深化“三項制度”改革 提升全員勞動生產(chǎn)率

黨的二十大和中央經(jīng)濟工作會議對國資國企改革發(fā)展提出了新使命新任務(wù)，深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力。中國船舶集團廣船國際有限公司（以下簡稱廣船國際）正處于實現(xiàn)“十四五”規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)的關(guān)鍵一年，是公司轉(zhuǎn)型升級進入高質(zhì)量發(fā)展快車道的關(guān)鍵期。2024年，中國船舶集團（以下簡稱集團公司）下達公司全員勞動生產(chǎn)率目標(biāo)較2023年同比有大幅提升要求。要完成目標(biāo)任重道遠(yuǎn)，必須通過全面深化三項制度改革，調(diào)動廣大干部職工的積極性主動性創(chuàng)造性，才能全方位提升公司價值創(chuàng)造能力、進而達到提升全員勞動生產(chǎn)效率的目標(biāo)。

優(yōu)“勝”劣“汰”，著力打造愿改革、善改革的高素質(zhì)干部隊伍

廣船國際貫徹落實新時代黨的組織路線，從堅持黨管干部、健全培養(yǎng)機制、強化作風(fēng)建設(shè)和優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)等方面，推動干部優(yōu)“勝”劣“汰”。

堅持黨管干部，突出政治標(biāo)準(zhǔn)，樹立鮮明的用人導(dǎo)向。結(jié)合黨內(nèi)集中教育、干部年度教育培訓(xùn)工作，積極教育引導(dǎo)干部深刻認(rèn)識船舶事業(yè)是黨的事業(yè)國家的事業(yè)，鼓勵干部堅決扛起“鑄夢深藍(lán)、保軍先鋒、智造典范”的企業(yè)使命，發(fā)揚“敢為人先，追求卓越”的企業(yè)精神和“求真務(wù)實，擔(dān)當(dāng)進取”的工作作風(fēng)，把思想和行動統(tǒng)一到集團公司高質(zhì)量發(fā)展的重要決策部署上來，深入推進“三項制度”改革，加快提升全員勞動生產(chǎn)率，為建設(shè)世界一流船舶集團貢獻力量。

堅持選人用人政治標(biāo)準(zhǔn)。注重考察干部的政治素養(yǎng)，把是否忠誠擁護“兩個確立”、自覺增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”作為干部選拔任用的基本條件，大力選拔信念堅定、敢于擔(dān)當(dāng)、善于作為的優(yōu)秀年輕干部。

加強干部隊伍建設(shè)統(tǒng)籌謀劃。根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和“三項制度”改革推進情況，制定年度干部隊伍建設(shè)方案，既保持培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部的戰(zhàn)略定力，又依據(jù)年度重點任務(wù)情況動態(tài)調(diào)整培養(yǎng)選拔策略，形成科學(xué)有效的干部培養(yǎng)選拔策劃機制。

健全完善干部培養(yǎng)機制，切實提升干部推動“三項制度”改革、提升全員勞動生產(chǎn)率的能力。創(chuàng)新培訓(xùn)方式，聘任“三項制度”改革專家擔(dān)任授課教師，緊扣公司“三項制度”改革發(fā)展實際問題，引導(dǎo)干部帶著問題學(xué)、帶著課題學(xué)，把學(xué)習(xí)成果及時轉(zhuǎn)化為實踐成果，把培訓(xùn)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為加強歷練、知行合一的長效過程，為干部積累經(jīng)驗、增長才干提供支持。

加強實踐鍛煉，堅持把知行合一貫穿于年輕干部培養(yǎng)全過程。在青干班培訓(xùn)、掛職鍛煉、輪崗交流等工作中，統(tǒng)籌考慮理論學(xué)習(xí)與實踐鍛煉，既利用紅色資源開展黨性教育也聚焦實際問題錘煉“七種能力”。依托軍工央企獨特優(yōu)勢，選拔優(yōu)秀干部參與重點項目、重要產(chǎn)品研制建造工作，在項目和工程中錘煉干部。

堅持從嚴(yán)管理，全面強化干部作風(fēng)建設(shè)。從嚴(yán)把好“入口關(guān)”，確保干部干干凈凈上任。堅持“嚴(yán)管就是厚愛”，把行為管理和思想管理統(tǒng)一起來，把八小時之內(nèi)同八小時之外管理貫通起來，提醒干部在推動“三項制度”改革中勤撣“思想塵”、多思“貪欲害”、常破“心中賊”，以內(nèi)無妄思保證外無妄動。

健全完善干部管理監(jiān)督制度體系。制定《廣船國際中層管理人員任職回避管理辦法》《廣船國際中層管理人員報告?zhèn)€人有關(guān)事項管理辦法》，修訂《廣船國際加強對“一把手”和領(lǐng)導(dǎo)班子監(jiān)督實施方案》，扎緊扎密制度籠子。

