蘇寧易購盈利模式及其優化研究

摘 要：日趨成熟的互聯網技術對人們的生活產生了重大影響，促進了線上市場的發展，對線下市場形成巨大的沖擊。傳統的零售商以及零售電商的發展已經到達瓶頸期，蘇寧易購作為傳統家電零售企業亦不能幸免，為了提高盈利能力，蘇寧易購開始積極地進行線上線下整合，試圖從中尋求更多盈利。本文從盈利模式的核心理論入手，對蘇寧易購盈利模式的五項構成要素，即利潤點、利潤對象、利潤來源、利潤杠桿、利潤屏障展開分析。通過研究發現，蘇寧易購現有的O2O模式和智慧零售的B2C模式已趨于成熟，但其盈利模式仍存在諸多不足。對此，從盈利模式的五要素入手，對蘇寧易購盈利模式存在的問題提出一些改進建議。

關鍵詞：盈利模式；利潤點；利潤對象；利潤來源；利潤杠桿；利潤屏障

一、盈利模式相關概念

1.盈利模式

Adrian J.Slywotzky指出，盈利模式主要由一個中心和四個要素共同構成。即以價值創造為中心，盈利措施、對象、屏障、利潤點為四個要素。本文以蘇寧易購為例，按照盈利模式五要素，即利潤對象、利潤點、利潤來源、利潤杠桿和利潤屏障，分析企業的經營情況。

2.盈利模式的要素

（1） 利潤點

利潤點指的是商品售價與成本之間的差額，通常以百分比表示。它是衡量商品銷售盈利能力的重要指標，能幫助商家了解商品的利潤水平，并根據不同商品的利潤點制定定價策略。

（2） 利潤對象

利潤對象指企業提供產品和服務的對象。這些對象通過交易行為為企業產品服務的附加值買單，是企業賴以生存的對象。

（3） 利潤來源

利潤來源是指企業獲取盈利的途徑。進入電子商務時代后，企業的收入來源愈加多元化，其中包括平臺服務收入、數據分析收入、廣告收入、優先置頂服務、收取會員費和諸如京東白條的拓展金融服務。

（4） 利潤杠桿

利潤杠桿指一個企業可以通過付出較小的成本從而獲得更大的利潤，是企業撬動利潤的工具、方法或者平臺。在銷售收入不變的情況下，企業可以通過降低成本控制利潤杠桿，提高企業的盈利水平；或者在不同的營銷策略下，利用利潤杠桿的特性，實現銷售收入的最大化。

（5） 利潤屏障

利潤屏障是指企業通過各種內部和外部方式，使得同行競爭者難以進入其市場或領域，從而保持其盈利和市場份額的強大防御機制。這種防御機制可以通過企業擁有的資源、技術、品牌、專利等制造障礙，使得其他企業難以在市場中與之競爭并占領市場份額。

二、理論基礎

1.價值鏈理論

價值鏈理論是指在一個產業中，企業的競爭力取決于產業層面的競爭力和企業層面的競爭力，而企業層面的競爭力可以通過創造并優化自己的價值鏈來提升。企業通過不斷優化內部業務流程、提高效率和降低成本，以獲得更高的市場份額，并實現持續增長的目標。價值鏈成為供應鏈管理、運營管理、管理會計和戰略管理等領域的重要理論和方法。

2.服務利潤鏈理論

服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業四者之間關系并由若干鏈環組成的鏈。服務利潤鏈理論認為，員工的滿意度、高品質的服務以及客戶忠誠度對企業盈利至關重要。整個過程從內部服務開始，由內而外關聯著員工、顧客和企業。

3.體驗經濟理論

體驗經濟是一種將消費者體驗視為商品本身的經濟學理論。該理論認為消費者購買產品或服務時，更注重的是其所帶來的體驗，而不僅是其品質和性能。因此，體驗經濟關注的是如何提供有價值的、引人入勝的、獨特的和有意義的體驗，而不僅僅是提供一種產品或服務。體驗經濟涉及消費者行為心理學、營銷管理和設計思維等多個領域。它認為，體驗可以增加產品或服務的附加值，并提高消費者對其的滿意度和忠誠度。從企業角度來看，提供具有個性化和情感價值的體驗可以提高產品或服務的溢價能力和市場份額。

