汽車制造企業現場標準化管理體系研究

摘 要：近年來，中國新能源汽車市場快速增長，展現了強大的生產能力和市場表現，新能源汽車制造企業間的競爭越來越激烈，通過建立標準化的生產管理體系以提升企業競爭力已成為其發展的必然要求，與此同時也給企業的生產現場標準化管理帶來了巨大挑戰。本文從全面質量管理（TQM）amp;團隊協作、品質管理、標準作業、技能管理、作業編成、設備管理、安全5S、成本管理八個方面闡述標準化管理體系建立的邏輯及開展方式，總結了現場標準化管理實踐經驗，以指導制造現場的標準化管理，從而提升企業競爭力。

關鍵詞：汽車制造企業，生產體系，現場標準化

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.22.007

0 引 言

1760 —1840年第一次工業革命蒸汽時代，以“生產效率極低、制造成本高、質量保證低”的手工生產方式為標志；1840 —1950年第二次工業革命電氣時代，以福特公司為代表，出現了“流水線生產、作業細分、標準零件”的大批量生產方式；1950—1970年第三次工業革命信息時代，以豐田公司、通用公司、日產公司的“拉動式”小批量多品種生產方式為主要特征[1-3]；到如今的第四次工業革命，新材料技術、清潔能源、人工智能等技術成為企業發展的突破口。中國新能源汽車制造企業抓住市場機遇，不斷發展新能源汽車技術，開拓了全球汽車產業新的發展路徑。但是，隨著資本不斷進入市場，行業競爭不斷加劇。企業經營者面臨市場競爭環境的壓力，如何靈活應對內外部復雜的經營環境，提升企業競爭力，是擺在企業家們面前的一個難題。

隨著公司規模的不斷擴大，在日?，F場管理中也顯現出各種問題，依然存在“路徑依賴”，延續使用落后的管理模式，存在制造成本高、不能如期交付、產品質量不穩定、人員流動性大、管理基礎薄弱等問題。在如今激烈的市場競爭環境下，嚴重影響了企業的發展。因此，迫切需要構建一套適合我國新能源汽車制造企業的現場標準化管理體系來解決這些問題。

本文總結了豐田生產方式、日產聯盟生產方式（APW）[4-6]等理論在現場管理領域的經驗，通過系統性的梳理，形成適用的現場管理領域的統一理念、思路和工作方法，構建標準化的現場管理體系，打造行業一流的制造競爭力，旨在提高產品質量，提升客戶滿意度、降低企業的運營成本、快速響應市場的需求。

1 方針管理

企業對傳統經驗式管理模式的依賴，使企業不能突破“品質、成本、效率、安全”的管理瓶頸。并且企業規模迫切擴張與管理水平停滯不前的態勢相矛盾，導致制造現場尋求標準化管理體系勢在必行。因此，本文從以下幾個維度，以及理論與實踐相結合的角度對標準化管理體系的構建進行詳細說明。

全面質量管理（Total Quality Management，TQM），即將質量管理貫穿于企業生產活動的全過程，企業所有人都參與到質量管理活動中，通過方針管理及日常管理，提升產品質量。

1.1 方針管理概述

方針是企業理念與企業愿景，是公司的經營策略。方針管理是為了達成公司的經營目標，將方針以逐級分解的方式下達，并通過計劃（P）、實施（D）、檢查（C）及修正（A）等措施開展工作。

（1）方針管理的特點如下：

1）強調系統管理

通過建立目標體系，層層設定目標，圍繞企業方針目標設定對策措施，劃分組織機構和職責權限等。對企業方針進行系統管理。

2）注重過程控制

方針管理的對象是實現方針的具體措施，因此要切實將方針細化分解到能實施的具體措施，對措施實施過程管理。

3）推行全員管理

企業方針的實現，不僅靠少數管理人員的努力，而且要求發動全體員工參與方針管理的全過程。企業為全體員工制定了具體明確的目標，所有人為完成自己的目標而努力調整自己的行為，實行全員“自我控制的管理”。

（2）方針管理的分類如下：

1）從時間角度劃分，企業方針可分為基本方針、中長期方針和年度方針。基本方針是企業的基本戰略路線，定義了企業的發展目標、發展方向等。中長期方針是對基本方針的系統配稱與落地，是企業中長期發展的重要指針，指出未來公司努力的方向，采行的策略以及所要達成的目標。年度方針是中長期方針的實施，是企業的行動、方向和努力途徑，是成員活動的指導方針。企業應制定適當合理的年度方針，與中長期方針的目標保持一致，以支持基本方針的實現。

