業(yè)財融合背景下的企業(yè)成本管理

摘 要：隨著市場環(huán)境的不斷變化和行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)要想提高核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須加強成本管理。本文以A企業(yè)為例，從業(yè)財融合的視角出發(fā)，闡述了A企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀，分析了A企業(yè)成本管理存在的問題，包括業(yè)務(wù)目標與財務(wù)目標不一致、成本管理考核評價機制不健全、成本管理責任不明晰、成本管理系統(tǒng)有待完善等，并提出了有針對性的應(yīng)對策略，以期為相關(guān)企業(yè)提高成本管理水平提供參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；成本管理；成本核算；財務(wù)管理

隨著我國能源行業(yè)的不斷發(fā)展，國家對戰(zhàn)略性能源制造企業(yè)越來越重視。該類型企業(yè)具有資金投入量大、后續(xù)經(jīng)濟效益低、成本回收周期長等特點。作為我國典型的能源制造企業(yè)，A企業(yè)經(jīng)過多年的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和生產(chǎn)工藝研發(fā)，目前已建立起一條完整的戰(zhàn)略性能源產(chǎn)業(yè)鏈，具備了穩(wěn)定供貨能力。為提高自身經(jīng)濟效益，A企業(yè)積極順應(yīng)時代趨勢，引入數(shù)字化技術(shù)，推進業(yè)財融合，打造了智能化業(yè)財融合新模式。然而，筆者經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中存在成本管理不到位的問題，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益無法得到有效提升。因此，在業(yè)財融合背景下，A企業(yè)需要采取有效的成本管理措施，以提高自身的盈利能力，獲取更大的發(fā)展空間。

一、業(yè)財融合背景下A企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

（一）A企業(yè)簡介

A企業(yè)成立于2007年12月8日，是我國首批設(shè)立的16個國家能源研發(fā)中心之一。該企業(yè)擁有國內(nèi)首條完整的戰(zhàn)略性能源產(chǎn)業(yè)鏈，具備為國內(nèi)各類型核電機組穩(wěn)定批量供貨的能力。近年來，A企業(yè)在國產(chǎn)化、自主化方面取得了豐碩成果，并培養(yǎng)了一支專業(yè)技能較強、綜合素質(zhì)較高的人才隊伍，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展注入了新的活力。

（二）成本管理人員配置

A企業(yè)組建了一支高素質(zhì)的成本管理隊伍，并根據(jù)崗位需求嚴格配置了適合的成本管理人員，以確保所有成本管理人員都能充分發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢。[1]在經(jīng)濟效益增長緩慢的情況下，A企業(yè)為成本管理人員提供了相對優(yōu)越的薪酬待遇，這在一定程度上保障了成本管理人員的穩(wěn)定性及成本管理工作的連續(xù)性。值得一提的是，截至2023年，A企業(yè)成本管理人員均具有本科及以上學歷，且所學專業(yè)都是會計、財務(wù)管理等相關(guān)專業(yè)。其中，超過80%的成本管理人員具有中級職稱，高層管理人員均具有高級職稱。A企業(yè)成功構(gòu)建了金字塔式人才結(jié)構(gòu)。

（三）成本管理的目標、制度和流程

1.成本管理目標

近年來，A企業(yè)的經(jīng)濟效益增速減緩，成本費用居高不下。在這種情況下，A企業(yè)提出了降本增效的成本管理目標，即以較少的資源獲取更高的收益。[2]這要求企業(yè)實施更加全面的成本管理策略，將研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等各個環(huán)節(jié)均納入成本管理范疇。

2.成本管理制度

目前，A企業(yè)已建立一套成本管理體系，并制定了多項成本管理制度（詳見表1）。

A企業(yè)現(xiàn)行的成本管理制度是由財務(wù)部門制定的。該制度不僅明確了成本管理的規(guī)范和流程，還在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展愿景。然而，A企業(yè)沒有及時根據(jù)業(yè)務(wù)實際調(diào)整成本管理制度，導(dǎo)致成本管理制度與業(yè)務(wù)脫節(jié)，成本控制不力。因此，A企業(yè)急需更新和優(yōu)化成本管理制度，尤其是與業(yè)財融合相關(guān)的成本管理制度，以確保成本管理與業(yè)務(wù)運作相契合，從而提高成本管理效率。

