DeepSeek打破常規的用人理念

創始人梁文鋒曾表示：“我們需要的是對技術有極致熱情的人，而不是習慣用經驗找答案的人。”在DeepSeek，有不少跨界而來的年輕人。

在全球科技競爭激烈的浪潮中，DeepSeek（杭州深度求索人工智能基礎技術研究有限公司）這家成立不到兩年的中國公司，以其驚人的成就在AI領域掀起了一場風暴。它的成功，不僅在于其技術上的突破，更在于其獨特的人才觀和組織管理方式。

頂尖年輕人是“百里挑一”

在傳統的人才選拔中，企業往往遵循“二八原則”，即20%的頂尖人才創造80%的價值。然而，DeepSeek卻提出了更高的標準——百里挑一。

DeepSeek的團隊成員全是國內頂尖高校的應屆畢業生或博士實習生，他們不僅擁有卓越的學術背景，還具備非凡的創新潛力。例如，一名團隊成員曾公開分享自己的履歷：北京大學畢業，在三次國際大學生程序設計競賽（ACM/ICPC）中獲金獎，本科期間發表6篇頂級國際會議論文，其中兩篇是共同一作。

DeepSeek對年輕人才的選拔標準極為嚴苛：“金獎以下不要。”這種高門檻直接形成了團隊規模的“小而精”，也讓DeepSeek擁有了國內AI行業最高的人才密度。這種選拔方式不僅確保了團隊成員的高質量，更為團隊注入了源源不斷的創新活力。在DeepSeek看來，頂尖人才是稀缺資源，只有通過嚴格的篩選，才能找到那些能夠真正推動技術進步的年輕人。

用熱情和潛力，替代經驗和資歷

在中國的科技行業，經驗往往被視為最重要的資本。然而，DeepSeek卻選擇了一條完全不同的路——他們拒絕經驗豐富的人才，而選擇“未經驗證”的年輕人。DeepSeek有一個不成文的用人規則：工作經驗超過8年，直接不錄用；超過5年，需要特別出色才能入選。

創始人梁文鋒曾表示：“我們需要的是對技術有極致熱情的人，而不是習慣用經驗找答案的人。”在DeepSeek，有不少跨界而來的年輕人。比如一名物理專業的博士在入職之前完全沒有模型訓練的經驗，但憑借強大的學習能力和創新潛力，很快成為團隊的中堅力量。這些年輕人沒有被傳統的工作方式和思維慣性所束縛，他們敢于挑戰“標準答案”，嘗試不同的路徑。DeepSeek相信，真正的創新往往來自那些沒有包袱的人。這種用人理念不僅為年輕人提供了展示才華的機會，也為公司帶來了全新的視角和創新的思路。

扁平化管理：打破上下級界限

在傳統的公司管理中，層級結構往往是不可避免的。然而，DeepSeek卻選擇了完全不同的方式——扁平化管理。

DeepSeek沒有傳統的層級結構，團隊內部按照目標組成小組，每個人負責自己擅長的部分，組內成員之間沒有固定分工和上下級關系。這種管理模式大大提高了團隊的溝通效率，也讓每個人都能在平等的環境中自由表達自己的想法。

一個典型的例子是DeepSeekV3的關鍵架構——MLA。它最初只是一個年輕研究員的興趣項目，但因為顯示出巨大潛力，團隊專門成立了研究小組，經過幾個月的努力，最終成功實現了訓練成本的大幅下降。

梁文鋒稱這種模式為“自然分工”：“每個人都有自己獨特的成長經歷和想法，創新不需要推動，而是需要順勢而為。”在DeepSeek，團隊成員之間的協作和溝通是無縫的，這種扁平化的結構不僅激發了每個人的創新潛能，還讓團隊在面對挑戰時能夠迅速作出反應。

不“賽馬”：杜絕內耗和資源浪費

在很多大公司，賽馬機制是一種常見的管理方式。然而，DeepSeek卻完全摒棄了這種模式。賽馬機制雖然在一定程度上可以激發競爭，但往往會導致內耗和資源浪費。DeepSeek選擇以協作為核心，確保每個人都能專注于自己的目標。

一位接觸過DeepSeek的AI從業者透露：“DeepSeek內部不賽馬，因為這會造成巨大的資源浪費，影響團隊的凝聚力。”賽馬機制帶來的不僅是內耗，更是短視的行為。DeepSeek選擇從根本上消除這些弊端，為團隊創造一個穩定、高效的創新環境。在DeepSeek，團隊成員之間的合作是基于信任和共同目標，這種合作模式不僅提升了團隊的整體效率，還讓每個成員都能在團隊中找到自己的價值。