2）從管理層級角度劃分，企業方針可分為總經理方針、總監方針、經理方針、科長方針、工段長方針、班組長方針等。

1.2 制造單元方針管理

生產制造班組作為企業生產活動中最基礎的制造單元，班組管理者收到上級下發的方針目標后，結合班組情況制定班組級的年度方針。

班組方針包含了班組的年度目標、方策和管理項目。年度目標是在某個方向上所要追求的水準或所要達到的程度；方策是指為了保障年度目標達成，而采取的手段或方法；管理項目是確保方策有效的被執行所訂立的目標。

首先，借助S WO T分析等手段，以上一年目標實際達成的情況、上級領導下達的方針、同行業對標三個方向作為參考，從品質（Q u a l it y）、交期（Deliver y）、成本（Cost）、安全（Sa fe）、士氣（Morale）五個方面進行本年度的目標設定。然后，根據本年度目標制定班組的方策，方策的展開方式可分為兩種：Z型（上級的方策作為下級的目標）、H型（同時承接上級的目標和方策）。其中，品質、交期、成本三個板塊的方針為Z型展開，安全和士氣一般為H型承接。最后，為了促進目標的達成，制定相關的方策，以日常管理項目作為管控指標編制班組方針。

1.3 團隊協作

方針管理要求發動全體員工參與到企業管理活動的過程中，因此，班組管理人員需要將本組織的目標、方策和管理項目向全員進行說明，將重點KPI落實到小組或個人。全員的方向保持一致，擁有共同的目標，同時明確自己的責任。并通過班前會等形式，關注班組成員動態，以管控目標達成。如果企業有換班制度時，需建立“交接班記錄”，將本班次的問題水平展開至對班，防止問題再發，造成管理的浪費。

2 基于方針管理的現場標準化

2.1 品質管理

制造部門負責生產過程中的產品質量管理，主要從不制造不良和不接受、不流出不良兩個方面進行管控。

（1）不制造不良

制造部門的不良品出現的因素主要來源于人員、設備、材料、方法、環境等，通過對以上要素制定強制性的標準化管理體系，持續提高全員質量意識等，可以提升生產過程產品質量的穩定性。

生產制造班組識別到本班組需要控制的品質管理項目后，建立本班組的人員、設備、材料、方法等要素的變更管理體系（即“4M變更管理體系”）[7]。

4M變更主要有以下內容：①人：現場作業人員變化，因作業員技能不足、身體或其他原因而無法滿足生產品質保證體系；②機：維護、保養、更換、升級或新投放時能直接影響產品性能的設備和工具；③料：設變切換或配合品質改善直裝配到車上的零部件及相關輔材；④法-配合品質改善、損失改善等原因，進行相關作業方法變更相關內容。生產班組針以上四要素進行日常4M變更管理。

4M變更可分為計劃性變更和突發性變更。計劃性變更包含人員由于休假提前告知的假期、設備按照導入現場計劃節點的變更、物料根據切換通知單進行的變更等，是管理者提前知曉的變更；突發性變更指人員臨時變動，設備的故障無法進行生產任務，物料由于天氣等原因無法及時送到，臨時變更作業手法或者裝配工藝等，此類變更屬于突發性變更。

通過推行4M變化點管理，制定標準的4M變更流程，按標準執行4M變更管理，可提高生產班組的過程控制能力，減少不良品發生，對變化點進行預先管理，防患于未然。

（2）不接收不良、不流出不良

當前工序發生不良時，后工序應及時發現，通過實時快速對應品質管理（Quick Response QualityControl，QRQC）的方式進行前饋后饋，前后工序及時響應處理，防止不良流出。生產制造班組應明確何時呼叫、呼叫如何對應、對于前工程的反饋方法等標準。

當本工序發生不良時，應采取措施避免不良流入后工序，盡可能減少損失。建立“不合格流出時對應基準”。當不良品流出本工序時：①明確第一臺車，是為了追溯全部不良；②不同等級的不良流出處理方式也不盡相同，所以要明確各類不良的處理基準，同時管理周期也應進行明確；③當不良品流到后序后，根據程度、范圍、需要等通知后序檢查部門采取相應對策，并將對策傳達給后工序。

