基于組織績效的戰略性人力資源管理問題及其對策

［摘 要］伴隨著中國經濟的高速發展，資源需求不斷增長。如何把有限的人力資源分配得更加合理，為企業實現戰略目標提供支持，是一個關鍵的問題。因此，加強企業戰略性人力資源管理至關重要。文章對戰略性人力資源管理的內涵、組織績效的理論基礎進行分析，結合組織績效視角下戰略性人力資源管理面臨的問題，從多措并舉助力戰略性人力資源管理布局、完善多維績效評價管理體系等方面來提高企業戰略性人力資源管理的效率和效果，以供參考。

［關鍵詞］戰略性人力資源管理；組織績效；目標管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2025.06.047

［中圖分類號］F272.92 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2025）06-0-03

0 引 言

隨著中國新一輪經濟改革及產業規模的擴張，企業的業務范圍更廣，從傳統的業務管理到如今的內控管理、人力資源管理、績效評估等，企業的人力資源應用需求不斷增多。因此，如何科學分配企業人力資源，優化人力資源配置，協調人力資源在實現企業戰略目標中的分配，使有限的人力資源得到最佳的利用，是企業目前需要重點研究的課題。

1 戰略性人力資源管理的內涵

戰略性人力資源管理是組織為實現戰略目標，對人力資源進行系統部署的管理模式。其是組織戰略的重要組成部分，能推動戰略執行與實施。其核心理念在于將人力資源管理與戰略目標緊密相連，通過科學策略推動組織目標實現。戰略性人力資源管理強調人力資源是組織的核心資產，需要通過有效管理最大化其價值。同時，戰略性人力資源管理特別關注人才的引進、培養與保留［1］，致力于確保組織具備所需的技能，并通過深入的數據分析與評估，持續優化人力資源策略，幫助企業適應市場的快速變化及組織需求的不斷調整，顯著提升整體組織績效。從企業運營角度來看，戰略性人力資源管理的內涵由5項核心要素構成：一是與組織戰略對齊，確保人力資源策略與長期目標緊密結合，實現協同效應；二是創新發展能力，培養員工適應能力，推動組織變革與創新，保證戰略實施的有效性；三是績效評估與反饋，建立系統的績效管理機制，基于員工綜合能力等數據信息匹配崗位資源，提高工作積極性；四是文化塑造與價值觀傳播，打造與組織目標一致的企業文化，增強員工的歸屬感、榮譽感，促進團隊合作；五是持續學習與發展，為員工提供多方面支持，確保員工能應對未來挑戰，保持核心競爭優勢［2］。可以說，戰略性人力資源管理是組織為達成戰略目標而精心部署人力資源的管理模式。戰略性人力資源管理不僅是組織戰略的重要組成部分，還是推動戰略執行與實施的內在驅動力。通過關注人才引進、培養等關鍵環節，并利用數據分析持續優化策略，戰略性人力資源管理能夠確保組織在任意條件下都能保持競爭優勢，滿足企業戰略發展及布局的多元需求。同時，戰略性人力資源管理為企業提供了更為精細化的人力資源管理方案，以支持企業的長期發展。

2 組織績效的理論基礎

2.1 目標理論

目標理論即目標管理（Management by Objective，

MBO）理論，最早由彼得·斐迪南德·德魯克（Peter Drucker）于20世紀50年代提出。MBO理論強調績效是組織實現具體、可測量目標的結果，并非簡單的績效評估過程或單一績效評價標準。企業需要通過設定清晰的目標及定期評估進展，不斷調整行動計劃，從而實現組織的戰略目標。從理論范式來看，MBO突破了泰勒科學管理理論對流程標準化的片面強調，轉而關注組織戰略與個體行為的價值協同。德魯克創造性地提出目標層級分解模型，要求企業通過戰略解碼將宏觀愿景轉化為部門關鍵結果領域（Key Result Areas，KRA），繼而拆解為可量化的部門目標與崗位核心指標。在實施機制層面，MBO理論強調構建PDCA循環管理體系，通過戰略共識研討會確定組織級目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR），運用平衡計分卡進行多維度目標分解，以解決傳統科層制組織存在的目標傳導損耗問題。因此，相較于關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）理論對量化結果的單一關注，MBO理論更注重過程控制與結果導向的辯證統一，為實現從功能型組織向戰略導向型組織轉型提供保障。

