擴優提質：集團化辦學的鼓樓實踐

摘要：“擴優提質”是新時代對義務教育優質均衡發展提出的更高要求，也是集團化辦學的使命價值。南京市鼓樓區小學集團化辦學遵循“擴優提質”要求，在實踐中探索新路徑，努力實現從“有學上”到“上好學”的根本性轉變。一是因校制宜，拓展集團模式，進一步做大優質教育資源“蛋糕”；二是因時制宜，轉向扁平化管理，進一步提升集團管理效能；三是因變制宜，實行三個“統一”，進一步發揮集團融合優勢；四是因勢而動，創新評價機制，轉向“群體自主發展”；五是因勢賦能，建設數字集團校，實現數字化轉型。

關鍵詞：集團化辦學；擴優提質；扁平化管理；群體自主發展；數字集團校

中圖分類號：G47 文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094（2024）12-0069-05

收稿日期：2024-11-19

作者簡介：侯正永，南京市鼓樓區教育局局長，區委教育工委書記，江蘇省特級教師，正高級教師。

“擴優提質”就是要把基礎教育的整體質量提得更高，把優質教育資源的“蛋糕”做得更大，讓整個教育的發展成果更多、更公平地惠及適齡兒童和青少年，真正實現從“有學上”到“上好學”的根本性轉變。南京市鼓樓區作為南京市的首善之區、教育高地，其長期的辦學實踐證明，集團化辦學是“擴優提質”的有效路徑。南京市鼓樓區小學教育集團化辦學起步早，積累了先期的經驗，但是面對國家新的戰略部署、面臨時代新的發展形勢、面向廣大人民群眾日益增長的“上好學”的現實需求，還是存在一些問題和短板。一是集團化辦學還沒有真正實現全覆蓋，二是集團化運作的組織架構還不夠健全，三是現有的集團和教學片發展不夠平衡。因此，鼓樓區教育局深入貫徹教育部擴優提質行動意見，結合區域小學教育辦學實際，深入研究、科學謀劃，在多方征求意見的基礎上，通過體系重建、集團重組、多元辦學、評價保障等創新舉措，對全區小學教育集團進行全面優化，持續促進鼓樓區義務教育走向更加優質、更加均衡。

一、因校制宜，拓展集團模式，進一步做大優質教育資源“蛋糕”

2023年以前，鼓樓區有7個小學教育集團和2個教學片區，其中真正實現集團化辦學的只有32所小學，其余小學或以片區學校存在于集團中，或完全為教學片管理，功能定位不夠清晰，集團化辦學的功能還沒能夠完全顯現。2023年，鼓樓區積極推行小學集團化辦學新時代擴優提質行動，在現有小學教育集團化架構基礎上，考慮學校的實際情況，按照“集團重組、協同共生、資源共享、成果共創”的原則，以名校帶動、集團聯動、結對推動的形式，拓展為三類集團模式，重組后成立13個小學教育集團，將全區49所小學全部納入集團化管理，充分發揮集團領銜校的示范帶動作用，持續推進鼓樓小學教育走向更加優質、更加均衡。

第一是一體化辦學模式。由集團總校長直接任集團內某學校的黨組織書記和法人代表，學校以“領銜學校某校區”命名。領銜校與集團內學校以“一套班子、多個校區、共同管理、資源共享”為運作方式，實行領導班子統一、人事管理統一、經費管理統一、管理制度統一、業務管理統一、評估考核統一的一體化管理模式。

第二是緊密型聯盟模式。由集團總校長直接兼任集團內某學校的黨組織書記和法人代表，學校以“領銜學校分校”命名。領銜校通過文化和品牌引領、辦學理念影響、管理方法植入、干部與教師培養以及課程與課堂管理統一等辦法，帶領分校共同發展，加速提高分校教育質量和辦學水平。

第三是抱團式發展模式。集團領銜校與集團內學校為不同的法人、不同的領導班子，成員學校以“某某教育集團某某學校”命名。以抱團協作辦學模式管理的成員學校多為前期在集團內已經相對孵化成熟的學校，與領銜校之間繼續實行管理互通、研訓聯動、質量同進、文化共建，也可通過對現有部分學校采取拆并、重組的方式優化后再納入集團。

