企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及應對舉措探究

在新時代背景下，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級迎來了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須加大對內(nèi)部的管理力度，從多個維度穩(wěn)步提高財務管理能力，以此更好地應對當前激烈的市場競爭。業(yè)財融合是一種新型的管理方式，通過業(yè)務與財務人員之間的密切溝通、相互協(xié)作，從而規(guī)避企業(yè)潛在風險。就目前來看，大部分企業(yè)雖然意識到業(yè)財融合的重要性，但在業(yè)財融合的過程中仍然存在諸多問題，比如業(yè)財融合環(huán)境欠佳、部門溝通頻率低等，這些問題對企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級產(chǎn)生了極大阻礙。本文簡要論述業(yè)財融合的概念，探討業(yè)財融合的必要性，同時就目前業(yè)財融合中存在的問題進行分析，并提出相應的解決策略，以此為企業(yè)業(yè)財融合提供有效參考。

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模持續(xù)擴大，各部門之間的職能分工更加細致，在這種情況下必須要尋求一種新的管理方式，以此滿足企業(yè)發(fā)展的需求。在此背景下，業(yè)財融合受到了各行業(yè)管理層的普遍重視。業(yè)財融合強調(diào)企業(yè)財務管理與業(yè)務工作之間相互配合，通過數(shù)據(jù)分析，穩(wěn)步提升企業(yè)財務管理水平，優(yōu)化企業(yè)管理體系。就目前一些企業(yè)在業(yè)財融合中存在的環(huán)境、監(jiān)督等方面的問題，探求一種有效的業(yè)財融合方式是企業(yè)發(fā)展的必然要求。

一、業(yè)財融合概念解析

業(yè)財融合旨在將業(yè)務與財務管理相整合，從宏觀角度思考業(yè)務的開展是否與企業(yè)的目標、未來規(guī)劃相一致，是否能夠為企業(yè)帶來更多可觀的經(jīng)濟收益。截至目前，對業(yè)財融合的概念并沒有統(tǒng)一界定，大家普遍認可的觀點主要有信息融合觀和價值融合觀兩種。

從信息融合觀的角度來看，業(yè)財融合的前提是以業(yè)務活動為主，通過及時的信息反饋，為管理者提供更多有價值且真實全面的信息。業(yè)財信息融合旨在依托信息技術優(yōu)勢，將多方信息進行融合，比如業(yè)務資金、數(shù)據(jù)，在業(yè)務活動的基礎之上建立信息一體化系統(tǒng)。

價值融合觀指的是價值的創(chuàng)造及價值實現(xiàn)，持有這種觀點的管理者將業(yè)財融合概括為財務信息或者是財務管理與業(yè)務信息之間的融合。

二、業(yè)財融合的作用

（一）有利于決策的科學性

業(yè)財融合對財務人員有較高的要求，比如財務人員要積極參與業(yè)務前端，通過多種途徑全面了解業(yè)務活動的主要內(nèi)容以及活動進程，將財務管理與業(yè)務活動相融合，確保業(yè)務與財務部門之間數(shù)據(jù)的及時傳遞，保障財務信息的精確性、全面性，便于管理者能夠在第一時間了解企業(yè)的整體財務情況，科學分析現(xiàn)階段業(yè)務存在的主要問題，并以獲得的信息為參考，制定科學合理的決策，提高工作效率，助推企業(yè)飛速發(fā)展。

（二）有利于精細化管理

在市場競爭日趨激烈的情況下，為了在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)必須依托業(yè)財融合對整個業(yè)務活動進行全方位管理，及時有效進行內(nèi)控管理，并將其與業(yè)務活動相融合。對財務部門而言，也需進一步規(guī)范具體工作流程，加大風險管理力度，強化內(nèi)控指導。通過各種手段的有效運用，保障資金的安全性，為內(nèi)部精細化管理奠定基礎。企業(yè)管理者可通過業(yè)財融合分析財務信息，通過科學合理的資源分配，制定完善的成本管控計劃，以此降低企業(yè)的成本投入，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟收益。