3.成本管理流程

A企業(yè)的成本管理工作往往需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同參與。其中，財務(wù)部門主要負責資金核算和資金控制，包括收集各類憑證，對業(yè)務(wù)情況進行核對，并做好記賬、過賬、結(jié)賬、報表編制等工作。[3]業(yè)務(wù)部門主要負責資金使用和效益產(chǎn)出，包括準確提供人工費、材料費等費用的實際使用情況。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)經(jīng)理及成本管理人員可以直接通過財務(wù)系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)查詢、財務(wù)分析，并向企業(yè)管理層提交財務(wù)報告，從而為管理層決策提供有力支持（詳見圖1）。

二、業(yè)財融合背景下A企業(yè)成本管理存在的問題

（一）業(yè)務(wù)目標與財務(wù)目標不一致

目前，A企業(yè)正逐步推進業(yè)財融合。但在實施業(yè)財融合的過程中，由于各部門的職能屬性和工作性質(zhì)不同，因此，其關(guān)注點也存在差異。例如，業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注業(yè)務(wù)指標的執(zhí)行情況，而財務(wù)部門更加關(guān)注各項業(yè)務(wù)的成本、費用及收益情況，雙方目標存在較大差異。[4]同時，作為成本核算的核心部門，財務(wù)部門需要確保成本數(shù)據(jù)的準確性和可追溯性。然而，在部門目標不一致的情況下，A企業(yè)財務(wù)部門難以保證所收集成本數(shù)據(jù)的真實性與準確性。

（二）成本管理考核評價機制不健全

要想提高成本管理成效，企業(yè)必須建立完善的成本管理考核評價機制，以確保成本控制的有效性。然而，目前A企業(yè)尚未建立完善的成本管理考核評價機制，具體體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，財務(wù)部門制定的成本管理考核評價指標無法充分反映業(yè)務(wù)部門的工作成果，影響了業(yè)務(wù)人員的工作積極性，阻礙了業(yè)財融合的推進；另一方面，管理層對成本管理不夠重視，導(dǎo)致成本管理考核評價力度不足，難以形成有效制約，從而影響了企業(yè)的成本控制效果。

（三）成本管理責任不明晰

A企業(yè)的成本管理體系不夠完善，權(quán)責分配不夠清晰，在出現(xiàn)問題時，部門之間容易相互推諉，從而導(dǎo)致成本控制不力。一方面，A企業(yè)的成本控制工作主要由財務(wù)部門負責，在這種情況下，財務(wù)部門往往難以實現(xiàn)對成本的全過程管理，并且當實際成本與預(yù)期成本產(chǎn)生偏差時，財務(wù)部門很難追根溯源；另一方面，A企業(yè)部分業(yè)務(wù)人員缺乏成本控制意識，他們認為成本管理工作由財務(wù)部門負責，因此拒不配合相關(guān)成本管理工作，導(dǎo)致財務(wù)部門無法及時跟進項目進度，進而造成項目成本超支。

（四）成本管理系統(tǒng)有待完善

在實施業(yè)財融合的過程中，A企業(yè)沒有設(shè)置獨立的成本管理中心、投資管理中心、利潤管理中心等部門，并且成本管理局限于會計核算層面，尚未形成完善的成本管理系統(tǒng)，導(dǎo)致企業(yè)在成本控制、效益提升等方面存在較大困難。

三、業(yè)財融合背景下A企業(yè)加強成本管理的策略

（一）建立以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的成本管控體系

一方面，A企業(yè)需要建立以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的成本管控體系，從成本預(yù)算、成本核算、成本分析、成本控制等方面著手加強成本管理，以實現(xiàn)成本管理的全面覆蓋和有效監(jiān)控。同時，A企業(yè)可以將成本劃分為采購成本、倉儲成本、制造成本、銷售成本等，明確成本管理的相關(guān)責任部門，細化各責任部門的成本管控要求，并將成本管控項目納入信息化系統(tǒng)，以便實時跟蹤成本管控執(zhí)行情況。