2.2 系統理論

系統理論是由諾貝爾獎候選人路德維希·馮·貝塔朗菲（Ludwig Von Bertalanffy）提出的。該理論將企業、機構等規模組織視為一個開放系統，組織績效取決于內部子系統中人力資源、財務、營銷的相互作用，以及與外部環境的互動，企業與組織機構必須通過不斷適應外部環境的變化維持績效［3］。其中，企業各個子系統的運行效率、協作水平是組織績效管理、組織績效評估的重要參照。所以，基于木桶效應加強內部協作并提高運行效率，有助于深化組織績效管理的服務成果轉化，加速企業單一績效評價向多績效業務、服務、技術評估邁進，為企業系統性地做好發展決策與需求評估提供內在支撐。在系統理論的框架下，企業被視為一個復雜的動態系統，其內部各子系統之間的協同作用與反饋機制是維持系統穩定性和提升整體效能的關鍵。通過引入系統動力學模型，企業可以更好地模擬與預測不同決策對系統整體行為的影響，從而提升戰略規劃的科學性、針對性。

2.3 績效動機理論

績效動機理論強調通過明確員工為誰而工作、工作的目的及工作資源轉化與個人利益之間的內在聯系，增強員工的責任意識及驅動力，使員工敬業度與積極性得以顯著提升。美國管理理論家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）及美國著名社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H. Maslow）提出的雙因素理論及需求層次理論均基于績效動機理論的行為動機、目標動機來研究生命價值與工作價值。所以，企業要善于運用激勵機制營造積極的工作環境及提供職業發展機會，提升員工的績效與組織整體效率，增強員工崗位工作的方向性，確保員工能按照績效要求保質保量地完成任務。

3 組織績效視角下戰略性人力資源管理面臨的問題

3.1 組織績效與戰略性人力資源管理目標不一致

組織績效目標與人力資源管理目標不協調，常常導致資源浪費，也難以發揮員工的潛力。當組織將重點放在短期財務回報上時，可能忽視員工的職業發展與能力提升。這種情況不僅會限制員工的成長，還會削弱員工的工作積極性，從而影響組織的長期競爭力。而組織績效目標與戰略性人力資源管理目標不一致，是由于戰略制定與執行之間脫節，人力資源管理部門對組織戰略的理解不夠深入，使戰略性人力資源管理的工作開展與戰略執行出現偏差。譬如，某家企業以擴大市場份額為核心目標制定了戰略計劃，該計劃要求人力資源部門招聘并培訓一批具有市場開拓能力的銷售人員，以支持企業的市場拓展，但在實際執行過程中出現人崗不匹配、培訓不足及執行不力的實際問題。首先，部分企業的人力資源部門尚未對招募對象的專業能力進行充分了解，導致招聘的人員并不具備所需的市場開拓能力，使企業戰略性規劃無法得到有效執行。其次，由于企業培訓資源有限或培訓內容與戰略需求不匹配，企業即使招聘到合適的人員，人力資源部門也無法提供足夠的培訓來支持他們掌握新的市場開拓技能，導致這些新員工無法有效地執行戰略計劃［4］。最后，由于資源分配不均、管理不善，人力資源部門即使理解了戰略要求，并招聘到合適的人員、提供了必要的培訓，在實際執行過程中仍然會產生管理疏漏、培訓不達標等實際問題，進一步限制企業戰略的執行與實施。

