制造業企業關鍵核心技術突破模式多案例分析

【摘要】制造業企業關鍵核心技術在全球范圍的深度嵌入對我國提升科技國際競爭力具有十分重要的意義。本文基于資源編排理論， 以“驅動因素→資源編排過程→關鍵能力形成→關鍵核心技術突破”為邏輯， 通過3家典型制造業企業進行多案例研究。結果發現： 第一， 不同企業因驅動因素以及資源搜尋范圍不同而形成自我構建式、 政產學研合作式以及開放共享式的資源編排模式； 第二， 在不同資源編排模式下， 企業形成相應的自我積累精益式國產替代突破、 多元合作集成式國產替代突破和全國滲透整合式國際替代突破的差異化關鍵核心技術突破模式； 第三， 自我積累精益式國產替代突破、 多元合作集成式國產替代突破都可以向全國滲透整合式國際替代突破演進躍遷， 以實現關鍵核心技術全球范圍的深度突破。研究結論為我國制造業企業實現全球范圍關鍵核心技術突破提供了有益的參考。

【關鍵詞】關鍵核心技術；突破模式；資源編排；國際替代

【中圖分類號】 F273.1" " "【文獻標識碼】A" " " 【文章編號】1004-0994（2025）07-0087-7

一、 引言

關鍵核心技術是國之重器， 對推動我國經濟高質量發展、 保障國際競爭能力具有十分重要的意義。近年來， 我國持續加強關鍵核心技術攻關， 華為、 中國中車等制造業領軍企業關鍵核心技術全球領先， 核電裝備等 45 種復雜產品也達到國際先進水平（宋娟等，2023）， 制造業企業科技創新有顯著的進步。然而對于制造業整體而言， 關鍵核心技術對外依存度高、 自給率仍不足40%（張羽飛和原長弘，2022）， 且大部分國際領先的技術尚未形成全球范圍內的深入滲透， 更沒有形成全球范圍內不可替代的局面。因此， 制造業企業如何實現從國內領先到國際領先， 再躍遷到國際替代， 形成在國際上難以替代的關鍵核心技術， 是亟待破解的重大問題。

目前， 學者們對制造業企業關鍵核心技術突破的研究主要聚集在突破影響因素和突破路徑上。關于影響因素的研究， 有學者以實證分析檢驗了要素配置扭曲對企業關鍵核心技術突破的影響（杏稼龍和吳福象，2023）， 還有學者通過案例研究探索突破關鍵核心技術的關鍵影響因素， 包括政府支持， 企業戰略、 研發投入以及產學研合作， 企業技術領軍人才等。關于路徑的研究， 大部分學者通過單案例或雙案例方法從產學研融合、 組織變革等視角切入探索關鍵核心技術突破路徑（張羽飛和原長弘，2022）， 認為制造業企業關鍵核心技術突破主要有“引進—消化吸收—再創新”“基礎研究+顛覆式創新”“多元主體協同創新”三類路徑（田震和陳寒松，2024）。也有少數學者從宏觀層面提出傳統制造業企業在政府主導下的使命驅動型關鍵核心技術突破過程模式（郭淑芬和任學娜，2023）。

從實踐觀察來看， 關鍵核心技術突破是企業通過尋找攻關點實現關鍵技術的非線性與躍遷性創新（孫雨潔等，2024）， 本質上是企業主體對創新資源的重新組合。上述研究無論是研究要素配置、 政府支持、 產學研合作等關鍵因素， 還是吸收、 轉化、 合作等路徑， 都涉及關鍵核心技術突破所需的創新資源及如何利用創新資源， 但對創新要素集聚后企業如何整合創新資源以助力突破關鍵核心技術的過程缺乏深入探討。事實上， 關鍵核心技術具有高度復雜性， 其突破是企業內外部創新資源整合與轉化的動態過程， 不同制造業企業資源整合編排具有顯著差異， 由此形成的關鍵核心技術突破模式也有明顯異質性。然而， 鮮有研究從微觀企業層面分析制造業企業創新要素整合模式形成的關鍵核心技術突破的異質性。

