淺析國際工程聯營體項目財務管理

摘要：隨著國際工程項目的不斷增加，為了滿足東道主國家保護本國企業需要和充分利用不同企業優勢加強國際競爭力，組建聯營體參與國際工程變得越來越普遍。聯營體的財務活動涉及多方利益、多層次的管理架構及文化差異等，導致其復雜性顯著增加。以塞內加爾A項目聯營體公司為例，分析了契約型聯營體公司在資金管理、稅務管理、賬務核算、成本管理等方面存在的問題，并結合聯營體實際給出了應對措施，總結了聯營體項目財務財務管理建議。

關鍵詞：國際工程；聯營體；財務管理

0 引言

隨著全球化的不斷深入，國際工程項目日益增多，為滿足東道國對企業保護的需求及提升企業國際競爭力，聯營體合作模式逐漸成為國際工程領域的一種重要形式。然而，聯營體項目因其涉及多方合作和復雜多變的外部環境，使得財務管理面臨諸多挑戰。特別是在資金管理、稅務籌劃、賬務核算、成本控制等關鍵環節，聯營體公司往往面臨更為復雜的問題。本文以塞內加爾A項目聯營體公司為例，深入剖析了契約型聯營體在財務管理方面存在的諸多難題。針對這些問題，結合聯營體運營的實際狀況，本文提出了一系列切實可行的應對措施，旨在幫助聯營體公司提升財務管理水平，增強項目的穩定性和盈利能力。同時，本文還總結了聯營體項目財務管理的寶貴經驗與建議，為相似項目的財務管理提供參考和借鑒。

1 文獻綜述

工程聯營體項目通常由兩個或多個企業或組織共同組成，形成多方合作的局面。這些合作方可能屬于同一行業也有可能涉及不同行業、不同地域甚至不同國家，需要遵守各個國家或地區的法律法規，建立合法合規的項目運作機制，確保項目的合法性和穩定性。國際工程聯營體項目是指由兩個或多個國際公司或企業聯合組成的項目實施團隊，共同參加投標，承擔國際工程項目的設計、建設、運營或其他相關活動的項目合作形式^[1]。

聯營體包括契約型聯營體和法人型聯營體。法人型聯營體是指合作方根據項目所在地法律法規成立公司，各方在聯營體公司擁有股份，根據股東協議按股份比例分享收益、承擔風險，并根據公司章程共同運營聯營體^[2]。法人型聯營體公司作為一個獨立的法律實體，能夠獨立承擔法律責任和享有法律權利。各合作伙伴的責任和權利在公司章程和合同中有明確規定，有助于減少糾紛和沖突，確保各方利益得到保障。法人型聯營體公司通常有統一的管理結構和決策機制，有助于提高項目管理的效率和協調性，確保項目的順利實施^[3]。法人型聯營體公司的缺點是由于涉及多個合作伙伴，法人型聯營體公司的管理和決策過程可能較為復雜，需要協調不同利益方的意見和需求，可能導致決策效率降低。契約型聯營體公司是一種通過合同或協議形式建立的合作關系，不設立獨立的法人實體，靈活性強、設立和運營成本低，但同時，契約型聯營體公司也存在協調和管理難度大、利益分配復雜、缺乏獨立性和品牌效應、法律責任界定復雜和財務管理復雜等缺點。

財務管理是企業管理的一部分，財務管理目標最為常見的包括利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化等，不同類型的公司可能選用不同的目標。其中利潤最大化目標通常是指在企業經營過程中以獲取更大的經營成果為目標，提高投入產出比率。

2 案例研究

2.1 研究背景

近年來，我國對外工程承包發展迅速，中國企業在房建、水利電力、交通運輸、石油化工等領域優勢越來越明顯。根據2020年度中國對外承包工程統計公報，2004—2020年，對外承包工程項目中，規模超過1億美元的從2004年的30個增長到514個，增長約17倍。單項合同金額從最高8.4億美元增長到最高超過100億美元。早在2003年，中國水利電力對外公司與水利水電工程總公司就通過組成聯營體公司中標了當時中國最大金額的境外工程承包項目，達到6.5億美元^[4]。可見，聯營體模式是中國企業打開國際市場，推進國際工程，提升國際化經營水平的重要舉措。國際工程項目數量的持續增長，重大項目的增加，項目金額不斷創出新高，也使得聯營體模式不斷得到實踐。同時，也必須意識到國際聯營體項目在境外落地面臨著多元風險，各種風險因素的疊加也使得國際工程聯營體項目在財務管理方面面臨更多挑戰，因此需要進行有效的財務管理來整合和分配項目資源，防范財務風險，從而更好地推動國際工程的執行。

