組織結構化銷售管控系統研究

摘要：本研究以國際企業銷售訓練教材為基礎，改編為組織結構化銷售管控系統，并在A企業中以產學合作方式實證研究。對A企業銷售控制系統進行整理分類，結合組織營銷模式與相關理論，實施于A企業銷售人員，建立組織營銷結構化銷售管控系統。2022年度與2023年度，邀請實施企業高階主管進行協同營銷系統訓練并撰寫完整的銷售管控系統。研究內容統整，以A企業銷售成功個案為例，闡述結構化銷售管控系統的應用。通過系統推廣，本研究旨在提升我國企業組織營銷成功率。

關鍵詞：優化營銷；銷售管控；組織結構化；營銷管理

我國企業多以制造或代工為主，外銷主要集中在大型代工廠商。隨著全球化時代的來臨，代工產業不斷面臨競爭壓力，產業轉型的壓力逐漸增大。企業要擺脫代工宿命，轉向面對廣大消費者銷售（B2C），卻又面臨創造自有品牌價值的困境。品牌建設是一個長期而繁復的過程，需要高度的品牌管理能力和長期投入的營銷費用，這使得中小企業望而卻步。

實際上，企業只需運用營銷規劃工具完成對市場環境與目標客戶的分析，找到正確的市場區隔，再采用適當的營銷策略，切入企業市場的銷售（B2B），相信一定能獲取比代工更豐厚的利潤。特別是在當前互聯網發展迅速的情況下，在產品推廣時受到的營銷資源限制較少，對資源有限的企業而言，是一項重要的機遇，也是企業永續經營的有效途徑。盡管許多學者曾對各種營銷理論的有效性進行驗證，但多以事后追蹤方式進行，較少在企業進行銷售活動之初，甚至產品研發之前進行驗證與追蹤。

一、研究背景

本研究通過文獻探討的方式致力于構建一個組織結構化銷售管控系統雛形。目前針對消費者購買行為的研究較多，相較之下，對組織采購行為的研究較少。本研究認為，在實踐中，盡管組織采購是一群利害相關的組織成員做出的理性決策，但由于每個人的職責和專長不同，因此將組織采購過程分階段，并將各階段的關鍵主導者視為獨立消費者，有助于理解和管理采購過程。因此，本研究首先比較組織采購與消費者購買行為，探索適用于組織采購的消費者行為理論。其次，結合信息處理模式研究，分析組織采購人員獲取產品信息和處理外部信息的方式，為提供有效的產品信息提供參考。最后，借鑒成熟的項目管理理論，為構建的組織結構化銷售管控系統建立有效的管控機制提供支持。

（一）組織采購與消費者購買行為

1. 組織采購行為

Jüttner U等（2005）指出，組織市場是由采購財貨及服務并使用于生產其他財貨或服務，或供銷售、租賃或轉供應于他人之所有機構所組成，與消費者營銷在行銷管理的領域中是不相同的區塊。Uthayakumar R（2012）指出，組織采購行為的最終目的在于選擇一個或多個合適的供應商。與一般消費者購買行為不同，組織采購是聯合決策，因此涉及決策者心理層面、沖突的解決以及情境因素等多個方面。

Tullous R 等（2013）將組織采購定義為正式組織為采購商品及服務的決策過程，包括在多品牌和供應商中做出確認、評估和選擇最合適的品牌及供應商。組織采購決策過程中涉及采購中心，該中心由發起者、把關者、影響者、決定者、同意者以及購買者等角色組成。組織采購過程歸納為八個階段，包括需求認知、需求定義、需求描述、供應商確定、建議具體化、建議評估與選擇、正式訂購及績效評估。不同階段涉及不同的采購中心成員，因此采購中心成員被視為各自獨立、目的不同的單一消費者。Operations Research（2014）提出組織采購行為整合性模式，并以采購風險為情境變量，視其為一連續性構面，進而提出動態的組織采購行為模型。

綜上所述，本研究認為組織采購是一連串互動性的過程，銷售方應將營銷資源聚焦在關鍵人員身上，以促成采購決策的達成。

2. 消費者購買行為模式

許多學者提出的消費者購買行為模式皆遵循“認知—感情—行為”模式。消費者需先了解產品，方能產生興趣并購買。Sheldon（1911）最早提出AIDAS模式，現代學者多采用Strong（1925）提出的AIDA模式。本研究認為消費者的滿意不僅影響再購，也關乎口碑傳播是否成功。故采用AIDAS模式解釋潛在消費者的購買行為，包括以下五個階段：

