“大財務”管理中的數字化轉型研究

摘要：復雜的國內外競爭環境對企業降低成本、提升盈利能力、控制風險提出了更高的要求，迫使企業必須做出相應的戰略調整，進行精細化管理。“大財務”管理突破了傳統的財務會計的內涵與外延，成為財務會計與管理會計的融合體。財務管理數字化轉型從傳統資金管理出發，利用數字化手段加強金融資源管理，充分挖掘數據資產價值，可為管理決策提供參考和支撐。鑒于此，本文主要分析新形勢下財務管理工作中的信息化、數字化、智能化實踐，旨在深度推進業財融合，促進財務管理數字化轉型。

關鍵詞：財務管理；數字化；降本增效

DOI：10.12433/zgkjtz.20242726

財務管理作為企業核心競爭力中的重要組成部分，在企業成長和發展中起著十分重要的作用。尤其是在當前面臨著很多外部不確定性因素的復雜經營環境，在現代科技不斷發展、金融市場動蕩的背景之下，企業需要強化以財務管理為中心的企業管理，強化以價值創造為核心的財務管理，加速推進業務與財務深度融合，依托數字化、智能化，提升財務管理的核心價值，將資源進行高效配置、避免低效運轉。在財資賬戶、結算網絡、投融資風險控制等管理環節，逐步實現財務管控前瞻主動和精細化，促進資產保值增值，為企業持續健康發展提供可靠的保障。

一、財務管理數字化的內涵及外延

數字化是將信息內容從物理形式轉換為數字形式的過程，而數字化轉型是利用數字技術來實現企業商業模式、組織形式、運營流程方面的變化和改進，這里包含了業務流程、工作流程轉換為數字、自動處理的過程，也包括了由此而帶來的業務創新和管理模式的變革。

財務管理領域是企業中最早推進數字化的管理單元。從會計核算出發，隨著管理學在企業經營實踐中的應用，財務管理從傳統會計核算已經延伸至資金、資產、投資、融資、負債、擔保及相關活動及相關風險管理，成為龐大的財務管理體系，企業的集團化、全球化跨區域、跨領域多元化經營，推進了業務與財務的不斷融合，也對數據信息在企業各個業務及管理單元中流動提出了更高的要求[1]。將財務管理貫穿戰略制定、生產布局、物資采購、經營銷售等全環節，涵蓋資產、資本、資金、資信、風險控制等全要素，形成實現資源全集中、職能全覆蓋的“大財務”管理模式。

在“大財務”數字化轉型落地見效后，將算精、算細的管控理念延伸至經營領域，將財務管理作為企業經驗的策略統籌者、價值引領者。在宏觀層面，統籌經營要素，制定經營目標，謀劃經營策略，預估經營成果，更好的服務企業愿景；在微觀層面，突出價值導向，優化資源配置，平衡合理負債，多維度提質降本增效，更好地服務業務策略。

二、財務管理數字化過程

“大財務”管理從資金等金融資源出發，以現金流、票據管控為抓手，通過數據網絡將降低成本、減少閑置、尋找和激發盈利點的理念傳導至企業運營各個環節。在資金管理層面，數字化發揮收款、支付、結算功能，專注于賬戶管理、票據管理等基礎職能，通過流動性動態監控確保企業資金資源存量；在企業層面，數字化著眼于貫穿企業運營的價值鏈，專注于應付應收管理、庫存管理，構建客戶和供應鏈信用體系，關注對企業經營價值鏈的支持，提升運營效率；在產業鏈層面，數字化將資源管理拓展至戰略策略的謀劃，推動產業鏈金融資源整合和優化配置，不斷在價值鏈中提升自身盈利質量，維護良好的產業生態[2]。

圖1 " 大財務管理層次圖

在財務數字化基礎上，企業的風險控制工作質量得到全面提升。經過關鍵節點管控及歷史數據分析，結合外部環境和趨勢的研究，處于企業經營前中后的合規性風險、金融市場風險、供應商風險、跨國經營風險等得以全面展示，風險管控從事后轉向事前，由被動轉為主動，由人工跟蹤轉向技術防控[3]。

下面就不同管理領域，結合各細分領域的實踐和做法，簡述財務管理數字化過程。

（一）從賬戶管理著手實現資金管理創效

如果把資金比作企業生存和發展的“血液”，企業管好資金，應該重視“血管”這一生命線的實時監控，重視提升“血流”的速度和質量，清理堵塞和冗余，將安全作為第一要務，將資金快速輸送到對企業增值最有利的業務單元作為核心目標，通過賬戶的集中統一管理實現核心資源管理創效。

