商業銀行零售業務數字化轉型的思考

摘要： 零售業務的數字化轉型對商業銀行具有極重要的戰略意義。經過近幾年的發展， 不少商業銀行已初步實現數字化基礎設施的建設目標， 持續提升對數字化投入帶來的效益的關注度， 開始從“新基建”階段邁入“新動能”階段， 大力開展數字化經營能力建設。本文對銀行數字化經營能力建設的進程進行了研究和探索， 結合實際咨詢案例， 梳理、 總結了數字化經營能力建設的實施路徑， 為銀行零售業務數字化轉型提供決策參考， 助力銀行數字化轉型實踐落地。

關鍵詞： 商業銀行； 零售業務； 數字化轉型

DOI：10.12433/zgkjtz.20241106

隨著數字經濟時代的到來， 數據成為新的生產要素， 數字技術成為新的發展引擎。商業銀行作為金融領域不可或缺的主體， 其經營發展既面臨著嚴峻挑戰， 也迎來了數字化戰略轉型的重大契機。2022年12月， 中國人民銀行印發《金融科技發展規劃（2022—2025年）》（下文簡稱《規劃》）， 提出要推動中國金融科技從“立柱架梁”全面邁入“積厚成勢”新階段， 力爭到2025年實現整體水平與核心競爭力的跨越式提升。2022年1月， 原中國銀保監會發布《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（下文簡稱“《意見》）， 提出到2025年， 銀行業保險業數字化轉型要取得明顯成效。作為綱領性文件， 《規劃》與《意見》明確了未來幾年銀行數字化轉型的發展目標與實施路徑。

在資本約束、 利率市場化、 金融脫媒、 長尾客戶價值顯現的背景下， 在以內循環為主體的雙循環新發展格局下， 銀行業務數字化轉型成為商業銀行數字化轉型的重點。近年來， 我國商業銀行在推進零售業務數字化轉型方面雖然已進行了探索實踐， 但在體制機制、 數據治理、 標準規范、 生態運營等方面仍面臨著一些挑戰， 距離《規劃》中提出的“數字化經營能力大幅躍升”、 《意見》中提出的“數字化經營管理體系基本建成”的2025發展目標尚有不小距離。

一、 商業銀行零售業務數字化轉型的背景與現狀

（一）商業銀行零售業務數字化轉型的背景

金融脫媒、 利差收窄、 不良率攀升等不利因素擠壓了曾經作為銀行主要收入來源的公司業務。作為銀行業務的另一個核心領域， 零售業務依靠其資產收益率高、 經營風險分散、 資產質量高、 潛在客戶規模大等特點， 已經成為盈利增長的“新引擎”， 大力發展零售業務成為銀行業未來競爭環境下戰略選擇的共識。

但是， 在金融科技的影響下， 社會和經濟格局發生了改變， 商業銀行正面臨著史無前例的復雜環境和挑戰。市場層面， 行業整體面臨著產品及服務同質化、 創新不足等問題， 而客戶需求也在持續升級和演變。監管層面， 近年來， 零售業務的國家監管在不斷完善和收緊。《商業銀行互聯網貸款管理暫行辦法》《關于進一步規范商業銀行互聯網貸款業務的通知》《個人信息保護法》等政策進一步加強了金融監管， 以更好地防范金融風險。政策層面， 在“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要的指導下， 《規劃》將“金融業數字化轉型更深化”列為發展目標； 《意見》明確提出“以數字化轉型推動銀行業保險業高質量發展”， “大力推進個人金融服務數字化轉型”。

綜合而言， 商業銀行零售業務面臨著政府強監管與政策支撐、 銀行自身業務受到沖擊、 社會個人金融需求變化、 金融科技技術發展等環境變化， 亟需通過數字化轉型推動經營管理模式的改造升級， 以實現資產結構的改善和盈利的增長。

數字化轉型是零售銀行轉型的目標方向， 也是其支撐體系。商業銀行已經在戰略層面形成統一認知， 應通過數字化和智能化升級， 加快戰略轉型， 打造新的核心競爭力。銀行的數字化轉型是順應外部經濟環境、 科技發展、 用戶需求變化的必然選擇。

（二）零售銀行數字化轉型的現狀

根據行業公開數據統計， 近年來， 銀行業的金融科技資源投入總體呈持續上升態勢。國有大行及部分股份制銀行在金融科技方面的投入占營業收入的平均比例提升至3%。2021年， 國有大型銀行的科技投入總額超過千億元， 股份制銀行的科技投入也達到上百億元的規模。不少商業銀行已初步實現數字化基礎設施的建設目標， 擁有了較為完善的系統工具。