認知（awareness）：消費者逐漸了解產品或品牌。

興趣（interest）：消費者對廣告所傳達的信息產生興趣。

欲望（desire）：消費者認同廣告所提出的訴求，產生購買欲望。

行動（action）：消費者實際進行購買行為。

滿意（satisfaction）：消費者對產品的使用感到滿意。

AIDAS消費者購買行為模式主要適用于B2C銷售行為。盡管B2B的銷售行為由銷售公司對采購公司的采購中心成員進行，但各成員所屬組織不同，目標各異，但共同承擔決策風險。故本研究認為所有采購中心成員的采購決策行為也遵循AIDAS購買行為模式。

組織采購時通常組成采購中心。各采購中心成員關注的利益不同，隨著采購階段的不同而由不同成員主導。故本研究認為所有采購中心成員可視為單一消費者，其采購決策行為也遵循AIDAS購買行為模式。銷售廠商需了解每個采購階段的關鍵人員及其角色，以及他們的信息處理模式，以便有效傳遞產品信息。

（二）信息處理模式

消費者在決策購買時會進行信息處理，內部信息搜尋和外部信息搜尋是其中關鍵的環節。在組織采購中，各個采購中心成員需要獲取不同類型的信息，業務人員必須根據銷售階段和關鍵人物的不同，以正確的信息管道提供適當的信息內容。

信息處理模式認為消費者會先通過短期記憶來過濾信息，并將需要的信息模塊化并儲存在長期記憶中。消費者在評估品牌時會啟動一些關鍵信息以組成品牌評估的決策規則，如果覺得已獲取的信息不足以進行品牌評估決策，則會再進行額外的信息搜索行為。信息搜索又可分為內部信息搜索和外部信息搜索，內部信息搜索通常是記憶中自發性的過程，搜索的是產品知識。消費者的產品知識若不足夠作為購買決策依據，便會展開外部信息搜索，搜索的則為產品信息。一般產品信息即為所有與產品相關的信息，如產品本身屬性或廣告中所揭露的信息，這些信息指的是能減少采購者不確定性的事實或數據。研究組織采購信息搜索行為，發現網絡、專業雜志及業務人員是采購中心成員最關注的信息來源渠道，因此聘請專業的業務人員是廠商最有效的營銷手段。

本研究認為在組織采購的各個階段中，采購中心的成員所需要獲得的信息都不相同。因為各個關鍵人員獲取信息的渠道都不相同，因此業務人員需要依據銷售階段及關鍵人物的不同，以正確的信息渠道，提供正確的信息內容給正確的關鍵人員。

（三）項目管理

項目是指一項由彼此相互關聯的一次性活動所構成的暫時性任務配置，以開創某獨特性的產品或服務。項目有別于傳統工作，強調彈性及因任務需求而成立，任務一旦結束項目就會終止。Ling C（2022）認為因應不同的產業，項目會有不同的作業方式，必須先依項目目的來掌握工作范圍，再以工作分解結構（WBS）的方式擬定清晰的執行步驟或作業程序，再開始執行項目。所以項目是否成功，關鍵在于項目執行者是否清楚勾勒出項目工作包（work package）的關連性，并時時追蹤績效指標，以提早做出反應，避免項目實施時的失控。一個項目階段的結束就會有一個「決策點」，它是以審查主要交付標的和項目績效為主，稱之為里程碑（milestone）。決策點的工作重點為：決定項目是否應進行到下一階段（「Go」或「No-Go」）、檢定和更正執行效益上錯誤的「檢核點」、「審查點」或是設立「測試點」，以審查所有的交付標的是否符合要求。這只是一個「點」，在銷售時程的甘特圖上是沒有工期的。本研究認為組織銷售行為的成功關鍵因素為工作達到每一個銷售階段決策點時，必須檢核是否有達到該銷售項目預期之績效指標，并決定是否應修正項目的實施工作，也就是要決定是否進行到下一階段，或是放棄該項目的進行，也就是決定「Go」或「No-Go」。因此在每一個銷售階段中，銷售人員必須清楚地界定在該階段中的「應有作為」以及「完成指標」為何。

二、研究方法

本研究旨在開發一套實用的組織結構化銷售管控系統，通過文獻探討與個案研究方法，共分五個步驟，詳見圖1研究架構圖。首先，通過國際知名企業的業務訓練內容，整理出一套業務銷售流程。接著運用項目管理理論，將銷售方法逐漸轉變為項目型的管理方法論，形成組織結構化銷售管控系統。最后，以A企業作為產品銷售企業，并針對采購企業進行個案研究，驗證和說明系統的有效性。