完善考核評價。根據(jù)干部所在部門“三項制度”改革特點制定個性化考核指標(biāo)。注重干部履職過程監(jiān)督，針對掛職干部開展季度考核評價，針對競爭上崗選拔干部開展試用期考核評價，不定時開展干部履職情況調(diào)研，及時跟進干部履職狀態(tài)。注重考核評價結(jié)果運用，把考核結(jié)果作為選拔任用、績效改進、薪酬兌現(xiàn)、管理監(jiān)督、培養(yǎng)鍛煉和退出的重要依據(jù)，考核的“指揮棒”發(fā)揮作用，推動干部“三項制度”改革，提升全員勞動生產(chǎn)率的精氣神。

暢通退出渠道，加大退出力度，不斷優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)。堅決落實《推進領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下規(guī)定》，持續(xù)加大“下”的力度。在全面盤點干部隊伍結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，綜合分析干部履職狀態(tài)，結(jié)合年齡、身體狀況、考核及管理問責(zé)和黨紀(jì)處分等因素，對不宜在現(xiàn)崗位繼續(xù)任職的及時調(diào)整退出。

執(zhí)行干部到齡退出政策。持續(xù)推進管理人員年輕化，新提拔管理人員年齡一般不超過同層級管理人員平均年齡，逐步解決管理人員年齡結(jié)構(gòu)集中問題。管理人員退出年齡注意避免“一刀切”，統(tǒng)籌用好各年齡段管理人員。

執(zhí)行干部考核不勝任退出政策。結(jié)合年度考核，堅決落實不勝任退出，考核結(jié)果為D或連續(xù)兩年考核結(jié)果為C的退出管理崗位。完善非管理系列崗位體系建設(shè)。制定《廣船國際非管理體系崗位管理辦法》，暢通管理崗位退出人員渠道，加強管理，促進退出人員進一步發(fā)揮作用。

嚴(yán)“進”暢“出”，健全完善市場化導(dǎo)向的勞動用工機制

廣船國際深化勞動用工制度改革，從嚴(yán)把人員入口關(guān)、提升人員素質(zhì)、積極穩(wěn)妥精簡人員等方面，推動人員嚴(yán)“進”暢“出”。

設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，從入口嚴(yán)把人員補充素質(zhì)關(guān)。在各崗位能力需求分析的基礎(chǔ)上，對于研發(fā)、設(shè)計等有較高素質(zhì)人才要求的崗位設(shè)定入崗標(biāo)準(zhǔn)，要求只有符合全日制本科及以上學(xué)歷、985/211高校應(yīng)屆畢業(yè)、船舶建造相關(guān)專業(yè)等多條件人員才能招錄補充，從入口關(guān)把握重點崗位人員補充素質(zhì)，優(yōu)化重點崗位人員結(jié)構(gòu)。

學(xué)歷提升，借助外力提高現(xiàn)有人員水平。加強與重點院校的合作，為在職員工創(chuàng)造學(xué)歷提升機遇，同時鼓勵有較高素質(zhì)需求崗位的人員進行申報，利用內(nèi)部壓力、外部通道指引目標(biāo)群體進行學(xué)歷提升。合理利用社會資源，提升員工崗位勝任能力，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)，為公司流程改進、設(shè)計優(yōu)化、提高效率做好人才儲備。

豐富路徑，積極穩(wěn)妥進行人員精簡。結(jié)合公司實際情況，制定低效人員的壓減方案，豐富人員退出渠道，實現(xiàn)公司減員增效目標(biāo)。通過加強內(nèi)部管理、明確勞動合同期滿考核等方式，嚴(yán)格遵循法律法規(guī)合理減員；通過明確特種崗位應(yīng)持證未持證考核，進行不適崗減員。同時開放離崗?fù)损B(yǎng)通道，妥善安置因年齡大導(dǎo)致的低效人員。通過多通道的人員精簡措施實現(xiàn)公司用工總量壓減、全員勞動生產(chǎn)率提升的目標(biāo)。

“績”“薪”聯(lián)動，健全完善價值創(chuàng)造導(dǎo)向的薪酬分配機制

廣船國際深化收入分配制度改革，從做細(xì)預(yù)算、優(yōu)化績效考核、完善分配體系、突出重點人群崗位等方面，推動人員“績”“薪”聯(lián)動、能增能減。

做細(xì)預(yù)算，從源頭為薪酬能增能減創(chuàng)造條件。公司戰(zhàn)略決定精準(zhǔn)激勵未來一段時間的重點人群。近幾年，廣船國際加大豪華客滾船、汽車運輸船市場潛力挖掘和開發(fā)，相應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)營、技術(shù)和建造團隊即為薪酬激勵的重點人群。在人員配置上，除考慮當(dāng)下和短期需求外，統(tǒng)籌需要考慮對未來的投資，為未來擴大市場占有率儲備一批研發(fā)、施工人員。做細(xì)預(yù)算，對不同類別部門采取差異化預(yù)算機制。生產(chǎn)部門預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)工時或物量掛鉤，職能部門與各層級人員編制掛鉤。子公司作為利潤中心的，預(yù)算與營業(yè)收入、利潤指標(biāo)直接掛鉤，由生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況的高低，決定薪酬總額的“增減”。薪酬總額增長比例與效益指標(biāo)掛鉤，從源頭為精準(zhǔn)激勵創(chuàng)造條件。