3.2 戰略性人力資源管理的績效評估缺乏科學性

在許多企業中，績效評估的標準不夠清晰與具體。部分企業未能針對戰略目標進行績效評估的量化分析，使得員工與管理層對績效預期的理解產生差異，從而導致評估結果的主觀性增強，員工在日常工作中感到迷茫，無法明確自己的努力方向。從績效評估的方法來看，部分企業依賴較為主觀的評估方式，往往采用業務主管“一支筆、一言堂”的方式進行評價，進而增加了個人偏見與主觀意識對評估結果的影響。此外，部分企業相關負責人、業務主管的個人能力與員工相差甚遠，對于員工付出的努力既不了解，也不認同，最終使得績效評價結果缺乏準確性、客觀性。由此，企業內部形成劣幣驅逐良幣的惡性競爭環境。長此以往，企業的戰略性人力資源管理勢必無法為戰略目標的實現提供支持，使得績效評估無法有效地針對員工的個人能力、優勢、特點等進行充分反饋，給后續企業戰略性人力管理工作的推進埋下隱患［5］。可以說，企業績效評估缺乏科學性的問題限制了企業戰略性人力資源管理的高質量推進，降低了企業人力資源配置、調度的合理性，導致組織績效視角下的戰略性人力資源管理不具備服務企業發展戰略的條件。

4 基于組織績效的戰略性人力資源管理強化策略

4.1 多措并舉助力戰略性人力資源管理布局，保證組織績效與戰略性人力資源管理目標一致

為了確保組織績效與戰略性人力資源管理目標一致，一是企業應通過定期舉辦戰略溝通會，對各部門的戰略執行情況進行評估，進一步結合市場動態、現有員工招募和培訓計劃，制訂系統的管理執行方案，明確各部門、各階段的戰略任務目標及人力資源配置，按照人力資源應用需求對招聘信息、內容進行調整，以提升人才招募與選拔的質量。二是企業要持續增加對人才培訓、管理的資源投入，通過專業人才崗位實訓、輪崗試訓對人才的專業優勢、崗位工作能力及個人特點等進行評估，并將其安排到適合的崗位，使其能在崗位工作中更好地發揮專業優勢。三是企業要充分優化人力資源配置與內控管理體系，按照各部門的經濟效益、資源產出及人力資源需求有的放矢地進行人力資源管理，確保企業人才資源配置的優化，為企業完成相應戰略目標提供支持。在內控管理體系的優化方面，企業要不斷增強內部控制管理的執行力，保證各項管理規范有效執行、落地，提升企業管理規范執行的標準化水平，避免企業在人才培訓、管理方面產生疏漏［6］。總之，借助細化人力資源管理方案、及時變更招聘信息及提升管理執行力等多項舉措，切實保證組織績效與戰略性人力資源管理目標的一致性，以此為企業戰略性人力資源管理的成果轉化夯實基礎。

4.2 完善多維績效評價管理體系，增強績效評估的科學性

單一化績效評估管理機制及依托單一視角進行績效評估，僅能對員工單方面能力進行評價，而以戰略性人力資源管理為核心的績效評價體系建設，則要從多個不同維度構建多元協同評估體系［7］。首先，采用SMART原則制定績效目標，按照SMART原則的具體性、可測量性、可實現性、相關性、時限性，將員工個人能力與企業戰略目標進行量化分析，將戰略任務分為多個模塊，基于員工的能力對任務模式中的工作任務進行分配。其次，結合員工任務完成度、任務完成時效、任務目標實現情況等，開展更為全面、系統的績效評估，從而幫助企業利用戰略性人力資源管理的績效評價，選拔能助力企業完成相關戰略目標的優秀人才，并采取模塊化任務分配的方式，確保企業戰略規劃在各部門得到有效執行，讓戰略規劃任務落實到具體工作崗位上［8］。這樣能通過提高績效評價的客觀性、正確性及科學性，為企業戰略性資源管理的強化夯實基礎。最后，企業可以引入360度反饋、自我評估、同事評價及過程評價、結果評價等多種評估方式，對員工的綜合能力、專業素養進行評估與分析，為企業基于戰略發展目標合理地進行人力資源配置及人力資源優化提供有力保障。

5 結束語

企業組織績效與戰略性人力資源管理是企業運營中非常重要的環節，不僅涉及人力資源優化及企業戰略執行，更是圍繞企業戰略布局開展一系列人才招募、培訓的依據。企業組織績效與戰略性人力資源管理的整個過程環環相扣，每個環節都很重要。企業應通過多種管理措施的優化及績效評價管理體系的完善，提升戰略性人力資源管理工作的規范性、執行力，以有效的人力資源管理來實現企業戰略目標。

主要參考文獻

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［8］溫清堯.企業組織變革與戰略性人力資源管理研究［J］.中國金屬通報，2024（4）：179-181.

［收稿日期］2024-09-15