2.1 研究目的與問題

組建聯營體是邁向國際工程承包市場的重要舉措，也是我國企業參與國際工程市場的重要方式。國際工程項目涉及不同的國家和地區，其法律法規各有不同，且聯營體參與方所處的經濟環境形勢及文化也有差異，使得國際工程聯營體復雜性顯著增加，也使得聯營體風險共擔、資源互補的優勢不能得到充分發揮，從而導致聯營體項目實施受到各種因素阻礙，不能達到最好的效果。目前境外工程承包項目有很大一部分位于亞非拉美地區的發展中國家。受國家發展水平及經濟政治形勢的制約，國際工程聯營體項目在財務管理方面可能面臨資金管理復雜、成本控制困難、稅務管理挑戰、合規性難題、信息共享和透明度不足、文化差異和語言障礙等問題。要解決這些問題，需要各方加強合作與溝通，建立健全財務管理機制，提高項目的管理水平和風險應對能力。

3 國際工程聯營體項目概述

3.1 國際工程聯營體項目的發展現狀

國際工程聯營體項目在全球范圍內正處于不斷增長和拓展階段，項目數量持續增長。國際工程承包商協會（FIDIC）的報告顯示，自2010年以來，全球工程市場中聯營體項目的數量不斷增加，呈現出逐年上升的趨勢。

（1）項目范圍逐漸擴大：國際工程聯營體項目的范圍越來越廣泛，涉及建筑、基礎設施、能源、交通、環保等多個領域。特別是在基礎設施建設領域，國際工程聯營體項目的應用更加廣泛，包括大型橋梁、高速公路、城市軌道交通等建設。

（2）跨國合作日益普遍：國際工程聯營體項目中的合作伙伴來自不同國家和地區。世界銀行的數據顯示：近年來，發展中國家與發達國家之間的國際工程聯營體項目越來越多，合作范圍逐漸擴大。在很多發展中國家，為了保護本國企業，規定外國公司必須與當地公司組成聯營體，才能參與大型工程項目投標。為了適應一些國家的本國企業保護規定，我國“走出去”企業與項目所在國承包商合作也成為一種趨勢。

3.2 財務管理在國際工程聯營體項目中的地位和重要性

國際工程聯營體項目需要重視財務管理，良好的財務管理是確保項目順利實施和取得成功的重要保障，做好財務管理有助于實現資源整合、成本控制、管理合規。

（1）資源整合與分配。國際工程聯營體項目涉及多個合作伙伴，因此需要進行有效的財務管理來整合和分配這些資源，確保項目的資金使用高效、公正和透明。

（2）成本控制與效益評估。財務管理可以對項目的成本進行控制和管理，及時發現和解決成本增長的問題，確保項目的預算得到有效控制。同時，通過財務管理還可以對項目的效益進行評估，了解項目的投資回報率和盈利能力。

（3）合規性和透明度。國際工程聯營體項目可能涉及多個國家或地區的法律法規和稅務政策，需要進行合規性管理和財務報告，確保項目的合法性、透明度和可持續性。財務管理可以提供必要的數據和信息，提高項目合規性管理和支持決策。

4 案例分析

4.1 案例簡介

A項目位于非洲西部國家塞內加爾，該國整體經濟發展水平相對較低，以農業為主。2014年，時任總統提出《塞內加爾振興計劃》，發展本國工業、基礎設施建設，建造工業園區就是計劃的一部分。塞內加爾也是最早與中國簽訂“一帶一路”倡議的西非國家^[5]。A項目為EPC項目，其主要工作內容包括設計并建造工業園區的廠房、倉庫、辦公樓及餐廳，設計室外給排水系統及消防供水綜合管網，室外強弱電照明綜合管網，修整園區道路、平整土地，以及完成配套的材料采購等。項目業主方為塞內加爾工業促進局，項目資金來源為中國進出口銀行優惠貸款。項目承包商為M公司和N公司組成的聯營體公司，其中N公司為聯營體公司牽頭方。