關鍵核心技術涉及核心材料、 功能部件、 設備、 工藝等的研發， 其突破是多要素、 多系統同時協作并不斷演進更新的過程， 這需要制造業企業構建資源體系， 捆綁并利用各資源要素形成相應的關鍵能力。資源編排理論強調資源要素與資源行動， 詮釋了“資源—行動—能力”的轉化過程（Sirmon等，2011）， 能夠解釋從驅動因素到關鍵核心技術突破的內在復雜過程。因此本文基于資源編排理論， 以“驅動因素→資源編排過程→關鍵能力形成→關鍵核心技術突破”為邏輯， 通過3家典型制造業企業進行多案例研究， 重點回答： 制造業企業實現關鍵核心技術突破的差異化模式是什么？圍繞關鍵核心技術突破的資源編排模式以及驅動因素是什么？以此為本國制造業企業的關鍵核心技術突破提供經驗參考和建議。

二、 文獻綜述與理論框架

（一） 關鍵核心技術突破的模式選擇

關鍵核心技術是指在技術系統或者生產中處于核心地位且起到關鍵核心作用， 是能夠服務于企業技術創新的通用技術、 基礎技術、 前沿技術或者顛覆性技術（甄美榮和曹金茹，2023）。目前深入研究企業關鍵核心技術突破模式的文獻相對較少， 主要聚焦于宏觀層面， 呈現出以下三種模式： 第一種是政府主導型， 政府在政策支持、 戰略發展引導以及關鍵資源投入上起到主導作用， 國有企業出于使命擔當和社會責任的驅動， 是該模式的主要承擔者， 中國高鐵技術、 盾構機系列技術的突破是典型代表。第二種是市場驅動型， 對市場上利潤的追求主導企業進行資源配置， 企業致力于其核心技術在市場上的應用范圍和嵌入深度， 搶占產業鏈中的關鍵核心位置， 美國英特爾芯片制程技術、 英偉達GPU架構技術是典型代表。第三種是混合推進型， 在技術復雜性不斷升級的情境下這一模式普遍存在， 政府提供政策與創新激勵， 是技術創新的引導者， 企業則在追求市場份額和利潤的同時適應并利用政府的相關政策， 形成合作與協同。對于大多數傳統制造業企業， 正向的政策與資源適應是選擇該模式的主要驅動因素（田震和陳寒松，2024）。

上述三種模式都需要企業在微觀層面上進行資源搜尋、 內化與轉化， 但當前的分析仍存在以下問題： 一是宏觀模式在微觀企業上的表現是什么； 二是忽略了不同企業資源內化與編排上的差異化模式； 三是需要剖析不同企業因資源編排方式不同而形成的差異化的突破模式； 四是需要進一步明確關鍵核心技術突破的方向， 關鍵核心技術突破的最終目的是實現全球范圍內價值鏈上有深度、 有高度的嵌入。

（二） 資源編排理論

資源編排理論認為有效利用資源是創造核心競爭優勢的基礎， 應關注資源獲取及利用的過程， 即資源構建、 資源捆綁和資源撬動三大過程， 以及過程之間的相互關聯與協同發展。其中： 資源構建是指企業通過獲取、 積累有價值資源及剝離無用資源， 從而構建企業發展所需的資源池； 資源捆綁是指企業通過學習和整合資源來構建和改變企業能力的行為； 資源撬動是指通過利用資源組合撬動能力釋放價值資源從而實現價值創造的過程。目前， 資源編排理論主要應用在創新創業、 能力構建、 企業轉型和價值創造等研究領域（王曙光等，2021； 江玲娜等，2023）， 這表明資源編排理論能夠揭示企業從驅動因素到關鍵核心技術突破結果的內在復雜過程?；诖?， 本文采用多案例研究方法， 分析不同制造業企業圍繞關鍵核心技術突破的“資源構建→資源捆綁→能力形成”過程與模式， 剖析關鍵核心技術突破的差異化模式及模式間的演進關系。

三、 研究設計

（一） 案例選擇

本研究主要采用多案例研究方法， 適合探索現象背后的Why和How問題， 深度分析并解答此類過程和原因問題。本文選取上上電纜、 天工國際和徐工集團3家制造業企業作為案例企業。上上電纜實現了1E級K1核電纜、 AP1000電纜、 CAP1400項目系列電纜的關鍵核心技術突破， 推進了我國核電纜國產化。天工國際實現了稀土高速鋼、 稀土高硫高速鋼、 粉末冶金工模具鋼的關鍵核心技術突破， 逐漸打破國際壟斷， 形成全面國產替代。徐工集團實現了500噸全地面起重機、 G一代起重機、 全球第一吊的關鍵核心技術突破， 在全過程國產化的基礎上實現了向全球化邁進。3家案例企業均具備明顯的關鍵核心技術突破特征， 且在地域分布、 細分行業、 體量規模等方面均存在差異， 能夠同時支持復制邏輯和擴展邏輯， 也符合典型性和多樣性的案例選取原則。

