發展戰新產業是中國鐵建破冰突圍的必由之路

當前，國資央企把發展前瞻性戰略性新興產業（以下簡稱“戰新產業”）放在了前所未有的重要位置。

2024年11月19日至20日，國務院國資委黨委舉辦理論學習中心組集體學習會暨廳局級干部研修班提出，更加有效推進國有資本“三個集中”，目前最緊迫的是要向前瞻性戰略性新興產業集中。

對于行業整體下行的建筑企業而言，發展戰新產業有著更加急迫的意義。

中國鐵建黨委書記、董事長戴和根到中國鐵建任職之后，帶領團隊分析了當前行業、企業面臨的形勢與挑戰，啟動了以戰略轉型、機制改革、精細化管理為主要內容的新一輪改革，力圖帶領企業脫胎換骨。其中，發展戰新產業，被作為重中之重。

“發展戰新產業是中國鐵建破冰突圍的必由之路。”戴和根在接受《國資報告》記者采訪時表示，要想在戰新產業取得發展優勢，必須用科技創新這塊“敲門磚”，通過重塑科技創新體系，以科技創新支撐引領產業布局優化。同時他表示，投資并購戰新項目是當前形勢下實現彎道超車的關鍵抓手。

《國資報告》：當前建筑行業的發展狀態如何？您認為造成這一局面的原因何在？如何打破這一局面？

戴和根：當前建筑行業整體下行，不少企業舉步維艱。2024年國內就有幾百家建筑企業宣告破產或重組，其中不乏特級資質企業和地方國有企業。中國鐵建內部也有三級企業營收銳減、債務高企、資金緊張，生存異常艱難。我認為，這不是一次周期性波動，而是行業發展到一定階段的必然趨勢。

不過，這個階段西方國家早就已經經歷過了。在西方國家基礎建設高峰期，一樣有很多建筑施工、設計企業，帶動了鋼材、建材等行業高速發展。隨著公路、鐵路、房建任務逐步結束，不少建筑企業相繼倒閉。

盛極而衰、優勝劣汰，這是市場規律決定的。企業要想生存，必須轉型。比如，已經有著130多年發展歷程的美國芝加哥橋梁與鋼鐵公司，很早就從能源基礎設施建設向化工、新材料生產拓展。

對于中國鐵建而言，要想盡快回到健康發展軌道，一方面要正視問題，摒棄規模情結、投資依賴，轉變經營理念和增長方式，避免累積風險；另一方面，必須加快轉型升級、騰籠換鳥。

發展戰新產業，是中國鐵建紓困解難、破冰突圍的必由之路。

《國資報告》：船大難掉頭。對于中國鐵建來說，轉型面臨的具體挑戰有哪些？

戴和根：首先是規模太大。中國鐵建有30多萬人，營收規模超萬億元，成員企業數量眾多，是真正的船大難掉頭。

其次是包袱重。全球建筑行業普遍實施的低價中標模式，是基于西方國家私有制基礎的游戲規則。但作為央企，中國鐵建承接項目時不僅要考慮經濟屬性，還要考慮政治屬性、社會屬性。現在一些建設項目一刀切地簡單套用這一規則，造成建筑企業明顯的不適應。比如一些位于西部的鐵路建設項目，事前我們就知道是虧損的，如果是民企肯定不干。但中國鐵建不干不行，因為要履行央企使命服務國家戰略，這也是我們的主業。一系列這樣的項目積累下來，造成了不輕的歷史包袱。

最后是方向不明。轉型往哪個方向轉？一般來說，要向具有技術優勢的領域轉。多年來，中國鐵建在深地深海、高原高寒、橋梁隧道等極端條件下的施工過程中積累了明顯的技術優勢，塑造了在傳統產業的核心競爭力。但是，這些技術在戰新產業的應用潛力還沒有得到充分挖掘。

因此，轉型對于中國鐵建來說是很大的挑戰。不轉型就是等死，轉型失敗有可能是找死，但轉型成功就會脫胎換骨。轉型的速度還不能慢，快了可能會有風險，但慢了就沒有未來。所以我們要把形勢想得更嚴峻，轉型決心要更堅定，推進措施要更有力。

轉型離不開改革支撐。2024年初，為了加快推動轉型升級，我們進行了自上而下的系統性改革：全面推行精細化管理、重構科技創新體系、建立“四能”機制等等。改革陣痛是不可避免的。但同時我們必須認識到，改革的目的是增強企業核心競爭力，企業好了，干部職工才能好。因此，我們的改革必須以干部職工為中心，依靠干部職工，為了干部職工，讓改革成果最終惠及更多干部職工。