2.2 標準作業

2.2.1 標準作業的定義

標準作業是達成與目標一致的品質、交期、成本，且能確保安全的現階段的最好的作業方法。通過標準作業，將市場需求傳遞到生產制造部門。標準作業有以下四個目的：（1）統一作業方法，避免人員變更或者在交接班時發生品質異常；（2）建立持續改善的基礎，標準作業就是“規矩”，是建立持續改善的基礎；（3）作為管理人員對員工進行指導訓練的依據；（4）促使作業員徹底遵守標準，通過作業觀察的方式，觀察作業員的作業順序和作業要點等與標準文件是否一致，如果在觀察過程中有作業員未遵守，需采取單項重點教育的方式對其進行教育培訓。

2.2.2 標準作業的制定

標準作業包含作業步驟、作業要點、作業量和標準存庫四要素。作業步驟的設定遵循動作經濟四原則，即減少動作次數、雙手同時作業、縮短動作距離和使動作輕省化；作業要點就是要確保品質、安全和易操作性的要領；作業量即在正常的作業條件下，以標準的作業方法，采用合理的勞動強度和速度完成符合質量要求的工作所需的作業時間；標準庫存是重復作業所需的最低庫存量。

2.2.3 標準作業的日常管理

標準作業作成后，管理人員通過作業觀察的方式，確認作業員在標準作業、品質確認、安全5S確認、工時與損失等項目是否按標準作業文件執行，發現現場或標準的異常并進行改善，進一步完善標準。

標準作業確認內容：（1）是否按照SOS要求進行勞保用品穿戴？（2）作業順序（主要步驟）是否有錯漏？（3）作業重點是否遵守？（4）是否按標準作業要求合理使用指定的治工具？（5）是否了解本崗位特殊特性，并進行關重、特性標記？

品質確認內容：（1）作業時是否發生品質不良，作業是否有造成品質不良的風險？（2）品質狀況是否良好，是否對裝配完成的產品進行品質確認？（3）針對上個月發生的不良，對策是否落實？

安全5S確認內容：（1）是否遵守設備、工具使用安全規則？（2）作業中是否遵守“四不傷害”原則，是否有不安全動作？（3）治工具是否定置擺放、現場5S如何？（4）是否按照要求實施KY點檢及設備點檢？

工時與損失確認內容：（1）是否有多余的步行數？（2）是否發生了等待時間？（3）是否有七大浪費的動作？（4）是否有勉強的作業姿勢？（5）崗位作業充實度是否合理？

在作業觀察過程中，如果發現了異常，班組管理員應記錄下異常信息，從人、機、料、法四個方面分析異常原因，針對真因（癥結）進行對策，遞減問題點。

2.3 技能管理

運用已有的知識經驗，通過練習而形成的能夠完成一定任務的動作方式或智力活動方式即為技能。通過技能管理，可以培養能保證品質、效率、安全的作業員。生產制造班組按照作業員的技能水平差異將其安排至合理崗位，發揮該作業者的技能優勢；對全體人員開展技能教育訓練，培養“高度復合型”人才，建立高效組織，推動企業良性發展。

2.3.1 新人教育

建立新人教育體制，明確新員工入職后應接受的三級教育內容。例如，公司級的企業文化、人事制度和安全教育等；工廠級的工藝介紹、工廠的安全規則、車間的基本技能等；班組級的班組安全規則、崗位技能要求、職場遵守項目等。對新員工的教育，還應理論與實踐相結合，建立班組特有的基本技能訓練場，對新人進行崗前訓練和技能鑒定。

2.3.2 技能擴大

生產制造班組以培養“高度復合型”人才為目標，應制定符合班組生產需求的年度、月度“訓練計劃”。在制定年度訓練計劃時充分考慮習熟率目標、職等晉升需求、輪崗需求、員工成長需求等因素。月度訓練計劃是年度訓練計劃的具體體現，體現出人員變動、生產環境、工藝等變化對應的技能擴大需求。

針對崗位的訓練計劃，班組應建立標準化的教育資料作為支撐，如編制《作業重點一覽表》教材，明確各工序技術文件的要求：（1）根據每個單位作業及編成單位設定標準作業；（2）設備、工具運行時的設定條件；（3）工序的品質保證特性。

2.4 作業編成

作業編成規定了在目標時間內，符合生產節拍的單人的作業流程、作業量、庫存、作業注意事項、品質管理項目、布局和路徑等，并對作業者進行明確指示。班組將其所有作業進行排列組合，以最少的人員、最低的成本完成生產作業。作業編成效果通過作業充實度、線體充實度和節拍平衡率等指標進行評價。