（二） 數據收集與分析

在數據收集過程中， 本研究嚴格遵循案例研究中數據收集的三角驗證原則， 以多種來源、 多種形式的數據進行交叉驗證， 確保數據的真實性與可靠性。數據資料與編碼見表1。

數據分析過程中， 首先整合多渠道數據資料， 梳理案例企業原始關鍵事件和關鍵核心技術突破事件； 然后基于扎根理論對案例數據進行結構編碼（Gioia等，2013）， 數據結構如圖1所示。

四、 案例分析與發現

本研究遵循“動因—過程—結果”的主線， 分析各案例企業實現關鍵核心技術突破的驅動因素、 資源編排過程， 通過關鍵里程碑事件確定關鍵核心技術突破結果， 再剖析不同案例企業實現關鍵核心技術突破的差異化模式。

（一） 驅動因素

市場和政府是企業面臨的首要外部環境， 被視為企業實現資源整合與價值創造的重要驅動因素（解學梅和韓宇航，2022）， 由于企業性質、 發展路徑以及創新資源基礎等方面存在主體差異， 企業在實現關鍵核心技術突破的過程中存在不同的主導驅動因素（編碼見表2）。

1. 上上電纜： 市場驅動。上上電纜致力于實現核心技術與產品在市場上的長期發展和產業鏈中的深度嵌入， 市場是上上電纜關鍵核心技術突破的主導驅動因素， 具體表現在市場需求導向和產業鏈深度嵌入兩方面。從市場需求導向來看， 上上電纜1970年偶然發現電線市場廣闊， 便轉產做電線， 在改革開放初期又敏銳地感知到市場變化， 從“產、 供、 銷”生產型轉變為“銷、 供、 產”經營型， 持續推進技術創新以實現技術和產品的市場價值； 從產業鏈嵌入來看， 上上電纜搶占技術制高點， 形成差異化產品與技術， 同時順應產業鏈轉型升級需求進行智能化和低碳化研發與創新， 主動搶占產業鏈關鍵核心位置， 實現深度嵌入。

2. 天工國際： 政府+市場協同驅動。天工國際依托政府的激勵政策實現技術創新， 在持續搶占技術市場的過程中反向吸引政府的資金投入， 政府與市場的協同成為貫穿其技術進步全過程的驅動因素， 最終實現了多項進口產品的國產替代。在市場牽引上， 天工國際在成立之初生產過銅拉手、 塑料瓶蓋等產品， 后續瞅準市場生產特種鋼和切削工具， 并堅持主業深耕； 在政府激勵上， 政府一系列惠企政策為其科技創新提供了一定的外部支持， 同時其核心技術優勢和市場份額擴大又牽引著國資與地方政府資金的參股認購， 形成政府與市場的協同驅動作用。

3. 徐工集團： 政府驅動。徐工集團前身為華興鐵工廠， 具有“紅色基因+國企+先進機制”優勢， 以政治導向為引領， 是國家戰略的實踐者與社會責任的承擔者， 政府是徐工集團關鍵核心技術突破的主導驅動因素。在政府戰略布局上， 徐工集團始終推行工程機械技術和服務的全球化戰略， 全面落地“珠峰登頂、 進軍世界500強”戰略目標， 承擔起民族工業振興的戰略責任； 在政府資源投入上， 政府長期的多層級金融支持和政策支持為徐工集團全球工程建設、 起重機等關鍵技術及關聯產業的可持續發展提供了充足的資源基礎。