二、因時制宜，轉向扁平化管理，進一步提升集團管理效能

扁平化管理能加快信息傳遞，減少信息過濾和失真，降低管理成本，有效降低協調難度，利于調動成員積極性，提高民主化決策水平。但是對教師隊伍的文化、使命、紀律、能力有更高的要求，扁平化管理需要在水平較高的團隊推行，才會產生更好的效果。鼓樓區經過多年集團化辦學的探索實踐，管理團隊、教師素質都有了較大幅度提升，尤其是近年來新進教師整體學歷層次提高，個體教育科研能力明顯增強。這種形勢下，鼓樓區將“區管總量、局管集團，集團管校、學校主管”的四個管理層級改革為兩個管理層級，實行扁平化管理，通過堅強的組織領導和有效的制度建設，支撐和保障小學教育集團化辦學實現進一步優化和改革。

第一級網絡是成立區小學教育集團化辦學領導小組。負責研究、制定區域小學集團化辦學方案，配置、任命各小學教育集團管理機構和領導集體，審核、批復各小學教育集團發展規劃和管理章程，制定、實施各小學教育集團考核和獎懲措施。成立區小學教育集團化辦學管理辦公室，負責小學集團化辦學的日常監管，組織各小學教育集團交流、研討活動，宣傳和展示各小學教育集團辦學成果和特色，具體組織各小學教育集團的綜合考評。

第二級網絡是構建總校長領導下的小學教育集團管理體系。各小學教育集團實施黨組織領導下的總校長負責制，由集團領銜校黨組織書記擔任集團總校長，制定相應的集團管理章程、制度，設立集團辦公室、教師發展中心、學生活動中心等下設機構，選擇集團內各成員校政治素質高、業務能力強的副職領導或者中層干部兼任下設機構負責人，具體負責集團的日常工作。區域層面也積極探索教師“區管校聘”路徑，形成“區管總量、局管集團、集團管校、學校聘用”的管理模式，有效盤活資源，不斷促進教師隊伍走向均衡。

三、因變制宜，實行三個“統一”，進一步挖掘集團融合優勢

十年來，鼓樓區小學被家長認可的優質學校數量不斷增加，因而有條件組建更多的集團校，且新成立的集團內學校數量較以前有所減少，更有利于集團內部融合發展。鼓樓區從小學集團化發展的現實需要出發，完善集團化管理制度建設統一、隊伍管理統一、課程管理統一的三個“統一”，從集團管理章程、文化內涵、教師管理和交流制度、課程管理體系等方面入手，不斷促進集團內部治理體系、治理能力的專業化、科學化，為集團可持續發展提供不竭動力。

第一是統一制度建設，從約定走向規范。建立集團黨組織議事制度、集團運行章程、項目責任制度、綜合評價制度等一系列保障集團化辦學運行的管理制度，設立集團突出貢獻獎、集團創新獎、集團管理獎等一系列獎勵機制，充分調動領銜學校、成員學校和廣大教師參與集團化辦學的積極性、能動性。通過各項制度的建立與執行，切實做到集團的管理機制、資源配置、隊伍建設和課程建設在同一個維度下實現統一。

第二是統一隊伍管理，從“輸血”走向“造血”。在深化教師“區管校聘”改革基礎上，繼續夯實“區內管、集團統、學校用”的教師管理機制。每年集團內教師交流比例不低于符合交流條件教師數的15%，骨干教師流動比例不低于交流教師總數的20%，鼓勵骨干教師由熱點學校流向非熱點學校。探索建立骨干教師、緊缺學科教師的集團內“蓄水池”“共享池”，盤活集團內的骨干教師資源。制定集團教師培養方案，引導各集團打造教師成長共同體，進一步明確名師在集團內的輻射任務，創設學習型、研究型、創新型、學術型等多種教師專業化成長途徑，持續激活各成員學校自身教師的“造血”功能。

第三是統一課程管理，從聯動走向共融。從促進學生健康成長出發，圍繞立德樹人根本任務，充分發揮集團育人目標的統領作用，堅持思想引領、實踐養成，整體規劃集團課程建設，積極構建基礎能力課程、拓展研究課程、拔尖創新課程、德育課程體系以及符合集團文化表達的校本課程體系。探索建立集團大教研機制，由集團領銜校牽頭，各成員校共同參與，通過線上線下相結合的方式，實現集團內各成員學校之間的同學段統一集體備課和教學研討。

四、因勢而動，創新評價機制，轉向“群體自主發展”