優(yōu)化績效考核，夯實薪酬能增能減的基礎(chǔ)依據(jù)。績效考核結(jié)果直接運用于薪酬激勵，是薪酬能增能減的基礎(chǔ)。因此，優(yōu)化績效考核，建立完善一套行之有效的績效考核體系是“績”“薪”聯(lián)動的必要保證。從橫向上看，根據(jù)人員、崗位的分類管理，考慮差異化，對管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)、技能人員的考核指標(biāo)進行詳細(xì)分解和目標(biāo)導(dǎo)向，把公司對各類人員的要求準(zhǔn)確科學(xué)設(shè)置和落實到考核指標(biāo)中，精準(zhǔn)體現(xiàn)到“績”與“薪”聯(lián)動上。從縱向上看，優(yōu)化績效考核從指標(biāo)設(shè)計到指標(biāo)選擇都要“抓關(guān)鍵”。一是各類員工的關(guān)鍵績效評估指標(biāo)應(yīng)從公司戰(zhàn)略、部門重點工作目標(biāo)中分解出來；二是應(yīng)重點選擇與員工崗位的主要任務(wù)緊密度高的關(guān)鍵指標(biāo)，注重將定量和定性考核指標(biāo)相結(jié)合，合理定“績”的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

完善“能增能減”薪酬分配體系，打破“大鍋飯”，強化“績”“薪”聯(lián)動的關(guān)鍵框架。建立與員工崗位價值、績效貢獻、能力素質(zhì)密切聯(lián)動的“績”“薪”聯(lián)動機制，合理拉開同層級不同績效和能力員工的薪酬差距，搭建“崗變薪變，該高的高、該低的低”和“績效有起伏、工資可浮動”的“能增能減”基本框架。在這一基本框架內(nèi)，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，進一步合理設(shè)定固定薪酬和浮動薪酬的比例，合理提升浮動激勵占比，合理拉開同層級薪酬激勵差距，有效打破“大鍋飯”和平均主義。在這樣的導(dǎo)向下，員工必然不斷強化“工資是掙出來的”價值觀，并逐步內(nèi)化為“績效升薪酬激勵升、績效降薪酬激勵降”的心理預(yù)期和激勵導(dǎo)向。

突出重點人群、重點崗位，抓住“績”“薪”聯(lián)動的重點對象。制定各類別關(guān)鍵崗位、骨干人群薪酬增幅指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)、月度指導(dǎo)值，“靶向提升”，加大向關(guān)鍵崗位、核心骨干的傾斜力度。對承接重要產(chǎn)品重大項目或任務(wù)的技術(shù)、生產(chǎn)或經(jīng)營工作團隊，給予特別的薪酬激勵包。對符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的領(lǐng)軍人才、經(jīng)營管理核心人才，探索允許其薪酬水平和獎金機制等逐步市場化，合理拉開分配差距，不讓奮斗者和價值創(chuàng)造者“吃虧”，進一步提高核心人才的薪酬市場競爭力。

以不同單位目標(biāo)為導(dǎo)向，構(gòu)建完善差異化的薪酬激勵體系。根據(jù)不同單位的任務(wù)、職責(zé)，分類完善差異化的薪酬激勵體系。對生產(chǎn)部門，可推行“完工物量+效率”為導(dǎo)向的工資總額管理模式，關(guān)注實際產(chǎn)出和人均效率效益水平，工資總額與完成物量工時直接掛鉤、同向聯(lián)動。對職能部門，完善以編制為基礎(chǔ)、以績效為導(dǎo)向的薪酬激勵體系，嚴(yán)控管理類人員數(shù)量，強化服務(wù)生產(chǎn)、配合保障職責(zé)功能。對子公司，統(tǒng)籌好年度激勵，用足政策，靈活開展超額利潤分享等多種形式的中長期激勵，有力推動引導(dǎo)子公司自主創(chuàng)新和業(yè)績增長，從過去的“分蛋糕”變?yōu)椤皰甑案狻?，?gòu)建子公司與核心團隊“價值共創(chuàng)、收益共享”的共同體。

站在新起點上，國有企業(yè)亟須在更大范圍、更深層次、下更大力氣深化“三項制度”改革。通過“三項制度”改革，讓能力決定位置、員工市場化留轉(zhuǎn)和貢獻決定薪酬成為常態(tài)，員工潛力和干事創(chuàng)業(yè)的勁頭不斷釋放，組織機構(gòu)活力進一步增強，管理流程更加合理、順暢。由此，國有企業(yè)與員工成長進步同向而行，提升全員勞動生產(chǎn)率、推動高質(zhì)量發(fā)展的后續(xù)動力將源源不斷。

（作者單位：中國船舶集團廣船國際有限公司）