財務共享背景下 M公司采購財務流程再造措施

隨著科技的進步和生產力的發展，經濟全球化不斷加深，越來越多的企業追求多元化的發展模式，大量的跨國集團以及大型企業產生，企業間的資源等多方面的競爭也變得越來越激烈。如果企業的管理體系不能和相關的業務相匹配，就容易造成公司各主體之間的信息傳遞效率低以及消息不互通等狀況，造成企業資源的浪費和成本的增加，對公司的發展造成不利影響。因此，企業為了應對全球經濟一體化發展，解決企業發展帶來的問題，必須改變財務管理模式。財務服務共享中心是在此背景下產生的一種新型財務管理模式，能有效解決上述存在的一些問題。2013年，財政部發布的《企業會計信息化工作規范》中提出分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當逐步建立財務共享服務中心。自此，我國許多公司積極響應國家的號召，進行財務共享中心的探索。

M公司是為石油行業提供餐飲服務的具有代表性的企業之一，對于團餐企業而言，采購流程是企業一個重要的環節，是企業正常運轉的基礎，采購業務是否高效，影響企業的運作效率與效果，同時影響企業的價值創造。在建立企業財務共享中心的大背景下，M公司如何進行自身流程優化，服務于企業建立財務共享中心更好順應發展大趨勢值得研究。因此，本文在建造財務共享中心背景下，對M公司采購財務流程優化展開研究。

概念界定

共享中心 共享中心起源于20世紀80年代，由美國福特公司建立。自此之后，共享中心在世界范圍內不斷發展，財務共享中心作為共享中心的重要組成部分，逐漸成為一種新型的被普遍接受的財務管理模式。

流程再造理論 流程再造理論產生于20世紀90年代，主要思想為：企業需要對過去的業務進行重新整合，以實現成本、質量、服務和效率等方面的顯著改善，從而更好地適應現代企業環境中以顧客、競爭和變化為特征的挑戰。

M公司現狀

M公司總部位于中國渤海地區，是一家主營能源行業的生活服務公司。M公司根據服務地區不同下設7家分公司，擁有1家子公司，服務范圍廣泛。M公司當前財務部門組織結構主要包括公司本部以及下設分公司兩個層級，公司本部財務部主要分為七大職能崗位，分別為：資金出納崗、報表崗、預算崗、分析崗、保險崗、核算崗和稅務崗，不同崗位具有不同的職責。隨著M公司規模的不斷擴大和業務的不斷拓展，財務管理變得越來越復雜，需要處理的數據量和業務流程也越來越多。在此背景下，建造財務共享中心成為一種趨勢，財務共享主要特征為將財務流程標準化、自動化和集中化，進一步提高財務管理的效率和準確性，降低企業的運營成本。為落實建設財務共享中心的要求與規定，M公司決定建設財務共享中心。構建財務共享中心過程當中，需要對企業業務流程進行再造，而采購財務流程是公司重要的一個業務流程。因此，本文對M公司采購財務流程進行分析，提出流程再造建議。

M公司采購財務流程問題

為了更好地了解M公司采購財務流程當中存在的問題，本文通過對公司高管、職能部門經理、普通人員進行訪談。通過與不同層級人員訪談，可以更加全面了解采購財務流程當中存在的問題。

人員冗余 公司下設7家分公司及1家全資子公司，每家公司均配備1—2名相關核算人員。分公司與子公司的業務大體相同，每家公司同時配備相關的核算人員，處理相同的業務，造成資源的浪費。許多業務是線下進行操作，需通過手工方式進行系統錄入，人員需求較多。

自動化程度低 在采購流程過程當中，企業驗收管理是需要線下進行操作，同時，企業在進行財務處理前資料的整理也是線下操作進行，將原有在系統當中填取的資料進行打印整理后才可以進行下一步的工作，并不能在系統當中自動將材料轉交到下一步環節，使得業務的處理時間增長，同時企業內部業務處理的自動化程度較低。整個財務處理流程部分，基本上全要在線下進行，線下進行記賬資料的整理，業務部的審批以及財務的審批，業務資料的會計存檔都由線下進行，每一個環節之前都不與前一個環節相連，在進行下一個業務處理過程時需要人工的轉移上一步環節的資料，公司的業務處理過程當中的自動化程度較低。

信息傳遞不暢 由于現有采購財務流程自動化程度低，大多數是由線下進行，各個流程、系統間并不互聯，導致信息孤島嚴重，各個流程間的信息傳遞不暢。

在采購流程當中，采辦計劃與需求管理和招標系統之間相互關聯，在系統當中可以同步看到這些信息，但在進行下一步流程時，系統間并不互通，合同管理系統當中只能看到所簽訂的訂單，但是并不知道需求狀況，同時，訂單完成狀況以及驗收管理的狀況之間并不互通。在財務處理過程當中，每一個流程都是線下的操作，業務以及財務的審批需要各個部門將資料整理后才會拿到具體的信息，在此之前，財務部并不會知道業務的進度以及具體的業務信息，財務部與業務部之間存在信息不對稱的狀況。

業務標準不統一 公司自動化程度低，大部分的業務還是由線下進行，線下進行對規則的遵守程度相較于線上的業務處理過程會下降，會導致采購管理辦法、會計核算辦法執行不統一。