（三）有利于規(guī)避風險

在業(yè)財融合的過程中，企業(yè)財務部門借助先進的技術獲取全面的業(yè)務數(shù)據(jù)，以此評估業(yè)務活動，在第一時間掌握重要的業(yè)務信息，有效解決企業(yè)潛在的風險問題。有了數(shù)據(jù)的支持，可以保障企業(yè)在充足的時間內(nèi)制定有效的解決方案。同時，企業(yè)還可以結合市場等外部因素的變化，靈活調(diào)整決策以及規(guī)劃，保障企業(yè)的正常運營。此外，業(yè)財融合能進一步促進業(yè)務與財務之間的信息交流，密切部門之間的合作關系，提高財務透明度，對企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展起到一定的推動作用。

三、企業(yè)業(yè)財融合中存在的突出問題

（一）業(yè)財融合環(huán)境欠佳

在當前大部分企業(yè)中管理層缺乏對業(yè)財融合的了解，認知水平普遍不高，致使業(yè)財融合的實施效果與預期目標不符，阻礙了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。比如部分企業(yè)管理者將業(yè)財融合的工作直接劃分給財務部門，卻沒有融合業(yè)務部門，導致業(yè)務與財務信息的傳遞不暢，缺乏完善規(guī)范的流程體系，財務人員與業(yè)務前端之間的溝通力度不夠，信息傳輸速度緩慢。在這種情況下，企業(yè)管理者不能及時準確地了解相關數(shù)據(jù)信息，對于業(yè)務活動中所存在的問題無法進行合理分析，致使企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)。與此同時，在一些企業(yè)中復合型人才稀缺，業(yè)務人員缺乏相應的財務知識儲備，對業(yè)務采購、存貨等流程了解不夠，產(chǎn)品質(zhì)量把控不嚴。

（二）業(yè)財部門之間缺乏有效協(xié)作

業(yè)務部門和財務部門的工作目標及關注點具有較大差異性，為此，業(yè)務部門與財務部門必須要有明確且統(tǒng)一的目標。目前，一些企業(yè)部門之間的合作力度不夠，業(yè)務部門只關注銷售目標，而財務部門也只是單一地關注企業(yè)的經(jīng)濟收益情況，對于預算管理、企業(yè)風險管控等方面的問題缺乏了解，甚至處于忽視的狀態(tài)。

（三）業(yè)財融合機制不夠健全

在當前部分企業(yè)管理中，缺乏完善系統(tǒng)的管理機制導致業(yè)財融合的流程與企業(yè)發(fā)展不匹配，比如缺乏明確的責任界定、崗位職責分工不夠清晰、部門之間的溝通效率低下、溝通機制不夠完善等。

（四）業(yè)財融合缺乏監(jiān)督機制

目前，一些企業(yè)在推進業(yè)財融合過程中監(jiān)督缺失現(xiàn)象尤為嚴重，企業(yè)財務部門對于業(yè)務部門的關注度較低，缺乏對業(yè)務工作的有效監(jiān)督，財務部門與業(yè)務部門之間缺乏有效溝通，致使業(yè)財融合質(zhì)量難以提升。

（五）缺乏對先進技術手段的合理應用

在信息化時代，一些企業(yè)業(yè)務與財務工作人員對軟件系統(tǒng)不能進行有效升級和分析，在處理相關信息時，仍舊是以人工的方式進行操作，影響了數(shù)據(jù)的準確性和及時性。以費用報銷審核為例，費用報銷前期需要業(yè)務工作人員上交紙質(zhì)單據(jù)，隨后由管理者與財務人員進行內(nèi)容審核，待審核通過之后才能夠報銷，在整個費用報銷環(huán)節(jié)中，審核時間長，流程繁復，工作效率低下。