一是發揮領銜校變更的激勵作用。鼓樓區小學以前有7個教育集團，現在是13個教育集團，增加了6個領銜校。這些學校在近些年辦學歷程中不斷進取、成績斐然，因而成為新的領銜校。這種機制創新對于新的領銜校是一種激勵，對于成員校是一種示范，對于老牌領銜校是有序競爭。新集團成立后，新領銜校工作熱情高，并積極行動起來。2023年1月25日，銀城小學教育集團召開高質量發展啟動會，宣布了《銀城小學教育集團章程》，闡述在“更好”的共同精神下，孕育而生集團文化、集團目標、運行機制等。2024年2月18日，南京市鳳凰花園城小學教育集團召開新學期工作會議，3所學校行政領導認真學習鳳凰花園城小學科研、教學、德育、后勤等方面的工作規劃，結合各校校情分享了自己的見解和思考。同時，大家以主人翁的姿態，對鳳凰花園城小學教育集團高質量發展提出了自己的建議，相互啟發，相互促進，為新學期注入滿滿能量。2024年2月20日，南京市瑯琊路小學召開高質量發展啟動會，發布教育集團徽標，在集團校分設學生課程研發中心、學生學習指導中心、學生成長支持中心、教師發展研究中心，聘請指導專家并授牌，隨后“四大中心”領銜人發布新項目，專家領導分別給予點評等。

二是實行集團整體評價。打通集團管理目標實現的“最后一公里”，制定鼓樓區小學教育集團化辦學考核評價方案，研制集團化辦學三級評價指標體系。明確管理制度、隊伍建設、資源配置等一級指標，根據小學集團化辦學管理方案內容細化二級指標，同時列出具體的考核要點作為三級指標。通過推進評估制度化、常態化、科學化施行，進一步賦能集團化辦學，推動區域小學教育整體高質量發展。注重考評結果運用，充分發揮考評“指揮棒”作用，將考評結果與各集團經費獎勵、干部任用、職稱評定、評優評先等掛鉤。同時不斷加大對集團化辦學的宣傳力度，定期總結、推廣各集團的辦學案例和亮點，多渠道宣傳集團化辦學的意義、舉措及成效，努力營造有利于集團發展的政策和輿論環境，以點帶面促進集團化辦學良性互動發展，切實提高社會、家長、學生對集團化辦學的認同感、滿意度。

三是進入“群體自主發展”階段。經過多年探索，目前鼓樓區內學校的自主發展道路已經趨于成熟。形式上，主要通過教師結對、聯盟教研、行政互動等多種形式整體推進；措施上，探索出了發展聯盟管理模式，推動了發展聯盟資源共建共享，構建了發展聯盟教師流動機制，促進了發展聯盟學校提檔升級，形成了以教育行政評價推動發展、樣本化示范引導發展、專家引領發展的協同發展面貌。從領導團隊，到教師隊伍、課程建設，各集團校已展開全方位協作，用好領銜學校的品牌號召力和精神感染力，形成了良好的辦學樣態。

所謂“群體自主發展”，就是學校借助區域政策優勢，在自主發展基礎之上，逐步走向集團化的高度自治；集團校內形成高度凝聚力，評價模式進一步創新，各集團校之間相互影響，共同推動形成區域教育高品質、均衡發展的蓬勃發展樣態，這標志著區域內集團校在教育教學的各個環節逐步走向高度自治。集團校在各類資源配置與共享的過程中能夠持續開展深度合作，意味著集團校從自主發展過渡到群體自主發展，這是集團化辦學優勢下集團校深度合作的必經之路，是集團校辦學優勢的深刻體現，更是集團化辦學推動區域教育高質量發展的應有之義。

群體自主發展主要呈現出以下幾個特征：一是對集團價值觀的高度認同與自覺踐行。目前各集團校已經提煉出相應的發展主題詞，對主題詞的真正內化與踐行仍然需要持續浸潤，需要持續將主題詞的內涵深化并融入集團校教育教學的每一步具體實踐中。二是集團內部權責邊界更為明晰。在集團校形成之初，權責關系界限的明晰需要在逐步探索中達成某種共識，集團在形成之初各方面的合作交流需要逐步適應與信任，因此在自主發展階段難免在責任與權力方面有所沖突，這需要在群體自主發展方面逐步明確。三是集團之間互動互通，強化要素供給，形成群體合力。集團校內部的共識與合力的相關實踐已經在自主發展階段趨于成熟，而新的優勢增長點可能會出現在集團校與集團校之間——當他們進行彼此聯結互通時，整個區域內的教育生態就會有利于群體的共同發展，比如可以在課程設置、資源分配、管理效能、教育評價等方面進行交流借鑒、相互參考，由此形成你追我趕、互補互進的群體自主發展形勢。四是教育行政主管部門行政力的宏觀指導與學術力的強化引領。在群體自主發展的過程中，各集團校已形成高度自治，此時教育行政主管部門可以進行宏觀指導，適當放手。但是隨著集團校內教育教學各項工作開展得細致深入，在辦學的學理探索與理論指導方面則需要更多切實可靠的建議，以求在群體發展階段有更穩妥、長足性的指導與反饋。