（二） 資源編排過程

驅動因素會直接影響企業搜尋資源的模式、 范圍與資源編排的過程， 以下從資源構建、 資源捆綁和能力形成三個方面來分析各案例企業資源編排的過程（見表3）。

1. 上上電纜： 自我構建式資源編排過程。上上電纜在市場驅動下提出“精、 專、 特、 新”的發展戰略， 圍繞質量管理形成“自我構建式”資源編排模式。

（1） 在資源構建方面， 堅持長期在自有人才培養和技術設備上的高投入。一是在人才培養上， 1991年提出“人才本土本廠化”培養模式， 1997年設立ISO 9000質量管理培訓班并成為公司的歷史傳承； 2016年制定“工匠培養計劃”， 同時建立以博士后科研工作站、 國家認定企業技術中心等為載體的“一站三中心”的人才發展模式。二是在技術設備投入上， 1996年貸款2000萬元引進第一條進口化學交聯生產線， 2008年上線超高壓生產線， 2020年超高壓智能生產工廠獲評“中國標桿智能工廠”， 逐步提升特種電纜生產能力。

（2） 在資源捆綁方面， 上上電纜以質量管理為核心進行資源捆綁。一是建立標準化質量管理體系， 與質量文化緊密結合， 2017年已健全ISO/TS16949汽車質量管理體系、 GB/T19001質量管理體系、 GB/T19022測試管理體系等九大管理體系， 到2023年公司建立了內部各級標準7229個， 全面規范了公司的業務流和產品流， 同時培育質量文化， 推行質量零容忍和質量一票否決制。二是實施質量績效管理。上上電纜自1993年起便推行績效薪酬制度， 2016年上線的永久性動態追溯 MES系統實現了生產現場人、 機、 料、 法、 環、 測的全過程質量追溯。2023年全面應用數據采集監控SCADA平臺， 推出“四個人人”全員質量績效管理， 質量績效與職稱評定、 晉升等全面掛鉤， “一切以數據說話”。

（3） 在能力形成方面， 上上電纜逐漸累積形成精益化發展能力。一是做“人有我優”的高品質電纜產品， 高質量制造能力不斷提升， 2004年獲得“中國名牌”稱號， 2016年、 2018年、 2021年連續三次榮獲“中國質量獎提名獎”。二是做“人無我有”的差異化特種電纜產品， 在生產工藝和產品上持續創新， 研發和生產國際領先水平的1E級K3、 K1類殼內殼外用電纜產品、 CAP1400 項目系列電纜等。

2. 天工國際： 政產學研合作式資源編排過程。天工國際在政府和市場的協同驅動下， 以“聚力合作， 不斷創新”為發展理念， 始終堅持政產學研合作， 形成了基于政產學研合作的資源編排模式。

（1） 在資源構建方面， 一是通過產學研合作積極獲取所需人才、 技術與資金， 積極與高校、 科研機構合作， 構建了豐富的技術資源與人才資源。如2003年天工集團與鋼鐵研究總院共同組建了高速鋼研究中心， 2009年與東南大學、 鋼鐵研究總院合作成立課題攻關組， 2019年與北京鋼研總院合作成立中國首家粉末冶金研究院， 為粉末冶金量產提供技術支撐。二是積極尋求政府的資金支持， 政府提供的股權認購資金以及信用支持為高速鋼項目的順利開展創造了前提條件。2020年多項國有資本與地方政府資金參與認購天工工具股權， 推進了天工國際的可持續發展。

（2） 在資源捆綁方面， 圍繞技術創新， 一是采用一項目一合作的方式， 實現內外資源的動態整合， 針對所需技術實施合作。如2005年天工集團與東南大學、 鋼鐵研究總院合作開發礦物直接還原冶煉工模具鈉技術， 2013年完成現代化高品質工模具鋼中頻爐煉鋼項目， 2015年完成硬質合金刀具項目。二是采用研究中心、 實驗室的模式， 形成內外資源的長期整合。2002年成立高速工具鋼研究中心， 2017年正式組建了海洋工程新材料聯合實驗室。

（3） 在能力形成方面， 天工國際形成了基于政產學研的合作資源集成能力。一是基于長期合作， 形成合作資源長期集成能力， 在前期基礎上， 2022年建立自主創新實體平臺， 長期開展基礎研發。二是基于項目、 聯盟形式， 形成合作資源動態調用能力， 解決技術難題。如2021年與鋼鐵研究總院、 東南大學、 南京理工大學及江蘇大學組成了研究聯盟， 2022年與13家下游模具及汽車零部件企業簽署一體化大型磨具鋼產、 研、 用戰略合作協議等。