A項目聯營體公司由M、N兩家中國公司組成。M公司長期深耕非洲市場，在非洲多個國家均有項目落成，且已經在塞內加爾執行過類似項目，對非洲當地建筑施工情況比較了解。N公司施工領域經驗豐富，成功建設多個國內外大型基建項目，但此前未涉足非洲市場，因此對非洲本土的施工、采購等各個方面了解較少。M公司和N公司組成聯營體后可以更好地利用自身優勢。聯營體為法人型聯營體公司，注冊地為塞內加爾，有獨立的公司注冊號和稅務注冊號。聯營體協議規定M、N公司分別在聯營體中享有50%的份額。聯營體公司設立工程部、成本部、物資部、辦公室、財務部，人員由兩家公司分別抽調，在項目執行期間同受聯營體公司領導，享受統一的職工薪酬待遇。在聯營體公司之外，設立項目爭議委員會。爭議委員會的主要職責為審定項目執行的方針和制度，解決重大爭議事項，包括：任免現場經理、總工程師；規定現場管理人員的職責范圍；審核項目總體預算和年度預算方案；審議聯營體利潤分配方案和虧損治理辦法；代表聯營體和業主溝通，審核合同變更、合同索賠等事項；處理聯營體解散、清算事項。聯營體公司組織架構見圖1。

4.2 聯營體項目財務管理的主要內容以及和一般項目的差異

聯營體的財務管理內容和其他一般項目基本相同，主要涉及預算管理、資金管理、成本管理、稅務管理、財務核算及提供財務報告等。但由于聯營體模式的特殊性，聯營體項目財務管理又和一般項目財務管理有不同之處。聯營體公司制定預算需要各方共同參與，綜合各方的預算需求和計劃，協商一致后才能確定并報爭議委員會審核和批準。預算調整和審批復雜，因各方可能有不同的資金情況和成本結構，預算調整和需各方同意并協調一致，并經過聯營體和爭議委員會的審核和批準，因此聯營體預算調整較一般項目更為復雜且耗時。

為確保項目的財務穩健，必須實施多幣種管理策略，并預先制訂周密的預案，以靈活應對匯率變動可能帶來的風險。鑒于聯營體公司作為資金使用的主要實體，其組成涉及多方參與者，因此，制訂一個詳盡且經各方認可的資金使用計劃至關重要。該計劃旨在確保資金運作的公平性、透明度，同時維護資金的安全與高效利用。

在聯營體項目的成本管理中，相較于一般項目，成本分攤顯得尤為復雜。這主要源于不同公司間核算標準的差異，各方對核算結果接受度不一。因此，聯營體項目需嚴格按照合同約定，確保成本分攤的公平性。

為促進各方對成本分攤結果的共識，應倡導采用相近的成本核算方法和標準，通過統一協調確保一致性，便于后續考核與分析。此外，成本控制工作需各方共同參與，這不僅增加了溝通與協調的工作量，也對管理提出了更嚴格的要求。為此，還需強化成本控制流程，確保各方緊密協作，以實現高效的成本控制。

聯營體的稅務管理需嚴格遵循跨國稅務合規原則，確保同時遵守中國與項目所在國的稅務法規。關鍵在于有效利用中國與項目所在國之間的雙重征稅協議，預防重復納稅。

日常稅務管理涵蓋聯營體項目公司的稅務登記與申報工作，依據項目所在國的具體要求，按期申報并繳納包括所得稅、增值稅、預扣稅等在內的各類稅種。同時，稅務風險評估不容忽視，需及時識別并評估跨國稅務風險，如稅務稽查、稅務爭議等潛在風險事件，確保稅務管理的穩健性。

財務報告則需要分別按項目所在地國家和中國相關規定，進行賬務核算，出具財務報告，確保財務數據的準確性和透明度。

4.3 聯營體財務管理面臨的問題與挑戰

1.核算差異和語言障礙

聯營體公司在塞內加爾注冊，按照當地規定，需要在當地出具財務報表。塞內加爾會計規定和中國差異較大，對成本費用的認定和中國不盡相同，塞內加爾稅種較多，核算規則也和中國不同，核算難度較大。塞內加爾官方語言為法語，聯營體公司雙方都是中國公司，所以語言不通成為一大障礙。雖然法語翻譯人員很多，但同時精通法語和財務的不多，兩家企業只能派出中方財務人員，由于語言不通和對當地核算規則的不了解，賬務處理很難滿足實際工作需要。