五、因勢賦能，建設數字集團校，進一步深化集團精準協同

2018年8月，鼓樓區推出“鼓樓e學校”，在底層數據服務及共建共享資源的基礎上建設“學習交互”“教學支撐”“教師發展”“決策管理”“家校共育”“網絡安全”六大子系統及若干信息化平臺。這是一個在互聯網基礎上建設的虛擬學校，是鼓樓區教育在數字化轉型方面卓有成效的嘗試。而數字集團校正是對“鼓樓e學校”這種混合教育模式的繼承和發展。數字化轉型是世界范圍內教育轉型的重要載體和方向，有助于化解集團校之間的融合阻力，進而推動區域內的教育優質均衡發展。數字化時代的核心生產要素是數據，通過數據的持續有效流通來融合教育系統各要素，以數據驅動教學、管理、評價、治理及教師發展等向智能化、精準化與一體化轉型，形成教育驅動的教育新生態[1]。

數字集團校就是要打造在數據方面的精準度和外顯化，推動集團內部各校之間的聯結互通，促進集團內優質教育資源、優質教育場景的推廣與協同，進而推動集團協同施教。另外，數字集團校的建立也意味著在頂層設計上的“定量”精準決策。在數字化轉型的推動下，集團校在服務方面的精準定位、內容優化、認知支持、負荷削減等方面都能夠形成提質增效的數字化頂層理念[2]，進而形成具有集團特色的教育辦學新模式。

一是普遍提高教師數字素養。數字集團校的建立需要深度結合集團校的辦學理念及特色，剖析目前在數字化方面存在的個性化發展問題，因地制宜地落實集團校數字化轉型的具體實施方案，劃定各層級教育人員的角色與責任權限，在“決策—管理—執行—協同”各個環節創建數字化聯動機制。數字集團校的建立要重視對教師數字化意識的培養，激發教師對提高數字素養的內生動力，最終讓他們能夠在復雜的教學環境中將技術與教學進行主動結合與探索，提高數字集團校的教學協作水平與效率。

二是建設集團校群體自主發展數字化交流平臺。數字集團校要實現集團校教育管理、宣傳展示、隊伍建設、科研教研、數字化教學和考核評價等業務數字化。加強學生對互聯網信息技術的倫理道德教育，優化教育評價體系，在逐步走向數字智能化的學校教學與管理中，讓他們適應數字化學習方式，嘗試開發伴隨式、無感式的教育數據采集與智能評價應用工具，優化“成長袋”評價方法，讓數據發揮其顯性優勢，多維度、過程性、動態式地獲取學生相關表現并給予發展性評價，推動教學評價的數字化改革。

三是強化數字信息安全保護責任。從信息安全的角度出發，數字集團校在數字開發的同時應更加注意數字安全。相較于數字化轉型前期而言，數字集團校的數據容量存在開放性與繁瑣性等特征，因此在數據搜集與管理方面，更應該統籌做好數字安全的相關管理工作，優化相關人員配置，落實數字安全員的責任制度，定期維護與管理相關數據信息，加強相關績效考核與監督，定期巡視指導，確保數據安全，維持數字服務的日常穩定運行。

集團化辦學，要逐漸從初級階段的補差模式，走向中級階段的嫁接模式，進而走向高級階段的共生模式，構建學習共同體，持續支持學習，這也是集團化辦學的理想模式。目前，鼓樓集團化辦學的規模已處于相對高位，必須在規模擴大的同時，全面提高教育質量，把推進集團化辦學的重點放在實質性提升辦學品質上，以文化推動集團化品牌建設，以項目推動集團課程建設，多措并舉加強師資隊伍建設。集團化辦學的再出發，將帶領鼓樓義務教育尤其是小學教育高質量發展走上強勢“升維”之路，這也是鼓樓以教育之力厚植人民幸福之本的生動實踐。

參考文獻：

[1]劉革平，胡翰林.技術賦能教育強國建設[J].西南大學學報（社會科學版），2024，50（2）：168-180.

[2]楊鑫，解月光.以教育數字化推進中國式教育現代化：邏輯與路徑[J].電化教育研究，2024，45（3）：25-31，69.

責任編輯：顏瑩