另一方面，A企業(yè)可以按業(yè)務(wù)類型建立成本核算機制，以更好地了解不同部門的運營情況，實現(xiàn)精細化的成本管理。例如，A企業(yè)可以按照不同的部門進行成本核算，分析各部門的成本構(gòu)成和利潤情況，從而優(yōu)化資源配置，進一步提高成本核算效益。

（二）完善成本管理考核評價機制

在業(yè)財融合背景下，A企業(yè)需要建立完善的成本管理考核評價機制。具體措施如下。

（1）A企業(yè)應(yīng)堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)、全面覆蓋、持續(xù)優(yōu)化的原則，組建專門的成本管理考核評價團隊，并明確職責分工、考核內(nèi)容、考核方式及考核結(jié)果兌現(xiàn)。

（2）完善的成本管理考核評價機制應(yīng)遵循PDCA（計劃、實施、檢查、處理）閉環(huán)管理方式。也就是說，A企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略目標提前制訂次年的成本管理計劃，明確相關(guān)部門的成本管理職責與權(quán)限，制定合理的成本預(yù)算執(zhí)行偏差率，并于次年正式下達年度成本管理考核評價方案，同時與各責任部門簽訂成本管理目標責任書，設(shè)計科學的成本管理考核評價機制，以確保各部門能夠按照既定目標有效開展成本管理工作。

（3）A企業(yè)財務(wù)部門需要綜合分析成本管理考核評價工作，以財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過分析凈資產(chǎn)收益率、產(chǎn)品成品率、全員勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率等指標，找出成本管理工作中存在的問題并制訂切實可行的改進方案。

（三）統(tǒng)一財務(wù)目標與業(yè)務(wù)目標

業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的職能存在明顯差異，如果業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門缺乏有效的溝通，就會增加成本管理難度，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標，A企業(yè)應(yīng)引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門加強溝通及合作，以促進信息流通，并從財務(wù)視角進行戰(zhàn)略規(guī)劃、成本預(yù)測和成本控制；建立信息溝通平臺和反饋機制，促使業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間相互理解和尊重，提高溝通效率，降低信息失真成本，從而實現(xiàn)成本管理目標。

（四）完善成本管理系統(tǒng)

A企業(yè)應(yīng)以業(yè)財融合體系為基礎(chǔ)，搭建符合自身實際的成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)成本管理的標準化和信息化。同時，A企業(yè)應(yīng)充分利用業(yè)財融合的優(yōu)勢，促進成本管理系統(tǒng)與其他部門系統(tǒng)間的資源共享，以提高成本管理的效率與質(zhì)量。具體來說，A企業(yè)可采取以下措施：①建立獨立的成本動因分析系統(tǒng)，設(shè)置專門的投資、成本和利潤中心，以提高成本核算的科學性與合理性；②建立成本效益分析系統(tǒng)，以獲取成本效益分析報告，對業(yè)務(wù)進行全面跟蹤評價，從而為企業(yè)管理層提供充足的成本信息；③將成本核算納入業(yè)績評價指標體系，加強業(yè)務(wù)部門成本管理考核，提高管理層對成本管理工作的重視程度，以確保成本管理工作的順利開展。

四、結(jié)語

在業(yè)財融合背景下，做好成本管理工作對企業(yè)的高質(zhì)量具有十分重要的意義。因此，A企業(yè)應(yīng)高度重視成本管理工作，通過建立以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的成本管控體系、完善成本管理考核評價機制、統(tǒng)一財務(wù)目標與業(yè)務(wù)目標、完善成本管理系統(tǒng)等策略，不斷提高自身的成本管理水平，節(jié)約更多運營資金，進而提高經(jīng)營收益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：國核寶鈦鋯業(yè)股份公司）