三、蘇寧易購盈利模式現狀分析

1.蘇寧易購概況

蘇寧易購集團股份有限公司（以下簡稱蘇寧易購）是一家中國零售服務商，于1990年12月26日創辦了第一家空調專營店，公司經營商品涵蓋傳統家電、消費電子和虛擬產品等。

根據蘇寧易購的發展情況，我們可以將其劃分為三個階段，在第一階段創業期（1990—1999年），蘇寧創始人張近東開始創業，從一個小電器維修店發展成具有一定規模的連鎖店；在第二階段快速發展期（2000—2009年），蘇寧快速擴張，通過引進多元化業務和物流體系等舉措，逐步成為全國知名的家電零售企業；在第三階段企業轉型期（2010年至今），蘇寧加快從傳統家電零售企業向全面數字化零售企業的轉型，開始重點發展O2O業務，推出蘇寧易購電商平臺，并開始布局物流和金融等領域。目前已經成為國內頗具競爭力的綜合零售企業之一。

2.蘇寧易購盈利模式構成要素分析

（1） 利潤點

根據蘇寧自企業轉型期后發展的特點，選擇十年數據分為2013—2016年、2017—2019年、2020—2022年三個階段分別闡述分析利潤點。

第一階段，這幾年中蘇寧易購主營業務的利潤點主要是家用電器的銷售。在這些利潤點中，通信產品與小家電產品的營業收入前四年逐年遞增，毛利率卻存在下降趨勢。處于這個階段的蘇寧易購的戰略轉型從最初的家電銷售，逐步轉向互聯網金融、第三方平臺、物流等業務，利潤點也越來越多元化。

第二階段，以2017年為參考時間點，在2019年企業財務報表中新增日用百貨，將家居、母嬰、美妝、百貨及超市、生鮮食品等產品從小家電項目中單獨列出，這使得小家電產品營業收入下降。另外，在這期間，企業還增加了金融服務、物流等其他業務收入，這些新業務也成為企業重要的利潤點。

第三階段，以2020年為參考時間點，2021年銷售收入 1279.99 億元，同比下降 46.33%，2022年銷售收入僅有713.7億元，同比下降48.62%。物流服務的毛利率逐年下降，到2022年已下降到-56.7%。公司對物流業務也進行了積極調整，尤其是對天天快遞的高虧損業務進行快速調整，這相應地對公司物流服務收入帶來影響。同時，由于前臺商品銷售收入的下降，帶來了安裝維修業務收入同時下降。

（2） 利潤對象

利潤對象是指企業提供產品和服務的獲得利潤的目標群體，也就是用戶。根據相關數據可以看出，蘇寧易購消費者的男女比例差異不大，男性和女性的占比分別為49.79%和50.21%。這意味著在蘇寧易購平臺上，男性和女性的用戶數量相對均衡，沒有明顯的性別傾向。

根據數據可以看出蘇寧易購用戶的年齡分布情況。其中24歲以下的用戶占比為38.80%，24歲至35歲的用戶占比為46.20%，35歲及以上的用戶占比為15.50%。從這些數據來看，蘇寧易購的用戶主要集中在24歲至35歲，此年齡段的用戶處于青年時期，收入開始逐年增長，追求的生活品質較高。

（3） 利潤來源

零售業是蘇寧易購的主要利潤來源，在過去十年中貢獻了公司絕大部分的毛利潤（表1）。分階段來看，在2013—2016年，從表2數據可以看出，相對于2013年，2014年主營業務收入增長為1072.60億元，這一年在O2O模式上的投入較多，但還沒有帶來明顯的利潤。而在后面兩年的增長較為明顯，2015年增長到1338.94億元，2016年增長到1464.58億元，這表明O2O模式的推行和深化成效比較明顯。在這期間，第三方提供會員增值服務收入、廣告位收入和物流增值服務收入等利潤來源幾乎沒有增長。