（一）文獻探討與建立模型

通過文獻探討了解組織采購行為，探討組織采購中心行為模式。同時，研究組織采購行為流程控制，包括采購中心的組成、產品信息搜集、決策過程等。尋找適合我國企業的組織銷售模式，并運用項目管理的管控方法建立結構化銷售管控系統。

（二）修正模型

尋找B2B銷售模式企業，與其合作進行田野調查。通過與該企業現有的營銷管理流程比較，通過表單核對和深度訪談決定是否修正組織結構化銷售管控系統或修改該企業現有的營銷流程。將銷售流程劃分為多個銷售階段，明確定義并訂定標準作業流程（SOP）和KPI指標，以便進行有效管控。

（三）驗證模型

在A企業中進行至少一年的測試，經過長期驗證確定系統的信度。并對企業進行模型驗證，通過對營銷人員的教育訓練和系統驗證，確認模型的效度。

（四）教材編寫

編撰一套中文教材，進行實施前的教育訓練。選擇一個符合系統的成功營銷實例，編寫為教學個案。確保教材內容簡單易懂，便于銷售人員理解和應用。

（五）教材試教

邀請產學合作企業的營銷高階主管進行組織結構化銷售管控系統的實地教學。通過對銷售人員的試教，驗證銷售控制系統的實用性，提高銷售人員的能力。

三、系統介紹

本研究通過產學合作案與A企業合作，建立了組織結構化銷售管控系統，并運用Microsoft Project軟件建立銷售流程的管控機制。并撰寫完整的銷售控制系統教材與個案的編寫。通過產學合作案與A企業進行為期一年的系統驗證，同時邀請A企業高階營銷主管在營銷管理課程中擔任協同教學與專題講座。該課程面向A企業銷售人員進行教材的試教與修改，完成了教材內容的驗證。

組織的采購行為由采購中心決定，該中心是由與采購產品有關的組織成員組成。分為六種角色，每位采購中心成員根據職務與需求劃分，但均以組織利益為主要考量點。本研究將組織采購行為分為四個階段與七個步驟，并通過項目管理方式，以“GO”和“NO GO”決策點來決定是否繼續銷售活動，通過“舍”而非“取”過濾案子，將資源投注在成交概率較高的案例中，以提高成交率。

（一）組織采購的七個步驟

業務人員在組織營銷活動中面對采購中心成員，盡管這些成員不同于一般社會大眾，但在每個采購階段中，關鍵人員的購買心態與一般消費者相似。銷售人員需辨識當前采購階段、面對的關鍵人員及其關注的采購要點。特定銷售方法論（SSM， Structure Selling Method）是國際企業用于B2B銷售的課程，本研究將其定義為組織結構化銷售管控系統。SSM分為七個步驟如圖2所示，強調產品必須為組織帶來“價值”，即降低成本、提高銷售單價或減少材料成本等。核心價值即產品為組織提供的實際增值效果。

本研究將整個組織營銷流程分為四個管控階段詳情如圖3所示，即發現（Discover）、定義（Define）、確認（Confirm）及交貨（Deliver）（簡稱為D、D、C、D）。將SSM中的四個階段與企業實際銷售流程比對，制定明確的標準作業流程和應完成的指標，并使用Microsoft Project軟件進行檔案建立和管控。這四個銷售階段的定義和具體指標如下：