讓創新沒有后顧之憂

在AI領域，算力是創新的關鍵資源。DeepSeek為研究人員提供了無限的算力支持。這種“慷慨”的支持讓研究人員能夠專注于技術本身，而不用擔心資源的限制。正是因為這種強大的資源支持，DeepSeek團隊得以在短短時間內突破技術瓶頸，用600萬美元的成本訓練出了性能超越GPT-4.0的模型DeepSeekV3。DeepSeek相信，只有當研究人員能夠自由地探索和創新時，才能真正實現技術的突破。這種對創新的支持不僅體現了DeepSeek對技術的重視，也展示了其對人才的尊重和信任。

追求長期價值

DeepSeek的成功，還離不開一種力量——技術理想主義。

在國內，很多AI公司將商業化放在首位，通過搶奪市場和融資來快速做大規模。然而，DeepSeek從一開始就將目標定位于追求前沿技術。梁文鋒曾明確表示：“我們的出發點不是趁機賺一筆，而是推動整個技術生態的發展。”這種技術理想主義不僅吸引了頂尖的年輕天才，也讓DeepSeek形成了完全不同于其他公司的文化。DeepSeek不追求短期利益，而是專注于長期價值；不照搬“標準答案”，而是堅持從底層反思技術架構；不依賴大佬帶隊，而是給年輕人機會，釋放他們的潛能。這種文化讓DeepSeek在面對挑戰時能夠保持初心，堅持創新。

DeepSeek的成功為我們提供了一個重要的啟示：在人才管理中，我們不能僅僅依賴經驗和資歷，應該更加重視年輕人的潛力和熱情。年輕人雖然缺乏經驗，但他們擁有無限的創新潛力和對技術的極致熱情。企業應該打破傳統的用人觀念，為年輕人提供更多的機會和資源，讓他們在工作中充分發揮才干。

延伸閱讀

如何在文化和管理中實現突破

DeepSeek創始人梁文鋒常說：“創新需要文化和管理相匹配。”這種理念不僅是對自身企業的要求，更是對整個行業文化的一種思考與探索。

在一次訪談中，梁文鋒談道：“做最重要、最困難的事。”他將DeepSeek的任務定為探索通用人工智能（AGI），而不僅僅是在金融領域開發應用。“我們要做的是通用人工智能，因為這是全球技術競爭中最前沿的領域之一。”他堅信，探索AGI不只是技術層面的追求，更是對人工智能本質的深刻理解。

梁文鋒強調，聚焦科研是DeepSeek的核心策略。他們希望通過大量的實驗與對比研究，揭示人類思維可能與語言密切相關的結論。這種深入的學術探索，不僅需要巨額的資金支持，還要求有最佳的團隊合作。這正是梁文鋒所倡導的文化與管理協同的重要體現。

對于DeepSeek的發展，梁文鋒強調了團隊內部的自主性和創造力。他提到：“交給團隊重要的任務，并不干預他們的執行。”這種管理模式使每個團隊成員都能在自己的崗位上自由發揮，最大化地激發他們的創造力。通過這種方式，DeepSeek才能在技術層面進行深度探索，而不僅限于市場上的應用。

梁文鋒還對創新成本提出了看法，他認為創新往往“昂貴且低效，有時候伴隨著浪費”。然而，這種浪費并非完全無意義，而是創造新理念和技術的必經之路。正因如此，DeepSeek并不懼怕失敗，而是將其視為成長的重要組成部分。

在DeepSeek，企業文化的建設是推動創新的重要一環。梁文鋒指出，他們并沒有成文的企業文化，而是通過管理者的行為和決策標準來間接影響團隊。企業文化不僅要鼓勵冒險和創造，更需要確保團隊價值觀的一致性。“招聘能為團隊注入新鮮血液，但真正的團隊文化需通過日常工作凝聚而成。”

在AI技術瞬息萬變的今天，DeepSeek的目標并不止于技術的實現，而是在推動整個生態的進步。他們希望通過公開分享研究成果，助力更多小型應用開發，進一步降低大模型的使用門檻。正如梁文鋒所言：“我們想在創新浪潮中站穩腳跟，成為一個真正的貢獻者，而不僅僅是市場中的追隨者。”這種志向與信念，正是推動DeepSeek持續發掘新技術的重要動力。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）