2017—2019年，利潤來源中的主營業務方面實現了快速增長，由2016年的1464.58億元增長到2019年的2636.08億元，這個過程中的利潤來源發生變化的原因主要是新增和推出了蘇寧易購自主的物流和金融等業務，并且這些新的利潤來源的收入超過了傳統的安裝維修和連鎖店服務收入。在2020—2022年，其營業總收入直線下降，這與市場競爭加劇以及物流、經營成本等增加有關。

（4） 利潤杠桿

利潤杠桿是企業為了吸引利潤對象產生消費行為而舉辦的相關活動。盈利杠桿運用得當，既可以優化銷售流程，改善產品品質，提升用戶體驗，也可以吸引更多的利潤對象，增加利潤來源。盈利杠桿就如同利潤對象、利潤點和利潤來源三者之間的橋梁，將它們緊密聯系在一起，相互發揮作用從而產生利潤，推動整個盈利模式的良好發展。

從表3來看，在2013年至2022年的十年時間里，蘇寧易購的銷售費用先波動上升，后又直線下降，在2019年費用達到峰值335.32億元。在2017—2019年，蘇寧易購面臨轉型期，因此投入了大量的廣告推廣費用，但至2022年，廣告推廣費用僅占主營收入的1.12%，這說明公司整體減少了利潤杠桿的廣告推廣費用，且帶來了較多的主營業務收入，起到了較好的利潤杠桿作用。

（5） 利潤屏障

從表4可以看出，在2022年一年中，加盟店的總數量增加了769家，其中西南地區、華東一區、華中地區以及華東二區增長較為明顯；而其他地區增長幅度都相對較小。通過對這些數據進行分析，公司可以更好地把握大勢，更改有關策略，提高業務質量和效率，為未來的企業發展奠定基礎。

四、蘇寧易購盈利模式存在的問題

1.利潤來源結構單一

蘇寧易購的收入主要來源于零售業務，特別是在家電、3C等領域具有很強的市場競爭力，因此公司的收入集中度較高。而其他服務業務收入比例較少，收入來源不夠多樣化，存在較大的風險。除了零售業務，蘇寧易購還開展了金融、物流、云計算等服務業務，但這些業務在整個收入中的比例較小，沒有形成足夠的多樣化收入來源。如果在某些市場或產品領域出現競爭壓力或市場變化，就會影響到公司的收入和業績表現。綜上來看，蘇寧易購在轉型進程當中，對已有利潤來源的依賴性較強，對新的利潤來源的創新和擴展性不夠，利潤來源沒有產生實質性的變化。

2.利潤杠桿未發揮最大作用（見表5）

首先，在市場營銷方面，蘇寧易購的營銷策略主要圍繞著促銷、降價優惠等，營銷策略相對單一；其核心業務主要集中在家電、3C數碼、家居等大件商品，產品線比較單一，產品結構相對單一，無法滿足廣大消費者多樣化的需求，這限制了其營收增長的潛力。

其次，隨著公司業務規模的擴大，要擴展市場份額、提高品牌價值和實現業務多元化，需要大量投入銷售推廣費用、廣告宣傳費用、人力資源管理費用、研發費用等，這些費用支出的增加導致銷售與管理費用率的上升。在2017年以后，蘇寧易購面臨轉型，通過貸款等融資方式獲得資金支持進行擴張和業務發展，這些融資活動會帶來財務費用的支出，如利息支出、融資手續費等，進而導致公司的財務費用率上升。

3.利潤屏障不夠成熟

蘇寧易購致力于線下實體店的擴張與經營，但這相應地產生了高額的經營成本，面臨店面租金、人員工資、水電費等費用，這將導致其線下實體店商品價格較高，而現在消費者一般會選擇線下體驗，轉而在線上購買。因此，其線下店產生的費用只能由企業自行承擔，而京東的營業利潤一片大好，這也體現了以線上與線下為主的零售模式的區別。同時，蘇寧易購入住美團、餓了么，但這產生了一定的配送費用，增加了其營業成本；相比于一線、二線城市，蘇寧易購在鄉鎮的配送服務較差，產生了物流配送慢、售后問題不能及時解決等情況。

