型業務的兼容程度，推動業務數據中臺或數據倉庫的建設，為經營決策分析提供高質量、高時效性的數據分析支撐。跟隨數字化水平提高，及時做好組織功能結構調整，加強業務財務人員培養，消融業財邊界。

加強復合型人才培養 從理論以及實戰經驗中可以看出，財務數字化轉型應當是財務和業務“雙向奔赴”的過程，而“雙向奔赴”的結果是未來復合型人才將會成為公司價值鏈條中的高附加值創造者。因此財務數字化轉型應當注重培養企業人員對于新興信息技術的學習和適應能力、數據分析和應用能力以及作為企業核心的業務能力，通過外部引進和內部培養相結合的方式，建立復合型人才培養體系。