3. 徐工集團： 開放共享式的資源編排過程。徐工集團在政府驅動下， 以為全球工程建設提供解決方案為使命， 構建全球化的技術生態系統， 逐步形成“開放共享式”的資源編排模式。

（1） 在資源構建方面， 以人才技術的共享與數據的協同調用構建資源。一是人才技術資源的全球開放共享。全球化發布產品設計方案及需解決的問題， 如在2015年來自歐洲、 美洲、 巴西、 中國的技術專家在全球研發PDM平臺會診同一款G一代吊臂結構方案， 對XCA100全地面起重機在全球各區域的適用性展開論證評價。二是數據的共享調用， 收集、 共享與調用即時和透明性的數據， 并將其應用于客戶偏好分析、 技術研發以實現資源的聯動與配置。如全價值鏈大數據智能分析決策平臺可提供從研發到營銷的大數據分析報告， “25噸”總體設計工程師能夠隨時調取分析全球近20000臺產品的工況信息、 故障問題等數據， 為研發設計提供關鍵數據。

（2） 在資源捆綁方面， 徐工集團以跨地域和跨平臺兩種方式進行跨邊界的資源捆綁。在線下， 基于徐工研究院和歐洲、 北美、 巴西、 印度五大研發中心構建跨區域研發網絡， 進行關鍵零部件研發以及全球產業布局； 在線上， 整合全價值鏈大數據智能分析決策平臺、 全球協同PDN研發平臺、 “智能化+精益制造”MES平臺等， 實現全球范圍資源的跨平臺交互。

（3） 在能力形成方面， 徐工集團形成了開放資源整合能力。一是基于數字生態建設的數據應用能力。通過多平臺協同獲取全價值鏈數據資源， 實現了碎片資源的協同耦合， 形成數據整合能力。如徐工漢云5G工業互聯網平臺鏈接“徐工造”的135萬臺設備， 通過大數據采集分析， 研發出面向管理端的“遠程智慧平臺”和面向客戶端的“徐工e修”等應用界面2萬余個。二是快速響應能力?；谝惑w化平臺體系， 通過數據的實時流動與共享精準對接研發端和消費端， 實現敏銳實時互動， 以用戶需求為導向推動起重機等關鍵核心技術的研發。

（三） 關鍵核心技術突破結果

借鑒張羽飛和原長弘（2022）、 單宇等（2023）的觀點， 結合案例企業實踐將制造業企業關鍵核心技術發展分為國內領先、 國際領先、 國產替代和國際替代四種水平狀態， 界定如表4所示。這四種狀態并不是絕對的縱向迭代， 國產替代可以伴隨國內領先、 國際領先與國際替代。研究目的是解釋如何通過資源編排在關鍵核心技術國際領先的同時實現一定程度上的國際替代， 使得企業在國際技術市場上擁有話語權。

1. 上上電纜關鍵核心技術突破代表性成果。上上電纜圍繞質量管理捆綁資源， 累積沉淀形成精益化發展能力， 推動電纜關鍵核心技術突破， 其核電纜作為特種電纜對保障核電站安全運行具有重要意義， 代表性成果見表5。2006年上上電纜在前期無技術、 無經驗、 無實驗條件的情況下， 歷經一萬多次材料配方試驗， 自行研發了低煙無鹵材料， 成功研制1E級K3類核電纜， 該產品耐高溫、 酸堿等極端惡劣條件， 填補了國內空白。2013年上上電纜面對技術難關， 經過三年多的持續攻關， 研制成功三代核電AP1000殼內電纜， 具有60年使用壽命， 耐高劑量輻射、 耐LOCA、 能夠適應長期化學溶劑浸泡等各種極端條件， 填補了世界核電纜工業技術空白。2020年研發完全擁有獨立自主知識產權的壓水堆核電站重大專項CAP1400項目系列電纜以及電纜用絕緣、 護套， 并建成數字生產透明工廠， 實現了全面國產化。