五、蘇寧易購盈利模式優化與對策

1.開展多元化利潤來源

在傳統產品銷售收入方面，蘇寧易購應采取多元化的產品推廣策略，包括社交媒體營銷、內容營銷、公共關系和價格競爭等。緊密跟進市場及行業的趨勢，跟蹤市場上的最新資訊和數據，并根據市場反饋及時調整自身的產品或服務，以滿足當地市場的需求，同時加強與對標企業的競爭實力提高，從而保持市場領先地位以鞏固自我競爭優勢。

在金融業務方面，蘇寧易購需要不斷推出新的金融產品，如消費金融、保險、基金等，滿足用戶的不同需求，提高用戶黏性。同時，針對用戶需求的不同，不斷改進和優化金融產品，提高產品的競爭力。蘇寧易購通過與銀行、保險公司等金融機構合作，拓寬金融服務渠道，提高金融服務的覆蓋面和深度，同時提高企業的收入來源。

2.平衡利潤杠桿

在蘇寧易購的發展歷程中，無論是在轉型初期還是實施智慧零售理念時，都需要做好成本評估工作。為了有效地避免轉型過程中可能出現的資金鏈問題，蘇寧易購需要準確地評估各個資源調度所需的成本，并對資源所帶來的效益進行精確的分析，建立成本與效益之間的平衡關系。只有這樣，企業才能在轉型過程中減少資金鏈斷裂的風險。蘇寧易購還應該制定相應的資金政策，在每一筆成本和每一項資源上合理地進行計劃和實施，以優化廣告渠道、提高廣告效果等方式，進一步降低廣告推廣占比，避免過度投資和盲目投資，確保每一項投資都能夠帶來理想的效益。只有在這樣的前提下，企業才能持續穩定地發展，并保持市場優勢。

總之，蘇寧易購在進行轉型時需要引入成本評估工具，合理評估和管理所需的資源和成本，并建立合理的成本和效益平衡機制，從而保證企業能夠持續發展和提高市場競爭力。

3.完善利潤屏障

在線下體驗店方面，蘇寧易購可以嘗試開一家自助體驗店，采取更寬松的條件，讓客戶可以更自由地進店購物，同時建立更加細致的檢驗機制，防止客戶在購物過程中造成安全隱患。這樣不僅可以提升客戶的購物體驗，吸引更多消費者前來購物，還能夠避免因為安全隱患而造成的損失。例如，店內可以利用機器人來滿足消費者的需要，讓客戶有更多的自由空間和選擇，還可以提供更加個性化的服務和建議，滿足不同客戶的購物需求。最重要的是，蘇寧易購需要確保消費者的購物體驗流暢、舒適，使得消費者對企業產生好的印象和信任感。只有消費者的購物體驗得到了充分的保障和滿足，企業才能獲得消費者的信任和忠誠度，從而增加利潤屏障和提高市場份額。

六、結語

近年來，受互聯網發展的影響，傳統企業受到互聯網的沖擊，越來越多的企業加入新零售模式。但是在轉型初期，企業會面臨眾多問題，選擇合理的盈利模式可以幫助企業克服這些問題。

本文選取了成功轉型為O2O模式的蘇寧易購，結合國內外現有的研究成果，從盈利模式的核心理論入手，對蘇寧易購的盈利模式五項構成要素，即利潤點、利潤對象、利潤來源、利潤杠桿、利潤屏障展開分析，并結合財務指標、非財務指標進行對比，以此來評價蘇寧易購轉型新零售的盈利模式。

研究結果表明，蘇寧易購的盈利模式存在一些問題和不足：第一，利潤來源的結構比較單一，建議開展多元化的利潤來源；第二，利潤杠桿未發揮最大作用，應平衡利潤杠桿，控制各項費用的支出；第三，利潤屏障不夠成熟，可以加大研發投入，增強利潤屏障。

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作者簡介：張碩碩（2000.11— ），女，江蘇連云港人，初級會計師，主要從事企業盈利模式及優化研究。