四、企業(yè)業(yè)財融合問題的應對舉措

（一）營造穩(wěn)定的業(yè)財融合氛圍

在進行業(yè)財融合之前，管理者須帶領員工積極學習業(yè)財融合方面的知識，深入探究業(yè)財融合的經(jīng)典案例，全面了解業(yè)財融合對于企業(yè)發(fā)展的必要性，加大財務與業(yè)務部門的參與力度，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際情況搭建系統(tǒng)完善的業(yè)財管理體系。同時，企業(yè)管理者要將企業(yè)文化與業(yè)財融合理念相結合，以多種方式增強員工業(yè)財融合意識，比如可以就業(yè)財融合的相關知識進行趣味比賽，還可以設置紙質(zhì)的試卷，組織全體員工現(xiàn)場答題，其內(nèi)容可以包括業(yè)財融合的概念、業(yè)財融合的必要性、具體實施方法和路徑，并對得分較高的員工進行獎勵。

除了現(xiàn)場答題以外，還可以舉辦專題講座，邀請相關專家就業(yè)財融合在企業(yè)發(fā)展中的作用等相關內(nèi)容進行現(xiàn)場講解，而員工也可以現(xiàn)場提出自己的疑惑請專家解答。通過開展各種形式的活動，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性，進一步豐富員工業(yè)財融合知識，從而更新認知，為后期業(yè)財融合工作的順利推進奠定基礎。

為了建立高水平復合型人才隊伍，管理者要結合財務部門和業(yè)務部門的崗位需求，面向社會招攬優(yōu)秀人才，提高員工綜合素質(zhì)。同時，根據(jù)業(yè)財部門的具體工作內(nèi)容要制定系統(tǒng)科學的人才培訓方案，比如對于財務人員首先要掌握基礎財務理論知識，具備一定的戰(zhàn)略思維，能夠準確分析數(shù)據(jù)。完成這些培訓以后，財務人員還要進行業(yè)務學習，了解業(yè)務主要內(nèi)容，熟悉業(yè)務流程。為了滿足崗位要求，企業(yè)還需要加大對財務人員的業(yè)務實踐培訓，多渠道了解財務經(jīng)典案例，并就如何降低企業(yè)成本投入，如何規(guī)避企業(yè)發(fā)展中的風險等問題進行系統(tǒng)學習，以此積累豐富的業(yè)務經(jīng)驗，便于后期相關工作的開展。

（二）加強業(yè)務和財務部門之間的協(xié)作

為提高業(yè)務和財務部門的協(xié)作能力，企業(yè)管理者一方面要理清業(yè)務和財務部門之間的職責邊界，比如業(yè)務部門職責在于了解市場，保障業(yè)務的正常運行，及時向財務人員提交精準數(shù)據(jù)。而業(yè)務部門側重資本的運營及財務管理。建立健全溝通機制，加強財務與業(yè)務人員之間的溝通與交流，共享數(shù)據(jù)信息，及時了解企業(yè)運營中存在的問題，準確分析市場行情，掌握市場動態(tài)。同時，業(yè)務和財務部門人員要深入了解業(yè)務流程，比如采購環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)等，及時評估風險。通過前期風險審核，便于財務人員及時采取相應的風險防控措施。財務部門員工需明確職責，積極主動參與企業(yè)業(yè)務發(fā)展前端，及時與供應商、業(yè)務部門人員進行聯(lián)系，便于獲得更精準的成本及費用等數(shù)據(jù)信息，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)進行財務戰(zhàn)略調(diào)整。

（三）制定完善的業(yè)財融合制度

首先，企業(yè)要建立明確的崗位責任制度，將業(yè)務和財務工作進行整合，明確崗位職責。通過綜合考核，選擇能力較強的員工擔任管理者，以此保障業(yè)財融合工作的開展成效。其次，完善溝通合作機制。根據(jù)業(yè)務和財務部門發(fā)展的實際情況設立跨部門小組，破除業(yè)務和財務部門之間的信息壁壘。再次，建立科學合理的績效考評體系尤為關鍵，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃制定考核目標，以業(yè)財融合成果作為參照，從根本上保障業(yè)務與財務部門之間的深度融合。最后，建立預算管理制度，規(guī)范預算，加大對預算執(zhí)行的監(jiān)督力度。