線下審批環節復雜 在進行財務處理以及資金支付處理時，需要經過業務部門和財務部門的多次審批后，才可以進行下一步的操作。首先由作業單位部門經理簽字，其次由作業單位主要負責人簽字，最后由財務部經理簽字，缺少任何一名領導簽字都無法進行下一步環節。

資金支付計劃性差 公司資金的支付都有相應的標準，在月末要提交下個月的資金支付計劃，根據資金支付計劃進行撥款，向供應商支付相應的貨款。

資金支付在每月中下旬批量進行，在此情況下，會忽略合同約定的支付時間，未嚴格按照合同付款條款進行支付，存在逾期支付的情況，長期逾期支付會失去供應商的支持，降低企業信譽度；同時，也存在提前支付的狀況，喪失貨幣產生的機會價值。

M公司采購財務流程再造措施

精簡組織架構 通過采購財務流程再造，取消各個子公司的財務部門，同時取消原有的核算崗，由四個業務支持中心統一進行管理與業務的操作，有效減少公司內部財務人員的數量，通過組織架構的再造，減少人工干預和重復工作，降低企業的人員冗余。費控部門進行了整合，只有本部設立費控部門，取消各作業單位結費職能，實現公司集中統一結算，實現了業務的統一，減少了重復性的工作，從而減少了企業的人員冗余。

引入RPA系統 RPA是一種基于計算機程序的自動化技術，可以模擬人類的手工操作，從而實現自動化的業務流程處理。RPA系統可以模擬手工操作，包括數據錄入等功能，通過采用RPA系統可以避免人工操作過程中的錯誤，提高流程的穩定性和可靠性，還可以為企業的決策提供更準確的數據支持，提高數據的價值。同時，RPA系統本身可以針對企業具體的業務流程進行優化，改進傳統的業務流程，提高流程的效率和質量。

促進流程整合 首先，將所有流程通過線上的系統進行整合，原有流程下，大部分業務由線下操作進行，各流程間信息不互通，影響企業業務處理過程當中的效率，通過系統將業務流程整合。其次，在采購流程當中，采辦訂單管理系統原本分為兩個部分，包括物資系統和服務系統，在進行業務處理的過程當中需要判斷采辦的種類，進而填入不同的系統當中，業務流程再造后直接填入一個系統當中，更加簡潔與方便。再次，財務處理過程當中，原有記賬前資料整理流程不再需要，因為新業務流程將信息聯通，發起記賬申請后，所有需要的材料在系統當中都存在，同時審批業務得到整合，由共享審批人員進行初審與復審，簡化流程同時提高資料準確性，既降低成本同時提高處理效率。最后，有關流程整合則體現在付款流程當中，作業單位業務部審核與財務部審核整合到一起，由于之前資料已經審核，所以進行資金審核時只需要財務部審核即可，使整個流程過程當中審核流程優化，審核流程進行整合，減少重復的工作，提高審核的效率。

統一業務標準 企業業務標準統一可以減少不必要的溝通和協調，減少不必要的物資和人力資源浪費，減少重復勞動和錯誤，降低企業成本，提高工作效率和生產效率。同時，在各個信息系統中嵌入各環節審核職責、內容及時限，并根據管理要求定期通過郵件、手機移動端對審批人進行提醒，減少人與人、部門與部門、部門與所屬單位的溝通，提高部門間的協同效率。

規范審核程序 由共享設置的審核人員進行審批，審批完成后就可以進行財務處理，處理完成后進行復審，一方面是對資料的審查，另一方面是賬務處理的審查，減少了重復性的工作，同時提高業務流程的質量。

重視資金支付預算 重視資金支付預算可以對企業每日資金的使用有明確的計劃以及資金流向的跟蹤，避免資金的亂用，及時發現資金使用過程當中存在的問題，及時解決，避免資金的浪費，提高資金的使用效率。同時可以對企業資金使用狀況進行分析，更好地把握企業發展過程當中的經營狀況與財務狀況，方便進行財務分析和預測，為企業決策提供有力的支持。

結論與展望

基于財務共享中心建設的大背景下，本文研究 M 公司業務流程再造，通過闡述 M 公司現有采購財務流程現狀，分析存在的問題，提出流程再造的措施，并得出以下結論：

對M公司的采購財務流程進行調查研究后，發現存在以下問題：組織人員冗余；財務處理流程以及付款流程自動化水平低；信息系統間信息流動并未打通；企業業務標準不統一；線下審批環節復雜，影響公司業務處理的效率等。

根據采購財務流程現有存在的問題，對業務流程進行再造，再造的具體措施為：精簡組織結構，減少重復性的工作；引入RPA系統，提高企業財務處理過程當中的自動化水平；促進流程整合，提高工作效率；精簡審核程序，提高企業業務處理質量；重視企業資金支付預算，提高資金使用效率。

隨著時間的推移，M公司業務發展會越來越復雜，同時現代技術不斷發展，未來將有更多技術應用于企業發展過程當中，M公司要根據新發展的技術不斷完善自身的業務流程，追求更加完善、更加高效的業務流程優化和再造策略。

（作者單位：中海油能源發展股份有限公司配餐服務分公司）