我對中國鐵建改革轉型還是有信心的。中國鐵建是一支從戰火中走來的隊伍，一直秉承著“逢山鑿路、遇水架橋”的鐵道兵精神，再大的困難也能頂上去。在艱苦條件下，我們創造了成昆鐵路、青藏鐵路等奇跡，完成了改革開放之初“兵改工”的轉型壯舉。我相信企業一定能再一次創造奇跡。

《國資報告》：中國鐵建目前選擇的戰新產業具體方向是什么？

戴和根：2024年，中國鐵建在全系統組織開展“謀戰略、明方向、促改革”建言獻策意見征集活動，所屬二級企業黨委提出書面意見，職工個人報送建議，共計4.7萬份，委托公司高管帶隊調研289家頭部企業、高校和科研院所。在此基礎上，召開了中長期發展戰略研討會，形成《中國鐵建中長期發展戰略》，我們簡稱為1256戰略：“1”即錨定“一個愿景”：發展成為世界一流現代化企業；“2”即聚焦“兩大方向”：鞏固升級傳統建筑產業、培育壯大戰略性新興產業；“5”即開辟“五新賽道”：新基建、新裝備、新材料、新能源、新服務；“6”即加快“六化轉型”：高端化、智能化、綠色化、精細化、數字化、國際化。

具體講，我們重點關注這幾個方向：深地空間、綠色低碳產業、分布式新能源、人工智能、建筑新材料、高端裝備、城市有機更新、海洋經濟等。

我要特別講一下深部地下空間開發。2023年，按照國務院國資委部署，中國鐵建牽頭、聯合15家央企承擔了中央企業未來產業深地空間利用方向任務，并聯合20家中央企業、15家高校、4家科研機構共同組建“深部地下空間利用創新聯合體”。

2024年，我們成立了中國鐵建地下空間研究院，設立了地下空間未來產業專項研發資金，啟動地下空間利用領域科研項目立項工作。日前，我們積極申請并成功打造了地下空間利用領域“原創技術策源地”。

深部地下空間開發利用可以有效釋放城市地下國土空間資源，產業規模將達到萬億級。我們要大力推進深地交通、深隧調蓄、固廢封存、空氣儲能、儲氣儲油儲糧等重大場景建設，培養高端人才隊伍，培育發展深部地下空間未來產業，打造“中國鐵建地下空間”品牌。

黨中央、國務院高度重視地下管網的更新，“以竹代塑”“以竹代鋼”是發展方向。竹基復合材料是我國自主研發、擁有完全知識產權的生物基材料，具有綜合造價低，使用性能好、施工安裝快、節能低碳、社會效益高等優勢。我們搶抓竹產業發展新機遇，成立專門從事竹基管道、管廊、纖維增強覆面木基復合板材等綠色環保產品的公司，正著力做“竹”文章，持續推動竹基產業投資、設計、建造全產業鏈深度融合。

此外，存量建筑物的節能、低碳改造需求日趨旺盛。通過新材料的應用、替代，如更加保溫隔熱兼具發電功能的玻璃幕墻，能有效降低建筑運行成本，我們可以從節省的成本中與客戶分成。

總之，我們選擇的戰新產業方向，既要符合國家戰略方向，又要具有廣闊市場前景，還要與建筑行業具有一定關聯性，更要用好科技“敲門磚”，建立自身的技術優勢，要在這四者之間找到最大公約數。

《國資報告》：您剛才提到要想在戰新產業取得發展優勢，必須用好科技創新這塊“敲門磚”，您認為怎樣才能盡快建立在新領域的技術優勢？

戴和根：當前，中國鐵建正在加快推動適應戰新產業布局需求的“1+9+N”科技創新體系建設。“1”即中國鐵建科學技術研究總院，現已掛牌成立；“9”即9個產業技術研究院，包括人工智能、綠色低碳、新能源、新材料、高端裝備、地下空間、城市更新、海洋經濟、智慧運營，目前地下空間、綠色低碳、新材料、高端裝備、新能源、竹基產業技術研究院已成立；“N”是公司與高等院校、科研院所、產業鏈上下游企業建立的開放式聯合研發平臺。截至目前，中國鐵建聯合高等院校、科研院所建設國家級創新平臺3個省部級和行業創新平臺34個。