與此同時， 隨著越來越多的銀行對數字化投入帶來的效益關注度的持續提升， 業界已經認識到真正的挑戰來自數字化運營。效率和質量是商業銀行在推動零售業務數字化轉型過程中的兩個重點問題， 即： 一方面賦能員工， 在一定程度上解放勞動力， 提高銀行的整體工作效率， 進而實現高質量發展目標； 另一方面賦能客戶， 通過管理模式和服務模式的創新， 最終實現提升客戶服務質量的目標。然而， 大量來自銀行一線的咨詢案例顯示， 正如未安裝操作系統及功能軟件的電腦裸機無法正常運行， 銀行斥巨資投入的數字化硬件在必要的數字化軟件沒有配套跟上的情況下， 并不能充分發揮提升效率、 改善體驗的預期作用， 甚至適得其反。

商業銀行數字化轉型是一個囊括客戶、 產品、 管理、 服務等要素的綜合過程， 是一個全面的系統性工程， 其涉及的不僅是零售業務， 而是牽動全行前、 中、 后臺； 不僅關乎轉型的業務和技術內容本身， 更意味著， 行內開展業務和管理活動的思維和行動方式向數字化方式轉變， 這就需要銀行在組織、 人才、 機制等軟實力層面的諸多配套， 任何一個薄弱環節都會影響總體效果。胡斌（2019）認為， 商業銀行要從思想轉變、 組織調整、 人才隊伍建設等方面進行內部改造。郭曉蓓、 蔣亮（2020）進一步提出， 應從打造共享式的“大中臺”、 組建敏捷團隊、 優化業務流程等方面入手， 構造適應數字化落地需要的組織供給能力。李夢宇、 付宇航（2021）更為具體地指出， 商業銀行數字化轉型亟需打破條線邊界， 構建柔性團隊， 形成條線間配合的管理機制。

綜合而言， 當商業銀行數字化轉型進入“新動能”階段， 需將數字元素注入個人金融服務全流程， 將數字思維貫穿于零售業務運營全鏈條， 打造對內聚合全行產品與服務、 對外連接合作機構與個人用戶的數字化經營能力， 如此才能充分發揮數字化“新基建”的強大支撐作用， 真正用數字驅動零售業務的創新發展。

二、 零售銀行數字化經營能力建設的主要路徑

各行在推動數字化新基建發揮作用、 產生效能的過程中， 都出現了一些數字化經營新模式與傳統經營管理體系不完全兼容而產生的問題， 如： 缺乏數字化思維導致營銷商機精度不夠、 數量來湊， 內部協同未打通導致營銷資源重疊浪費， 價值客戶被重復營銷導致體驗不升反降等。能否解決這些問題， 是零售業務數字化轉型成敗的關鍵， 逐步解決這些問題的過程， 也就是數字化經營能力的建設過程。下面結合具體案例與理論研究成果， 從戰略保障、 組織建設、 業務經營和支撐體系四個維度梳理、 總結數字化經營能力的建設路徑。

（一）戰略實施保障

從組織、 制度、 資源三個方面入手， 全面提升數字化轉型落地所具備的決策能力、 推進能力、 統籌能力及調整能力。

1.構建數字化轉型協同組織

數字化轉型是一把手工程， 領導層要對數字化轉型給予足夠重視并深度參與， 加強組織機制轉型、 戰略任務分解、 資源協調統籌、 成效及時監督， 實現數字化轉型工作在企業級各層面的高效協同。

2.完善數字化轉型制度保障

加強項目群管理機制、 任務實施考核評估機制、 創新孵化容錯機制、 專業人才序列激勵機制、 跨部門領域敏捷協同機制， 強化戰略各級任務的總體管理、 進度管理、 質量管理、 需求管理、 溝通管理、 評估管理等， 從內驅源頭加強全員數字化轉型建設的信心與決心， 精益化數字化戰略的落地管理。

3.保證數字化轉型資源的合理分配與高效供給

在人財物資源保障上， 對于重點建設項目、 創新業務研發、 先進技術探索、 關鍵人才梯隊等方面給予一定的激勵傾斜， 將數字化建設理念深入各部門， 提高業務參與積極性， 優化科技組織形態， 培育或引進具有影響力的關鍵人才。

（二）組織建設

建立更靈活的組織架構、 培養更與時俱進的人才梯隊、 打造更開放的企業生態， 支撐數字化戰略的高效落地。

1.推動企業級敏捷化轉型

由一把手、 高層牽頭， 全面推動戰略協同， 通過組織架構調整、 管理流程優化、 配套機制完善等， 打破業務與科技間的壁壘， 構建敏捷轉型模式， 尤其要注重各業務部門之間、 業務部門與科技部門之間的協同共建， 通過產品經理、 IT前置資源等多種角色與職能， 提升決策效率、 協作質量及資源調配能力， 實現產品開發與靈活迭代。

2.培養數字化人才梯隊

打造一支服務全企業的數據專職團隊， 負責數據整理、 數據挖掘與分析、 數據建模、 數據應用等企業級共享數據能力建設。同時， 選拔、 培養既“懂業務”又“精科技”且具備數字化思維的復合型人才， 加大科技團隊新鮮血液的補充。同時， 持續創新、 完善員工數字化賦能工具， 形成包括數字化賦能辦公、 數字化賦能績效管理、 數字化賦能職業發展等方面的全方位、 體系化工具箱， 為數字化轉型人才梯隊的構建提供技術支持。