2.資金管理較為復雜

聯營體公司涉及多幣種管理、貨幣資金管理、保函管理。聯營體公司經營涉及美元、西非法郎、人民幣、歐元等多個幣種，合同收款用美元、當地支付用西非法郎、國內采購使用人民幣，收到美元回款后需要及時進行貨幣轉換，西非法郎和歐元掛鉤，1歐元=655.957西非法郎，需要將美元換成歐元，將歐元再換成西非法郎。在這個過程中，需要考慮美元與歐元間的匯率波動。貨幣資金收款流程為：①聯營體提交賬單審核；②當地業主與中國進出口銀行審核；③中國進出口銀行支付款項；④國內銀行將美元換成歐元；⑤銀行將歐元匯到塞內加爾；⑥塞內加爾賬戶將歐元轉為西非法郎；⑦聯營體提取資金。收款流程較長，從賬單審批到塞內加爾銀行賬戶收到款項，之間需要經歷內外部多個審核流程，整個流程走完超過1個星期，因此必須合理預計項目資金使用量，做好籌劃，否則極易陷入項目現金流斷裂的困境。塞內加爾實行外匯管制，其境內資金匯出受到嚴格限制。因此匯入塞內加爾資金既要滿足生產經營需要又不能超出實際使用量，否則不僅匯出手續繁雜還會帶來高昂的資金轉移成本。塞內加爾現金使用量大，雖然有網銀轉賬等支付方式，但現金支付仍是當地主要支付方式。由于文化因素，去當地銀行取現需要預留足夠時間，否則無法取現。另外，銀行取現必須十分關注安全問題，當地曾發生取現后在銀行外被搶劫事件，也曾發生多起中國企業施工現場現金被搶事件。

3.成本控制困難

國際工程聯營體項目涉及跨國合作、多方參與，導致項目管理和成本控制面臨一定困難。塞內加爾和中國物價水平存在巨大差異，因此根據國內經驗制訂的項目成本預算偏差較大。塞內加爾的物價相對較高，而人員工資水平偏低。此外，其稅收制度也與國內存在顯著差異。更為復雜的是，西非法郎的匯率波動及通脹等因素，都可能對項目成本構成直接影響，進而增加成本控制的難度。

在2021—2022年新冠肺炎疫情期間，海外集裝箱運輸緊張，貨船滯港嚴重，海運費用上漲，導致進口物資時間延長，成本增加。水泥、砂石等物資在塞內加爾緊缺，由少數幾家供應商掌控。在項目進行過程中，供應商經常加價，導致物資成本增加。當地零星采購無法取得合規發票，導致當地賬上成本缺少，造成賬務成本和實際成本存在差異。對雙方共同承擔和需要某一方單獨承擔的費用容易存在爭議。例如M公司在聯營體公司存續期間，以同樣的人員為基礎在塞內加爾成立分公司，由于分公司和聯營體員工一致，導致聯營體公司成本和M公司成本無法準確區分。

4.需遵守多個國家稅務法規和政策，涉及不同的稅收制度，稅務負擔較重

塞內加爾稅率和中國差別很大，一些主要稅種稅率明顯高于中國，且還有專門針對外資公司的稅種。以增值稅為例，而中國增值稅率最高為13%，而塞內加爾增值稅稅率為18%，比中國高5%以上。個人所得稅稅率和企業所得稅稅率也比中國稅種高。

塞內加爾稅收征管變動頻繁，針對外國公司的稅務檢查多，且稅收調整金額巨大。塞內加爾經濟發展水平較低，財政赤字率高，稅收成為補充財政資金的重要手段。塞內加爾國內企業以中小經濟體為主，稅收征繳較為困難，因此，當地稅務部門特別關注外資及合資企業。根據統計，即使正常納稅，塞內加爾外資企業仍會面臨2～3年的定期檢查和不定期抽查，稅務檢查從下達稅務檢查通知書開始，到最終檢查結果，持續時間超半年之久。

4.4 聯營體財務管理中的優化措施

（1）充分利用外部機構優勢，提高財務人員對當地賬務的熟悉程度。在項目前期，雇用當地會計師事務所和國際會計師事務所，講解當地核算規則及與中國的核算差異。當地會計師事務所因深諳本土環境，其建議更加貼合實際；而國際會計師事務所則憑借全球網絡，擁有更廣闊的國際視野，能有效把握塞內加爾與中國在核算上的差異。二者可在項目初期即提供寶貴建議，并且在項目執行過程中，國際會計師事務所可協助中方財務人員完成當地賬務核算，幫助中方人員在實操中不斷學習，深化對當地核算規則的理解，能夠隨著項目的推進，在年末自主編制出聯營體公司的財務報表，為后續審計等關鍵工作奠定堅實基礎。