當然，僅有這些還不夠。還要堅持“短、中、長”相結合，加快技術獲取。重塑自身創新體系，主要解決的是長期需求，“短”就是并購重組，通過并購快速獲取團隊、明確課題、形成產業。“中”就是找到青苗技術，從中試開始投，或者小試看準了也可以投。“長”就是自主研發，加強基礎研究，把產業發展的關鍵技術掌握在自己手中。

我研究了一下戰新產業發展標桿企業的案例，發現大都走的是“創新驅動+投資并購”這條路。對于中國鐵建而言，投資并購是當前形勢下實現彎道超車的關鍵抓手。我們不能“一朝被蛇咬十年怕井繩”，被一些公司的教訓嚇倒，要樹立信心、正確看待、規范運作，在弄清產業特點的基礎上積極尋找合適標的，真正“投早、投小、投硬核、投長期”，加快形成一批標志性成果。應該注意的是，投資必須回歸投資屬性，投資就是投資，施工就是施工，不要再試圖通過投資去帶動施工，導致投資、施工互相牽制影響。

《國資報告》：實踐中我們注意到一些問題，比如大家的戰新產業發力點普遍集中在新能源、環保產業，出現了“低端內卷、高端失守”的局面，還有內部競爭問題等。中國鐵建如何加強在此過程中的頂層設計？

戴和根：我們選擇的賽道，無論是地下空間、竹基產業，還是低碳建筑，都是朝陽產業、“藍海”領域。類似集中式光伏、風力發電這些已經開始過剩的項目，中國鐵建絕不能再投，否則就是“轉型”不“升級”。

發展戰新產業是一個系統工程，必須統籌謀劃、一體推進。既要避免認識不足、猶豫動搖，也要防止一哄而上、各自為戰。

2024年8月，公司發布了《中國鐵建戰新產業重點方向領域、細分賽道及責任單位清單（2024版）》，將“五新賽道”進一步細化為8大戰新產業、24個重點方向領域和80個主要細分賽道。對于每個賽道均明確了若干主責牽頭單位、協同配合單位和專業化團隊，并制定賽道具體實施方案，進一步落實產業發展職責。

集團層面確立了總的牽頭人，8大區域總部要加強對區域內青苗技術、并購標的和地方產業政策的研究和跟蹤，每季度形成內部分享的情報，并牽頭各二級單位和“1+9+N”機構，共同推進戰新技術獲取和產業孵化落地。3大投資公司和中國土木、中鐵十四局、中鐵十八局、中鐵建設、鐵四院等承擔戰新投資標的單位，建設好自身承擔的產業技術研究院，并在相關重點領域加快集聚優勢、形成規模。其他二級單位，也要把發展戰新作為推動企業轉型升級的關鍵抓手，但重大投資并購需審慎決策。

總之，各部門都要把加快推進戰新產業發展擺在事關企業長遠發展的突出位置，各司其職、各盡其責，打通經營鏈、技術鏈、投資鏈，消除管理機制上的堵點盲點，切實提升協同作戰能力。

《國資報告》：新質生產力呼喚新型生產關系。中國鐵建如何深化內部機制改革？如何加強對戰新產業的政策引導支持？

戴和根：國務院國資委提出，要加強新領域新賽道出資人政策供給，健全精準化、長周期的考核評價體系和政策支持體系，探索更加有效的盡職免責機制。我們要貫徹好這一要求，要用好政策支持這個“催化劑”。

對于戰新產業來說，引進一個領軍人才，就會帶來成熟的管理團隊、技術團隊、科研課題，就會快速打通科技成果的產業化路徑，轉化為生產力。對于已經批復成立的科學技術研究總院和產業技術研究院，人力資源部要出臺筑巢引鳳的辦法，以社會化、全球化網羅精英人才。對聯合式研發平臺，科技創新和數字化部已明確其在“1+9+N”科技創新體系中的主體地位，加快工作進度。

我們出臺了產業技術研究院配套政策，對參股單位投入占比、課題分級管理、團隊融合建設、研發經費保障、人員落實、考核管理、收益分配等提出指導意見。進一步落實好收益分享機制，激發管理人員、科技骨干的積極性。項目收益分紅要落實好四個15%要求（科技成果對外轉讓、許可5次以內按照凈收入的15%對研發團隊進行獎勵；科技成果進行實業化推廣后，允許技術核心團隊跟投15%；科技成果轉化成功投產后，5年內從稅后凈利潤中提取15%進行獎勵；因工藝技術優化改進增加的稅后凈利潤提取15%進行獎勵）。