（四）強化業(yè)財融合監(jiān)督

在業(yè)財融合工作開展中，管理者必須依托內(nèi)部與外部相結合的監(jiān)督方式對業(yè)財融合進行監(jiān)督。就內(nèi)部監(jiān)督而言，管理者可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況建立互評制度，組織財務人員在參加業(yè)務活動時，對活動前、活動中、活動后的情況展開分析。與此同時，業(yè)務人員則要依據(jù)業(yè)務活動的流程、人員參與情況對業(yè)務活動進行評價，建立有效的部門雙向評價機制。與此同時，企業(yè)還要建立內(nèi)部審計制度，由專業(yè)的審計人員以月或者周為周期對業(yè)財融合工作流程展開審計監(jiān)督，并出具詳細的內(nèi)部審計報告，對各部門存在的問題進行整改，確保業(yè)財融合的質(zhì)量。

對于外部監(jiān)督，企業(yè)管理者可以與相關機構相互配合，落實監(jiān)督工作，比如財政機關、稅務機關等。及時公布業(yè)財融合監(jiān)督報告，便于員工與外部投資者及時獲取企業(yè)運營數(shù)據(jù)，分析企業(yè)現(xiàn)階段的財務情況，并在此基礎之上進行監(jiān)督和審查。

值得注意的是，無論是內(nèi)部監(jiān)督還是外部監(jiān)督，在監(jiān)督工作開展時必須確保部門員工能夠獲取關鍵信息，并對企業(yè)發(fā)展情況及財務狀況進行進一步分析。通過內(nèi)部與外部的監(jiān)督，保障業(yè)財融合效果，加強各部門之間的交流和聯(lián)系。

（五）提高業(yè)財數(shù)據(jù)融合數(shù)智化水平

為實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)融合目標，企業(yè)要合理應用現(xiàn)有技術系統(tǒng)，完善系統(tǒng)數(shù)據(jù)。相關部門可以借助數(shù)字化技術監(jiān)控財務數(shù)據(jù)，合理分析企業(yè)收支情況，結合數(shù)據(jù)內(nèi)容完善運營策略，為企業(yè)帶來更多穩(wěn)定的經(jīng)濟收益。在CRM系統(tǒng)中還可以融合大數(shù)據(jù)技術，通過大數(shù)據(jù)的分析功能精準掌握各類客戶的實際需求，并結合其需求開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，實現(xiàn)銷售目標。

另外，企業(yè)還可以搭建業(yè)財融合平臺，將ERP、CRM、SCM各系統(tǒng)進行整合，通過這些系統(tǒng)方便業(yè)務和財務部門人員及時獲取信息，實現(xiàn)信息共享。值得注意的是，在系統(tǒng)應用中，企業(yè)員工需仔細剖析不同系統(tǒng)的特點，ERP、CRM、SCM有不同的側重點，三者之間又密切聯(lián)系，相互影響。ERP側重對企業(yè)內(nèi)部資源的整合與優(yōu)化配置，以企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理為前提；CRM注重客戶服務及營銷管理支持；SCM旨在對供應鏈上的各個環(huán)節(jié)進行管理。這三者都能夠在一定程度上促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，而在實際應用時，管理者則要組織業(yè)務和財務部門員工深入學習，了解不同系統(tǒng)特點，從根本上保障業(yè)財數(shù)據(jù)融合質(zhì)量，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

結語：

業(yè)財融合為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展開拓了廣闊的空間，對于目前企業(yè)在業(yè)財融合中存在的問題必須統(tǒng)籌考慮，在業(yè)財融合背景下，加大業(yè)務部門與財部門之間的合作力度，完善業(yè)財融合管理機制，強化監(jiān)督，為業(yè)財融合的有效實施注入新的活力。