2. 天工國際關鍵核心技術突破代表性成果。天工國際通過政產學研合作持續整合研發資源， 形成了合作資源集成能力， 長期致力于高速鋼、 工模具鋼、 切削工具、 鈦合金等的研發與創新， 其中高速鋼在全國乃至世界上具有了較高的話語權和地位， 代表性成果見表5。2009年開發出新型自適應PID控制重熔技術， 形成了新型PID全自動重熔生產工藝和操作規模， 實現了水平連鑄高品質稀土高速鋼的關鍵核心技術突破， 填補了國內高速鋼生產的空白。2014年開發出稀土高硫高速鋼專有冶煉技術以及硫化物改性技術， 在提高材料切削性能的同時解決了鋼材各向異性難題， 實現了稀土高硫高速鋼的關鍵核心技術突破， 被評定為國際先進的新產品。2019年天工國際年產2000噸的全國唯一可規?；姆勰┮苯鹕a線投產， 能夠在熱等靜壓工藝參數下實現碳化物的細小、 均勻、 彌散分布， 在提高強度的同時又不犧牲其韌性， 打破了粉末冶金“卡脖子”關鍵技術的國際壟斷， 實現了粉末高速鋼的批量生產和進口替代。

3. 徐工集團關鍵核心技術突破代表性成果。徐工集團在全球化戰略布局下， 形成共享資源的整合編排能力， 在全球范圍內整合資源， 實現關鍵核心技術突破， 公司產品包括起重機、 挖掘機等， 其中起重機系列在國際上形成深度滲透， 代表性成果見表5。2002年， 徐工集團自主研發的第一臺全地面起重機QAY25成功問世， 攻克了油氣懸掛裝置上的關鍵技術難題， 從此全地面起重機不斷迭代升級， 2008年500噸全地面起重機攻克了8橋底盤技術， 并應用智能化控制技術， 成為國內首創。2015年15項核心技術國際領先的G一代起重機首發， 首創智能臂架技術， 使得徐工集團全地面起重機突破了行業壁壘， 達到國際領先水平。2018年全球第一吊XCA1600誕生， 創造了多個世界“唯一”， 如世界唯一能在2天時間內完成一組風機安裝， 把國際風機安裝效率從1周/臺提高到2天/臺。

五、 關鍵核心技術突破的模式與演進

（一） 三種模式

通過上述案例分析， 梳理出3家制造業企業關鍵核心技術突破的模式（如圖2所示）。第一種模式是以上上電纜為代表的“自我積累精益式國產替代突破”， 表現為關鍵核心技術的突破以市場驅動為主， 圍繞技術和產品質量進行資源構建與整合， 即“市場驅動→資源內部構建為主→以質量管理為核心的資源捆綁→精益化發展能力形成→關鍵核心技術突破”。第二種模式是以天工國際為代表的“多方合作集成式國產替代突破”， 表現為關鍵核心技術突破在市場和政府協同驅動下， 廣泛進行政產學研合作， 實現關鍵資源的整合與利用， 即“市場+政府驅動→政產學研合作資源構建→以技術創新為核心的資源捆綁→合作資源集成能力形成→關鍵核心技術突破”的模式。第三種模式是以徐工集團為代表的“全球滲透整合式國際替代突破”， 表現為在政府戰略布局下， 以技術的全球化滲透為核心進行全球化資源整合與利用， 即“政府驅動→協同共享式資源構建→以技術服務為核心的資源捆綁→開放資源整合能力形成→關鍵核心技術突破”， 關鍵核心技術逐步從國內領先到國際領先， 在實現國產替代的同時形成國際替代。

（二） 模式演進

三種模式都圍繞核心技術突破展開資源編排， 最終目標是實現關鍵核心技術在國際范圍內的深入拓展， 躍遷至價值鏈頂端， 實現國際替代， 因此在資源編排范圍以及模式上可進行演進躍遷， 如圖3所示。

一是自我積累精益式國產替代突破向多方合作集成式國產替代突破的演進， 以自我構建式突破為主導的制造業企業在起步時以市場熱門需求為主， 先求生存， 再求成長， 形成了資源自我構建的一貫做法， 隨著我國對企業技術創新的支持力度加大， 這類企業積極追求對政府戰略與政策的適應， 不斷擴大資源搜尋范圍， 積極展開政產學研合作， 提升合作資源集成能力。二是多方合作集成式國產替代突破向全球滲透整合式國際替代突破演進， 以合作創新式突破為主導的企業在內部有自己的資源構建體系， 但當遇到技術難題、 關鍵核心技術攻關時則以聚集各方力量尋求合作為主， 這類企業隨著核心技術國際范圍的突破以及產品全球范圍銷量增加， 可以逐步實現在國際范圍內進行資源構建與捆綁， 提升合作資源集成能力。三是自我積累精益式國產替代突破向全球滲透整合式國際替代突破的躍遷， 通過數字平臺等新范式在國際范圍內編排資源， 形成開放共享式資源整合能力， 實現關鍵核心技術突破。