要推動財務金融資源向戰新產業傾斜，加快研究設立戰新產業基金。國務院國資委剛剛出臺了《關于支持中央企業創業投資基金高質量發展的指導意見》，這個文件解決了創投基金在實施過程中的眾多難點和卡點，我們要充分利用政策紅利，打造高質高效的戰新產業基金，賦能戰新產業發展壯大。

要建立適當的容錯機制，真正為勇于先行先試、創新創業的干部員工消除后顧之憂。

《國資報告》：一般而言，擴張容易收縮難，在戰新產業需要大量資金的今天，中國鐵建如何處置存量的低效無效資產？如何避免戰新產業日后也出現類似低效無效資產？

戴和根：越是形勢嚴峻，越是要把“好鋼用在刀刃上”，要把有限的資金歸集起來。因此，我們組織對土地、房屋、車輛、盾構機、高速公路、鐵路專用線、財務金融工具等進行摸底調查，制定盤活方案。盡管難度很大，但也取得了一些成效。比如，已對3宗共計135畝土地實現出租，對16宗共計520畝土地制定了具體的盤活方案。

造成大量資產沉淀的原因，有行業周期性變化的因素，也有產業鏈上下游話語權不均衡導致的利益分配問題，也有企業自身的問題——集中體現在規模情結導致的業績觀，以及相對粗放的管理模式。

因此，要徹底扭轉建筑行業存在的問題，僅僅靠自身是不夠的，需要更高層面統籌考慮。具體到我們能做的，要進一步樹立健康的業績觀，不要沒有利潤的營收，不要沒有現金流的利潤。要進一步強化精細化管理。這不僅適用于傳統主業，也同樣適用于戰新產業。

《國資報告》：中國建筑行業推行精細化管理已有多年。在您看來，精細化管理的意義和挑戰何在？

戴和根：天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。盡管精細化管理在建筑行業實施了多年，但效果遠未達到理想狀態。一方面，是企業執行過程中斷斷續續、反反復復；一方面是建筑行業的特性決定了，招標、采購、施工太容易受到外部力量干預影響，這方面工廠企業要好很多。盡管如此，實踐證明精細化管理只要抓，就有效果。

精細化管理是標準化、規范化、集約化、表單化、信息化的管理，關鍵是信息化。推行信息化管理不一定能“一劍封喉”，但至少有“一劍之痛”，能真實、及時地反映一線的所有行為。

信息化代表了生產力發展水平，是產業轉型、創新發展的重要力量。近年來，中國鐵建不斷完善數字化治理體系，數字化建設在先后經歷了“大規模建設”“深化應用”階段后，步入了“深度融合、創新應用”的新階段，為企業轉型升級、高質量發展提供了重要保障。

2024年，中國鐵建針對巡視、審計發現的“管理粗放、產高利低”突出問題，出臺《中國鐵建項目精細化管理指導意見》，以成本管理為核心，倡導“一切成本皆可控、一切成本皆可降”，壓實企業法人對項目的后臺管控和項目部前臺管理兩層管理責任，實現項目經理管項目向法人管項目、粗放式管理向集約化管理、前臺管理向后臺管理、經驗管理向科學管理“四個轉變”，盡快做到“工程優質、效益優良、干部優秀”。

《國資報告》：同一集團內部的不同成員企業之間，發展水平差別很大，能否套用同樣的精細化管理辦法？精細化是否意味著標準化，甚至一刀切？

戴和根：精細化管理是一種理念，而不是一個一刀切、機械化的標準。隨著管理水平不斷提高，精細化程度會逐步提高，而不是說一搞精細就達到目標，就形成標準了。結合企業實踐，無論是考核，還是管理，都必須重視“一業一策、一企一策”。

考核方面，中國鐵建結合子企業功能定位、主責主業，將子企業分為9個業務類別，分別確定考核重點。從17項基本運營指標、16項戰略發展指標和14項專項任務指標中，按照“一企一表”要求，為每戶量身定制考核指標組合。

管理方面，中國鐵建根據企業所在區域、工程性質，分部、分項制定勞動定額、分包單價等標準。上海的價格跟東北就不可能一樣，房建和隧道也不會一樣。比如你這家企業管理能力弱，別家一方土消除后顧之憂分包單價是5塊，你可以定在5塊5，只要在這一范圍內選擇分包隊伍就符合要求，就能通過系統審核。

隨著管理水平的提高，可以把相關指標覆蓋得更多些，差異化更充分些。隨著精細化管理理念深入人心，我相信中國鐵建的傳統優勢主業也好，戰新產業也好，創效能力一定會有大的提升。