（2）堅持現金收支平衡原則。在項目實施過程中，盡量保持現金在流入、流出上達到動態平衡，減少資金浪費。建設過程中，及時按照已完成工作量提交賬單，縮短賬單批復時間。堅持“以收定支”原則，項目經理作為應收賬款清理的第一責任人，積極和業主單位溝通，催收工程款。財務部及時做好結匯和轉賬工作，確保資金收到后可及時匯到項目部。按月制訂資金使用計劃，業務部門和財務部門共同根據合同支付條款及現場進度制訂付款計劃。項目資金優先用于資金計劃內支付，未在資金計劃內將延后支付或不予支付。做好賬戶管理和現金管理工作。聯營體賬戶包括中國國內賬戶和塞內加爾賬戶，銀行賬戶為共同管理賬戶，項目財務部每月向聯營體和項目管理委員會發送銀行對賬單和銀行余額調節表，確保雙方都享有對聯營體賬戶資金的知情權。采取多種措施保障聯營體現金安全。現金取現采用“一人取現，一人陪同”模式，以加強防備，取現時報備，并配備司機護送。財務人員辦公室和其他部門分開。配備保險箱，并由專人負責保管。

（3）爭取稅收優惠政策，降低稅務負擔。聯營體項目是塞內加爾政府推動的重點工程，項目建成后對推動塞內加爾工業化水平具有重要意義，因此聯營體公司向塞內加爾政府爭取了優惠政策。稅收優惠政策為：在項目執行期間，進口物資免征關稅，增值稅采用先征后返的形式，即免除項目執行過程中的增值稅。爭取到稅收優惠后，在項目執行期間，預計節約1 000萬美元稅費，降低了項目資金壓力。

（4）做好稅務籌劃，預防稅務風險。在項目前期，聯營體借助當地會計事務所和國際會計事務所的力量，詳細了解塞內加爾的稅收政策和征管要求，并制訂初步的稅務籌劃方案。在項目執行過程中，做好稅務遵從，充分利用稅收優惠政策，取得當地稅務局認可的合規發票，按時申報個人所得稅等稅費，及時辦理增值稅和出口退稅。

（5）采取主動匯率管理方法，降低匯率波動風險。在制訂項目成本預算時，美元對人民幣、人民幣對西非法郎部分，按照項目結束時間約定一個匯率，如人民幣對美元匯率為7.1，以此避免匯率波動帶來的風險。在鎖定匯率的基礎上，來計算項目收益。嚴格項目預算的制定、決算和監督。聯營體雙方共同對項目成本負責，并采用預算約束的方法來控制成本，重大預算變更需要雙方共同確認并得到聯營體決策委員會審批。聯營體項目成本預算由各部門通力合作，共同編制，并報聯營體決策委員會批準。

5 結語

綜上所述，通過對聯營體項目在成本管理、稅務管理及多方協作等多個維度的深入分析與探討，研究不僅揭示了項目執行過程中面臨的關鍵挑戰與機遇，還進一步提煉出了一系列針對性的策略與建議：

（1）建立完善的財務管理制度和流程。制定明確的財務管理制度和流程，包括資金管理、成本控制、風險管理、合規性管理等方面的規定和程序，確保項目財務活動的有序進行。

（2）強化信息共享和透明度。建立信息共享平臺和透明度機制，確保各合作伙伴之間的財務信息及時準確地共享和傳遞，加強溝通和協作，提高決策的科學性和有效性。

（3）加強風險管理和控制。制定有效的風險管理策略和措施，對項目中可能面臨的各種風險進行識別、評估和控制，及時應對風險事件，降低項目風險對財務的影響。

（4）加強合規性管理和稅務規劃。加強對項目的法律法規和稅務政策的了解和遵守，制定合規性管理制度和稅務規劃方案，確保項目在各國家或地區的合法合規運營，減少稅務風險和不必要的稅負。

（5）加強項目財務監管和審計。建立獨立的財務監管機構或委員會，加強對項目財務活動的監督和審計，確保項目的財務活動合法合規、真實可信，提高項目的透明度和信譽度。

（6）加強人才培訓和團隊建設。加強財務管理人員的培訓和技能提升，建立高效的財務管理團隊，加強團隊之間的協作和配合，提高財務管理工作的專業水平和效率。

（7）建立合作伙伴關系和信任機制。加強合作伙伴之間的信任和合作關系，建立長期穩定的合作機制，加強溝通和協商，共同應對項目中的財務管理挑戰，實現項目的共同發展和成功。

參考文獻

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收稿日期：2024-06-17

作者簡介：

舒亞輝，男，1994年生，本科，會計師，主要研究方向：項目財務管理。

張剛，男，1997年生，本科，主要研究方向：公司財務。