六、 結論與展望

（一） 結論

基于上述關鍵核心技術突破的驅動因素、 資源編排過程、 關鍵核心技術的突破模式以及迭代模式分析， 本文得到的研究結論如下：

第一， 不同企業因驅動因素以及資源搜尋范圍不同而形成了有差異的資源編排模式。企業將資源搜尋范圍聚焦于企業內部， 致力于產品質量發展， 傾向于采用自我構建式資源編排模式， 形成持續的內部人才、 技術、 設備投入， 通過質量管理進行資源捆綁， 形成精益化發展能力， 以支持關鍵核心技術突破。企業將資源搜尋范圍不斷擴大， 以合作共贏為驅動， 逐步形成政產學研合作式的資源編排模式， 不斷進行長期的、 動態的合作資源捆綁， 形成合作資源集成能力， 驅動關鍵核心技術突破。企業將資源搜尋范圍拓展到國際范圍， 形成開放共享式的資源編排模式， 以技術、 服務以及管理等為核心進行資源捆綁， 形成開放資源整合能力， 推動關鍵核心技術在國際范圍內的突破。

第二， 企業由于資源編排過程的不同引致關鍵核心技術突破模式有顯著差異。自我積累精益式國產替代突破更注重內部資源的長期累積與捆綁， 形成自主制造能力， 立足于企業內部關鍵驅動力對關鍵核心技術突破的作用。多方合作集成式國產替代突破更關注合作共贏， 充分發揮政產學研深度融合的優勢， 加速實現企業關鍵核心技術突破。全球滲透整合式國際替代突破將視野拓寬到全球范圍， 進行國際范圍內跨組織、 跨平臺的資源編排， 形成開放資源整合能力， 進而實現國際核心技術替代。總體而言， 不同企業的驅動因素和資源編排不斷演化， 呈現出差異化的關鍵核心技術突破模式， 但無論是何種模式， 均為我國優秀制造業企業持續探索的實踐結果。

第三， 不同關鍵核心技術突破模式的演進躍遷。關鍵核心技術突破的最終目的是擁有國際范圍內關鍵核心技術的話語權， 自我積累精益式國產替代突破和多方合作集成式國產替代突破可以小步驟或者是大步驟躍遷演進為全球滲透整合式國際替代突破。需要注意的是， 無論是何種模式， 企業都需要認識到擁有資源和利用資源的重要性， 企業需要結合自身資源基礎， 拓寬資源來源渠道， 選擇適配自身資源基礎的編排方式， 融入多元化的資源利用手段， 加強以技術為核心的多來源的資源捆綁和整合能力， 形成“資源構建→資源捆綁→能力形成”和關鍵核心技術“國內領先→國際領先→國產替代→國際替代”的全過程聯動響應， 為突破關鍵核心技術提供多樣化的模式選擇。

（二） 展望

盡管本文對制造業企業關鍵核心技術突破的模式進行了有益探討， 但仍有不足之處需完善。首先， 本文界定了關鍵核心技術突破水平， 但未就不同水平上的資源編排模式進行縱向的、 階段性的差異分析， 未來研究可以聚焦一家企業關鍵核心技術不同水平狀態上資源編排模式和突破模式的動態差異分析。其次， 本文識別了關鍵核心技術突破的三種模式， 但并未對關鍵核心技術本身進行細化分類， 關鍵核心技術由于其自身的特征與在產業鏈中的功能作用有很大的差異， 后續研究可將關鍵核心技術進行細化與界定， 探索其突破模式。

【 主 要 參 考 文 獻 】

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江玲娜，孫思雨，齊祥芹．資源編排視角下的企業數字化轉型及價值創造——以南方航空為例［ J］．財會研究，2023（1）：59 ～ 70．

解學梅，韓宇航．本土制造業企業如何在綠色創新中實現“華麗轉型”？——基于注意力基礎觀的多案例研究［ J］．管理世界，2022（3）：76 ～ 106．

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