首先，建立合作金融機構白名單管理機制，優選市場信譽排名較優、信用管理及投融資服務質量高的合作伙伴，依托銀行等金融服務機構搭建企業財資管理體系。例如，銀企資金收支數據直連、開設日間透支、票據融通綠色通道、優先重大項目資金結構化融資等，讓資金、票據等金融資源數據流、信息流在各個業務板塊流動起來，實現倍數效應。

在編制資金動態管控網絡的基礎上，嚴格控制閑置沉淀，利用金融機構高效資金頭寸調配、票據交易便利等合作，將資金、融資額度、票據等資源的管理與運營結合起來，向精細管理要效益，推動價值創造能力升級。例如，通過多種支付結算方式信息匯總，實時監測企業每日及未來資金頭寸需求，主動精準調撥資金，將備付沉淀規模降至最經濟規模，降低閑置資金占用，將資金資源調配至增值環節。

（二）沿結算網絡布局推進業財鏈條融合

企業的“贏”離不開“營”，經營是一切財務管理活動的出發點和落腳點，而串聯起財務管理與經營活動的最淺表的活動便是結算。結算分為“結”和“算”兩個動作，是在提供服務和產品后，交易雙方按照約定的周期、清付方式，將確認的交易金額進行清償的過程。以業務經營立場，在業務開展過程，有經營思維、風險意識，清晰認識到業務活動最終目的是創造價值，在采購原材料、內部交易、對外銷售環節，通過科學合理結算條款的設置，構建起了對內、對外的交易網絡；以財務管理立場，結算活動產生了資金和原材料存貨流動、收入來源構成、應收應付往來、票據的傳遞等等，是評估收益質量、盈利能力、評價經營效果的基礎數據信息發源地之一。對結算工作的重視，成為企業重視經營活動、財務質量的起點。

例如，在線上結算全覆蓋基礎上，實現所有票據行為的集中統一管理，票據資源及其變動過程一目了然，降低資金占用，提升票據流轉效率，實現全局資金統籌安排。更進一步，結合票據、應收賬款、合同數據，模擬客戶和供應商信用評價畫像，開展對手方綜合風險評估，針對性定制賒銷政策、銷售折扣和結算方式選擇，助力企業拓展優質客戶和供應商，降低企業整體運營風險。

（三）內統外聯實現金融風險把控

伴隨海外市場布局，跨區域多幣種資金結算增加，面臨的風險也越來也多。因缺乏實時、有效的監控手段，金融產品價值走勢實時統計、動態監控困難，致使金融風險敞口的判斷、管理只能停留在事后、被動的表格統計階段，金融風險管控核心的敞口分析、壓力測試、波動預測等失效，風險預警滯后失真。借助數據平臺，建立風險篩查模型，推進風險監控從“人防”向“技防”轉變。“金融資產駕駛艙”是對該領域數字化管理的形象表述，通過各業務流程、準入規則、風險預警信息的數字化，將計劃管理、額度控制、交易臺賬、市值波動及綜合分析進行動態呈現，在確保金融工具的合規合理使用的同時，有效提升企業經營管理者對市場不確定性的把控能力。

在具體操作層面，統籌風險評估，明確套期保值目的的金融工具種類，限制高風險、投機性質的金融行為混入，實現各類交易、投資的總額控制，從源頭控制風險敞口。同時，外聯專業咨詢機構、對接市場資訊和走勢行情，對持倉金融資產的市值進行監控，明顯出現價值偏離和預期偏離的資產及早采取應對方案，變被動應對為主動管理。

（四）高質量的融資管理全閉環

有限的資金資源不足以支撐企業的規模化發展，而可靠的融資來源、科學的融資方式、合理的融資規模，有利于企業在復雜的經營環境下保留一定的抗風險能力，快速獲取競爭中的先機，將機遇變為實實在在的盈利能力。統籌企業各個經營板塊的融資預算，按短、中、長不同期限融資需求細化融資計劃，加強計劃執行關聯協同，以保障流動性預測所需的最佳現金持有量為指引，對融資規模和融資形式實施精細化管理。

國家貨幣政策導向及市場融資利率的波動對企業融資時機和融資規模有直接和決定性的影響，同時企業經營策略以及競爭格局決定了融資方式的選取和融資政策的進取性程度。融資導致的杠桿經營風險近幾年引起了較多的關注，企業需要利用數字化工具對已經確立的融資事項，進行全周期管理。在建設資金管理、結算管理的基礎上，構建合同信息數字化、供應鏈金融互聯互通，滿足存續有息負債、可支配償債資金的監控，確保資金資源快速轉化為生產能力的同時，實現對負債規模的控制，維護融資安全。