生產線的最大產能不是取決于作業速度最快的工位，而取決于作業速度最慢的工位，不同作業之間工時差異越大，產能損失就越大。通過對作業人員進行作業觀察，實測出其作業時間，計算出其作業充實度，進行編成改善方案策劃，平衡作業工時，實現成本的節約。

通過作業編成提高線體節拍平衡率后，應建立標準化的“人員配置圖”，明確作業人數、崗位內容和作業布局等內容。同時應考慮班組人員變更，建立“人員休假對應計劃”，發生人員變化時，及時采取措施，避免由于人員變化導致的品質問題。

2.5 設備管理

設備是企業現場制造的重要資源之一，設備的可靠性很大程度上決定了制造現場的效率及產品品質。實施全員生產維護（Total ProductiveMaintenance，TPM），可以提升設備性能，消除設備故障、調試準備、短停、速度降低、不良返修、精加工等導致的損失。

生產制造班組根據工程內的設備清單建立設備的標準作業書，明確實施TPM的設備、時間、人員及措施，依據基準實施設備點檢確認，及時發現問題并解決，提升設備使用壽命，減少設備故障[8]。除此之外，還應建立“TPM活動計劃”，明確設備的重要度等級（特種設備、關重設備、一般設備、輔助設備）、活動時間、現階段水平及目標水平等內容。最后定期組織風險預知活動，對所有設備進行風險點識別，按照基準對風險點進行評價、分析、改善對策制定。

2.6 安環5S管理

（1）安全管理

為了提升班組人員的安全意識，管理人員應編制安全教育資料，教育資料中明確勞保穿戴、操作規程、危險區域、危險源、逃生路線、逃生地點等內容，針對新員工、轉崗和長期休假復崗人員等進行安全培訓。此外，對危險源要進行目視化管理，張貼危險源警示標牌。

（2）5S管理

5S指整理、整頓、清掃、清潔、素養。整理是區分要與不要的物品；整頓是將已確定為必需的物品按照便于使用的狀態放置；清掃是識別已進行整理/整頓后物品的“異常狀態”的發生部位、工作的差項；清潔是將異常狀態修復為“正確的狀態”，并采取對策使其不再發生；素養是人員對物品的“整理/整頓/清掃/清潔”的狀態作出判斷的能力。管理人員應建立“5S執行基準”，明確班組的5S區域劃分及責任人員，清掃時間和要求等內容，并定時到現場檢查執行情況。

（3）環境管理

班組根據安環部門下發的“環境因素清單”，編制本班組內的環境因素清單，并在安環人員的指導下，作成“環境基準”。將危險化學品，固廢，液廢等進行垃圾分類后統一轉移至專業部門進行處理。

（4）人機工程

在新產品、新設備導入、編成變更時，班組根據“人機工程評價手冊”，對班組內工序進行人機工程評價。同時，根據“人機工程評價”的負荷程度，將工序劃分為紅、黃、綠三個等級，對于紅、黃崗位實施輪崗，紅、黃崗位與綠崗位進行定期輪換作業，減輕作業員的勞動強度。

2.7 成本管理

企業生產成本主要包括材料成本和制造成本。材料費由直接材料費（主材）、輔料、損耗等組成；制造費用由人工費、設備折舊、模具折舊、水電費等組成。針對材料成本，班組應建立直接材料、輔料等相關領用記錄，并根據產量制定成本目標。

制造成本中人力成本占比最高，管理者應結合生產計劃、生產節拍、OEE、出勤天數、生產體制等綜合計算生產所需人數。另外，由于設備故障、物料缺料等原因導致無法按時完成生產任務，應制定計劃外加班目標。

3 總 結

本文從提高生產制造品質管理水平出發，從TQMamp;團隊協作、品質管理、標準作業、技能管理、作業編成、設備管理、安全amp;5Samp;環境amp;人機工程、成本管理八個模塊建立現場標準化管理體系，將標準化管理模式深入到現場班組管理中，并提出切實可行的管理措施，提高現場管理水平，進而增強企業內部管理能力，提高企業競爭力。

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作者簡介

師帥，通信作者，本科，工程師，研究方向為企業管理、制造現場管理、運營管理。

景卉，碩士，研究方向為運營管理。

朱有權，本科，工程師，研究方向為企業管理。

（責任編輯：袁文靜）