改革“興港”

從思想觀念、管理機制、激勵導向等方面入手，興港加油站推行職業經理人試點。

福建古雷港，形如鑰匙，臨近臺灣海峽，是全國七大石化產業基地之一、大陸唯一的臺灣石化產業園。中國石油福建銷售漳州分公司興港加油站，就坐落在古雷港經濟開發區。2024年前11個月，興港加油站利潤總額同比增長89.26%，其中2024年11月油品銷量增長60.78%，非油收入和非油利潤分別增長133.6%和178.44%，實現了量效雙增。

這亮眼的成績，源于一場全方位的變革。2022年6月開始，興港加油站推行職業經理人試點，從思想觀念、管理機制、激勵導向等方面入手，全力推動阿米巴經營管理，結出了豐碩成果。福建銷售公司以“興港”之變為發端，繼續求變、謀變、應變，推動高質量發展。

思想之變

近年來，興港加油站油品量效連續2年、非油量效連續3年保持2位數增長。興港加油站經理陳慶壽說：“這些成績的取得，一部分是因為抓住了古雷港大開發的機遇，但更多地應歸功于內部變革。”

2022年，為落實中國集團公司《關于職業經理人制度試點工作的指導意見》和中國石油銷售公司深化阿米巴經營的部署，福建銷售公司在興港加油站所在的漳浦縣推行加油站團隊職業經理人試點。

當年6月23日，團隊競聘后，職業經理人林明木召集包括陳慶壽在內的6名團隊成員開了第一場會，從早開到晚專門研究“人的事”。當時，漳浦團隊共有14座站，其中8座為“雙低站”。站多量少虧損大，業績上不去、員工收入低、干勁起不來。

“我們逐個分析每個人的優勢，重新整合。”林明木回憶道。團隊花了一周時間完成排兵布陣，統一思想，明確了當務之急是把人用活。

團隊的優勢兵力優先考慮汽油潛力站，同時兼顧“雙低站”。團隊用工數量減少，富余人員待公司重新調配，公司保持團隊工資總額不變。隊伍的優選和薪酬的提升，切實觸動了員工的思想，“我能干”“我想干”的想法越來越強烈。

漳浦是中國石油在福建的縮影。身處競爭異常激烈的深度“紅海”市場，唯有依靠改革闖新路。福建銷售新班子上任以來，把改革創新列為“三大任務”之一。2024年10月以來，公司復制漳浦模式、借鑒興港經驗，全面啟動了片區經營管理，推動骨干往一線走。目前，公司8家地市（區域）公司片區經理競聘進入了尾聲，一個個新團隊正掀起新的創業熱潮。

分配之變

改革之后，興港加油站包括經理在內僅有5人。隨后，陳慶壽把老員工林永田請了回來，擔任值班經理。人少活多，林永田和營業員們的工作時長平均拉長了兩三個小時。他們不僅沒有怨言，反倒樂在其中。

員工積極性從何而來呢？秘訣就藏在一張表格里。這張表格把工作加以量化，把工資的二次分配算得明明白白的。每個人只要填入工作量，就能計算出當天的工資。特別是值班經理和營業員的工資實行聯時聯量，上班時長、加油升數、發卡數量、非油銷售都對應著相應的收入。所勞即所得，有效抵消了工作時間拉長的負面效應。

推行新的分配機制后，員工的積極性被充分調動起來了。

興港站進站加油的重型車輛多，現場通行率低。2024年年初，陳慶壽和林永田反復推演，每天分析站前車流及進站率，精準把握高峰時間點，提前安排員工錯峰就餐，確保加油高峰期全員在崗。同時，強化員工之間的配合，開展跑動、舉手等服務，引導客戶線上支付，減少等待時間。經過半年的磨合，員工們摸透了車輛加油升數和充值時間，掌握了規律，大大提升了現場加油效率。

在封閉的園區內，興港站便利店始終難以打開銷售局面。抓住貨車司機多的特點，員工們從“泡面+香腸”入手，發展出“柴油+潤滑油”“柴油+車用尿素”等多種組合，再借助司機們打開了周邊車隊、單位、居民們的市場，建立起了自己的微信“朋友圈”。