（五）數字賦能實現轉型升級

充分發揮數字技術融合、協同、賦能作用，輔助管理者駕馭數據、洞悉價值、提高決策效率和能力，搭建企業內部數據生態圈，抓好關鍵經營要素，提升運營效率、經濟效益和經營品質，優化企業盈利結構。

例如，搭建與生產設計流程對接的物料配送方案，建立作業標準化作業流程，通過生產一線的配料數據的總結和歸納，采用節拍化物料配送至生產單元的方式，實現原材料采購定時、定置、定量配送，有效降低庫存備貨，進一步壓縮存貨占款。

三、“大財務”管理數字化的成效

聚焦財務信息質量，針對重點業務管控點、違規操作多發點、外部監督關注點，明確各項工作標準細則及管理要求，確保“一套標準、一套語言”管控到底。財務管理環節即財務信息真實完整，現金流動一目了然，精準控制低效無效融資、減少資金閑置沉淀，在細枝末節處控成本、增效益。

注重短期效益與長期價值相結合、質的有效提升和量的合理增長相結合、資源配置和管理效能相結合、效率優化和風險防控相結合，科學設定采購結算模式、庫存用料管理、將制造建模與資財信息融合指導當下生產經營，模擬市場趨勢和營銷策略，通過壓力測試，實現中期經營預期的科學模擬測算[4]。逐步實現提升企業效益管理的三大目標：

第一，穩增長。確保企業經營成果與行業增速、國家貨幣財政政策、全球經濟周期相匹配，有利支撐經營預期，增強經營信心。

第二，優結構。確保企業資產負債合理配比、高負債和虧損單元持續減少，盈利效果好的業務單元得到精準、合理的資源支撐，形成符合市場趨勢的強有力競爭核心。

第三，提質效。通過“大財務”管理，堅持經營策略、管理措施可量化、過程可跟蹤、結果可校驗，持續開展質量效益提升，保障優勢業務單元的資源配置、科學投入、抓住市場窗口提升投入產出效率，使“賺吆喝”真正實現“增效益”。在確保“當下能贏”的基礎上，預判新興業務單元的投入產出比，全力推動戰略新興單元，構筑多點發力，持續穩定增利的態勢，不斷提升企業功能價值、未來價值。

將“大財務”匯集的數據用活，從數據集成者轉變為大數據應用者，把數據作為企業經營要素，用數據向經營端賦能賦智、用數據支撐全流程價值創造。

四、“大財務”管理數字化面臨的難點

企業內生動力是推進業財融合數字化的核心原動力，管理層的決心和毅力是確保數字化落地見效的關鍵因素，自上而下的垂直管理體系更有利于財務組織變革。用數字化手段武裝財務管理、提升企業精細化管理水平，尤其需要頂層設計、信息化與一線生產、運營、財務人員專業知識、操作經驗高度融合、一氣呵成。

除了從戰略角度謀劃設計、多部門的協同聯動，財務管理數字化還必須解決數據治理難題。打通數據流的瓶頸和堵點，統一各領域管理語言[5]，打破地域和專業界限，從實體共享走向虛擬共享，達到業財高度融合，不斷提升數據、信息資產化價值。需要下決心向外擴展，向內規范，打破數據壁壘，確保數據同源，激活數據價值。

財務管理數字化兼具管理與運營職能，專業資源與金融科技融合，橫向規范業務的標準化，縱向精細業務管控維度，在確保系統運行自主性、運行可靠性的前提下，提升整體資產配置效率，打通業務與財務融合的“最后一公里”。

參考文獻：

[1]蔡建國.基于信息化的企業財務管理轉型研究[J].納稅，2020，（31）：75-76.

[2]冀方，鹿麓，劉倩倩，謝召恒，王祎.基于“價值共創”的數字化財務管理構建與實施[J].經濟與社會發展研究，2024，（9）：52-54

[3]劉妍，馬超然，林子昂.企業數字化轉型與風險承擔水平[J].工業技術經濟，2023，42（5）：38-46.

[4]肖靜華.企業跨體系數字化轉型與管理適應性變革[J].改革，2020（4）：37-49.

[5]林斌，黃俊欽，何運常，劉雪松，高海燕.管理會計數字化轉型的動因與路徑——基于美的集團的扎根理論研究[J].中國管理會計，2023，（4）：7-18