3.建設數字化企業文化

對外打響特色、 創新的數字化口號， 對內進行數字化轉型的宣傳、 貫徹和培訓， 結合全面、 科學的數字化建設績效考核指標， 從模式、 機制與意識形態上層層深入， 提升內在驅動力， 讓全員從愿意了解數字化， 到積極參與數字化， 再到主動為數字化建設作貢獻。重塑全員數字化思維意識， 養成探索創新的數字化思維習慣。

（三）業務經營

通過數字化手段切入個人金融業務場景， 識別業務機會。以客戶為核心， 賦能產品創新， 建設智能營銷與風控能力， 實現運營服務數智化， 構建安全高效、 合作共贏的金融服務生態， 高效推動價值的實現。

1.精準的客戶洞察

基于數據分析， 深挖客戶數據價值， 深入洞察客戶的個性化需求， 為精準營銷和產品升級提供依據與助力。堅持以客戶為中心的理念， 從產品、 渠道、 流程、 服務、 管理等領域， 全面提升客戶經營成效。

2.敏捷的產品創新

以產品場景化為切入點， 打造數字化產品研發與創新能力。構建完整的企業級產品目錄， 搭建產品管理平臺。對產品進行參數化、 模塊化的研發與管理， 形成可共享復用、 快速迭代的產品模塊以及可靈活組裝的產品組合， 強化產品全生命周期管理能力， 設計多維盈利分析和產品評估模型， 實現端到端的產品設計開發與運營管理， 并通過對創新產品給予適當的資源傾斜與流程簡化， 提升產品服務質量與市場響應的敏捷性。

3.精細的運營管理

以降本增效為驅動， 通過數字化技術實現運營管理指標化、 數據透明化、 過程可視化、 行動敏捷化、 價值最大化。打通運營業務流程， 實現線上線下流程的銜接， 構建全渠道、 場景化、 精細化的客群運營體系； 基于集約化的共享運營模式， 提升內部管控和市場響應效率； 打造數字化運營管理和經營分析平臺， 為各層級管理人員、 業務人員、 產品經理、 客戶經理等各類角色在日常工作、 決策分析、 經營管理等提供賦能。

4.精準的商機營銷

搭建統一的營銷決策體系， 打造“營銷大腦”， 覆蓋全量數據、 全量標簽類型客群與全量渠道， 加強營銷數據挖掘與商機識別能力， 建立營銷活動庫、 商機庫、 工具庫體系， 通過營銷決策工具平臺， 支撐不同業務場景下的客戶聯動營銷， 實現自動化營銷觸達與特定客群營銷活動的靈活配置， 以目標客戶為導向， 全面提升營銷能力與營銷效率， 聚焦高頻場景， 實現全渠道、 全時段的客戶觸達與智能營銷， 實現數字化營銷流程的閉環管理。

（四）支撐體系

數據、 科技、 風險防范三大支撐體系作為數字化新基建的三大基石， 仍需持續發力， 通過技術進步引領、 助推數字化經營能力建設。

1.數據能力支撐

加強數據能力建設， 搭建數據治理體系， 通過數據資產盤點、 數據標準的制定與落地、 數據質量管理等能力構建， 為數據應用夯實基礎， 以保障數據服務體系的豐富性、 有效性、 易用性。

2.科技能力支撐

不斷強化、 優化自身技術能力， 抓住發展新機遇， 加速企業架構向平臺化、 服務化、 分布式轉型， 打造彈性靈活、 可敏捷迭代的技術底座， 提高應對訪問需求的能力。

3.風險防控能力支撐

不斷完善風險管理流程機制， 從“人防”向“技防”、 “智控”轉變； 建設智慧合規平臺， 構建智能合規識別與監控體系， 有效預防、 監測合規風險； 利用大數據和數據挖掘算法防范流動性風險， 充分發揮自動評估、 自動修復、 自動改進的功能， 為計量模型的正確計算提供數據保障。

三、 結語

銀行數字化轉型開始從“新基建”階段邁入“新動能”階段， 數字化經營能力需從戰略保障、 組織建設、 業務經營和支撐體系四個維度開展建設。戰略保障層面， 需從組織、 制度、 資源三方面入手， 全面提升數字化轉型落地需具備的決策能力、 推進能力、 統籌能力及調整能力； 組織建設層面， 應建立更靈活的組織架構、 培養更與時俱進的人才梯隊、 打造更開放的生態環境； 業務經營層面， 要以客戶為核心， 賦能產品創新， 建設智能營銷與風控能力， 實現運營服務數智化； 支撐體系層面， 數據、 科技、 風險防控等數字化新基建三大基石仍需持續發力， 通過數字化技術進步引領、 助推數字化戰略轉型落地。

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