1. 發現（Discover）

定義：通過推廣活動（參展、研討會、展示等），使客戶了解企業產品功能和價值，獲取市場新興產品的潛力，并采購樣品進行功能測試和市場調查。

應有作為：

（1）企業資料建檔備查（NEW）。

（2）企業介紹和產品型錄寄送。

（3）采購和寄送樣品給客戶。

（4）要求客戶回復市場調查和產品測試結果。

（5）了解客戶在此階段遇到的困難點；對于拒絕采購樣品的客戶，探討是否有其他方法幫助客戶解決困難。

完成指標：客戶在本階段應完成采購企業樣品、產品功能性測試或潛在市場調查的一部分。

2. 定義（Define）

定義：客戶已了解企業產品在市場的潛力，并開始與企業進行進一步的溝通和討論。

應有作為：

（1）客戶對企業產品核心價值的認同。

（2）了解客戶在樣品測試后遇到的問題。

（3）尋求解決客戶困難和問題的方法。

（4）確認客戶對解決困難和問題方法的執行和測試結果的了解和接受。

（5）進一步拜訪客戶企業并爭取與客戶高層管理人員面談。

（6）詳細確認采購機種和其他需求。

（7）初步提供報價。

完成指標：客戶和企業在產品品牌、進口規范及需求上已有明確認同?？蛻艋蚱髽I可能決定無法繼續合作或采購產品。

3. 確認（Confirm）

定義：客戶與企業建立雙贏的共識，愿意建立實質的合作關系，包括現階段、開發中和未來規劃的產品。

應有作為：

（1）收到客戶的定制規劃或設計申請。

（2）確認客戶的定制規劃或設計的可行性和相關配件的更改。

（3）提供報價并與客戶協商價格，直至雙方同意。

（4）客戶收到最終的定制規劃或設計，并進行確認。

（5）客戶進行采購程序，直至收到客戶訂單。

（6）與采購人員確認交貨時間。

（7）確認客戶采購訂金入賬并通知采購人員。

完成指標：客戶已決定采購并開始相關采購準備和文件確認。

4. 交貨（Deliver）

定義：企業與客戶已建立合作伙伴關系，共同邁向雙贏目標。

應有作為：

（1）確認最終交貨時間。

（2）履行交貨。

（3）提供客戶所需的產品教育訓練（如有需要）。

（4）關心客戶收貨時間和地點，以及其他文件的需求（進口報關）。

（5）關心產品使用狀況，提供必要的支持。

（6）催款。

（7）收款。

完成指標：本階段至收款完畢，客戶再度進入定義階段。

（二）顧客想要的與需要

本研究認為組織采購中心的每一位成員雖然都有不同的采購目的，但只要成員進行采購決策時是站在企業的立場進行考量，他們所思考的絕對是希望能為企業創造利益與價值。在組織采購的行為研究中，采購中心成員對采購產品的了解通常不如銷售企業的人員。這是因為采購中心成員要進行采購的產品項目很多，而銷售給組織的產品相對單一，導致對產品功能規格和“核心價值”的了解不如銷售人員深入。因此，銷售人員如果僅僅根據采購中心成員的“想要”進行推銷，而不是根據他們最合適的“需要”進行推銷，就不容易突顯產品的優勢。如果銷售人員能夠先了解采購中心成員的“想要”需求，然后通過產品的“核心價值”發現顧客真正“需要”的產品，就更容易實現銷售目標。總的來說，采購中心成員通常在產品功能方面解決現有問題上有所考慮，本研究將其稱為“現有的痛”。如果銷售人員能夠發現客戶“隱藏的痛”，并將使用產品后如何實現客戶愿景描述傳達給客戶，并說明如何通過產品的核心價值解決這個“隱藏的痛”，并提出產品的使用價值宣言，對產品的銷售工作將會有很大的幫助。這項工作也就是圖3所提到的“愿景重新塑造”。本研究認為“發現顧客的想要”及“確認顧客的需要”是SSM中“發現”與“定義”階段中最重要的事。

四、結語

本研究結合企業現有的組織銷售方法與項目管理技術，在A企業進行實證研究，成功開發了一套結構化銷售管控系統。通過將一個實際發生的案例編寫成教材，詳細說明了如何應用該銷售方法。總體而言，在SSM的四個階段和七個步驟中，關鍵成功因素主要在前兩個階段。關鍵在于結合產品的“核心價值”，將客戶的“想要”轉化為客戶的“需要”，并共同建構出采購的愿景，隨后將銷售責任轉移給客戶。這七個步驟的具體工作如下：

一是了解客戶，發現客戶采購真正的組織營運目的。

二是將客戶的“想要”轉換為“需要”，并結合產品的核心價值制定銷售計劃。

三是向關鍵人員介紹銷售計劃，并與客戶共同建立采購后的愿景。

四是加強自我能力，評估機會，確認并發表價值宣言。

五是與客戶共同商議解決方案，并進行銷售責任的轉移。

六是監督交易的按時進行，并確保交易完成。

七是確認方案的建置符合客戶需求，并計劃后續的采購案。

本研究的核心信息是銷售工作是一種“舍”而非“得”的工作。業務時間有限，采購中心以組織營運為優先，如果產品核心價值無法在客戶需求的采購目的上增值，形成采購后的愿景，持續勉強進行銷售工作也難以取得好結果。因此，仔細檢視產品核心價值是否能為客戶產生愿景，是成功銷售的關鍵。

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（作者單位：重鋼西昌礦業有限公司）