這幾天，營業員劉貴玉剛寄走一箱酒，是老客戶在微信下的單。她手上的客戶已小有規模，工資連續三個月保持增長，偶爾收入甚至超過了站經理。粗略統計，興港非油店銷中，員工主動推銷達成的銷售額接近2/3。

僅憑5個人，興港加油站實現了業績節節攀升，2024年年初以來的日均銷量提高了8噸，日均店銷額提高了1400元。

以興港的量化薪酬為范本。2024年7月以來，福建銷售依托加油站3.0系統，打造阿米巴核算工具，初步實現了薪酬量化、即時核算，并著手優化加油站薪酬分配機制，進一步推動收入向一線傾斜，釋放“掙工資”的激勵作用。

人心之變

改革后，興港加油站全員收入增長了。績效如何考核？漳浦團隊每月根據市場變化情況向加油站下達業績目標，任務量化到天，按月考核。加油站整體績效工資與之關聯，加油站經理、值班經理績效工資與之直接相關。員工業績提升、工資增長，繼而推動全站業績提升，全站業績提升更能增加工資總額，形成正向循環。

接手興港站后，陳慶壽最常待的地方有三個。一是邊檢站。園區新車隊進駐，能在這獲得第一手信息，第一時間建立聯系。二是園區高架橋。在這搜尋陌生車牌，給車隊打電話，拉業務。三是油站泡茶室。他在站房背后騰出小房間，自掏腰包添置茶桌茶具，既讓貨車司機有處歇腳也方便談業務。茶室掛著一塊合同客戶履約看板，每日更新客戶加油量，發現異常，馬上補救。

2024年，興港站新開發的合同客戶達31家。客戶數量增加，申報材料隨之增加，開票數量也多了；銷量增加，接卸油頻率也提高了。林永田的工作量與日俱增。但再忙，他都會抽空觀察員工：看員工現場接待客戶情況，幫忙支招；看員工每天的銷售數據，根據數據波動情況及時疏導員工情緒。

這些，員工們都看在眼里，潛移默化地主動開口、主動清潔、主動服務、主動訂貨、主動分享，更主動分擔卸貨、擺貨、盤點等工作。久而久之，大家從算個人小賬慢慢開始算全站的大賬。員工劉貴玉說：“站里好，大家才能好。大家都在琢磨怎么把油加好、把貨賣好、把客戶服務好，干起活來特別帶勁。”

目標導向由一座站推及整個公司。2024年9月以來，福建銷售全面攻堅本質扭虧，倒算每月毛利、費用指標，以天保周、以周保月，掛鉤各公司、專業線績效兌現，推動全員鉚足干勁、拼搶量效，10月當月凈利潤轉正。

“興港”之變

2024年年初以來，福建銷售在漳浦縣的相對市場份額提升了近2個百分點。興港加油站一個站就拉升團隊市場占有率1.5個百分點，成為福建銷售的創效生力軍。

效益是如何創造的？這背后是市場化營銷的回歸。興港站聚焦加油站本質功能，專注零售、專注服務、專注效益。

興港站將柴油客戶開發重心向中小型客戶轉移，提升柴油效益。興港站將現場空間優先讓給汽油車輛，協調車隊錯峰加油、避免扎堆，方便汽油車輛進站，把站前車流轉化為進站率，帶來汽油量效雙增。興港站將 考核向非油店銷傾斜，營業員、值班經理非油銷售獎勵均以純店銷計算。

隨著銷量的持續增加，增員的話題被提上了日程。增加人手意味著攤薄工資，但是現場排隊、服務質量下降會造成客戶流失，最終會影響到全站業績。于是，興港站利用與相鄰加油站并站管理的優勢，每天傍晚高峰期調人增援。

“興港”還在繼續呼喚“炮火”。漳浦團隊正在爭取更大的經營自主權，計劃開展流動性促銷，連點成片，擴大“興港”等核心站點的輻射作用，帶動整體量效再上新臺階。

落一子，而滿盤活。以“興港”之變為發端，福建銷售繼續求變、謀變、應變，推動整個公司由坐商向行商轉變，由管理思維向經營思維轉變，由賣產品向賣服務轉變，由價格營銷向價值營銷轉變，由油品銷售商向綜合服務商轉變，由注重內部指令向強化外闖市場轉變，推動高質量發展。

責任編輯：齊鐵健