合資車企逆風局

華陽奧通是北京最出名的汽車經銷商之一。它在朝陽區擁有北京最大的奧迪品牌4S店—更準確地說，那是一個園區，里面甚至有一個奧迪的培訓中心。截至2022年，成立12年的華陽奧通已經累計賣出了2萬輛奧迪品牌的汽車。

2024年的最后一個月，華陽奧通撤下掛了12年的四環標志，換上了AITO問界和理想汽車的標志，這兩個本土汽車品牌的成立時間加起來不過15年。

這是合資車企如今在中國市場承壓的又一具象體現。“我們不能騙自己相信一切還是原來的樣子?！眾W迪母公司大眾集團的CEO奧博穆在同一個月說。2023年，吉姆·法利在疫情后首次到訪中國，這位曾經推動林肯品牌入華的福特汽車現任CEO感到震驚，他把小米、理想等品牌的一些車型運到美國，讓公司管理層試駕，并稱這些品牌是“最大的威脅”。

這些跨國汽車巨頭在中國最主要的存在形式，是它們與國有汽車公司成立的合資車企。合資車企的高管承擔著具體的銷售任務，他們的表態也更直接，比如上汽大眾總經理陶海龍說“活得好”是以后的事，當務之急是“活下來”。

當充滿危機感的話語從一家汽車公司的最高層口中說出，往往意味著危機早已產生。2020年，合資車企在中國市場的份額還有60%以上，但此后便一路下滑。

2015年至2024年頭部合資車企銷量變化

核心原因自然是新能源車的普及—2024年中國售出的新車一半以上可以充電—電驅動技術打破了合資品牌在燃油車時代建立的技術壁壘，品牌溢價逐漸蒸發，市場份額不斷被壓縮，2024年合資車企的市場份額只有35%，主次逆轉。

這個下滑的過程其實已經延續數年，經過4S店、供應鏈的層層傳遞，終于反映在合資車企自身的業績上。銷量下滑、利潤大跌、賬期拉長、產能收縮、人員優化，對于數以百萬計的合資車企從業者來說，這是過去幾十年從未經歷過的狀況。只有盡快適應，才能活下來，然而適應本身已經需要脫胎換骨的改變。

寒意漸濃

在林沐看來，合資車企的凜冬始于2019年。她供職于一家頭部合資車企直屬的金融公司，那一年開始就有較大型的經銷商不再通過金融公司貸款，而是直接向銀行貸款，“因為銀行給的條件比金融公司更好”。

汽車金融公司是這個重資產行業的一大特色，也是車企的重要利潤來源。車企通過金融公司向經銷商發放貸款，讓他們有充足的資金購買自家的產品，同時金融公司會通過提供免息期、庫存車抵押貸款、銷售獎勵充抵貸款等方式提供特殊優惠，從而將經銷商以及數以百億計的資金流握在手里。這些優惠本質上是車企的促銷方式和管理銷售網絡的工具，如此一來銀行即便提供更低的貸款利率，以往也很難撬動經銷商客戶。

但是隨著合資車企的銷量從2018年起逐年下滑，金融公司能夠提供的優惠也開始捉襟見肘。原因很簡單，這些優惠中的絕大多數要發揮效果都有一個前提，就是車本身得暢銷。一旦車賣不動，即使有優惠政策，也無法改善經銷商的現金流。自那時起，陸續有小的經銷商集團開始破產清算，到2024年甚至連擁有數百家門店、千億市值的廣匯集團也出現危機。

在凜冬開始的頭幾年，無論合資車企還是金融公司其實都沒有太強的緊迫感，尤其疫情管理措施放松后各項數據同比都出現了不錯的反彈。然而這種反彈只是曇花一現，從2022年開始經銷商的批發貸款雪崩，消費者的零售貸款也嚴重縮水，頭部汽車金融公司的總資產和凈利潤普遍下滑。

銷售終端上原本遙遠的雪花終于大片地落到林沐的辦公室中。2023年她明顯感受到工作變得“錢少事多”—年終獎發放次數從一年兩次減為一次，工資不再每年調漲，加班費的審批難度顯著增加，同時加班從以前的稀罕事變成現在的常態。她所在的部門因為正在做一個重要項目沒有被裁，但隔壁部門都在裁人，甚至有裁員比例高達20%的，連她自己也不免擔憂，做完手頭的項目之后是不是可能會失業。

經銷商已經無法成為合資車企的緩沖帶。2024年，絕大多數合資車企的銷量與自己的巔峰年份相比都已至少腰斬，有的甚至不足巔峰時期的零頭。銷量如此大幅度的下跌，往往意味著原有的價格體系已經徹底崩盤。

在合資車企的黃金時代，車廠與經銷商的組合順風順水，即便市場出現波動，經銷商也能提供足夠的緩沖空間，車企可以把庫存壓向經銷商，再以各種返點、優惠政策和售后服務的授權幫助4S店保持盈利，同時保持體面的銷售數字。而且一個汽車品牌歷史上越成功，經銷商底子越厚，降價空間就越大。

新能源車在各線城市的滲透率

但當價格已經降到“肉疼”、銷量下滑幅度超過腰斬時，合資車企的優惠工具箱也會失效，車企高層開始直接感受到一線的壓力。

一旦出現這種情況時，由于此前持續不斷的降價，品牌本身的形象往往已經受到嚴重損害。以大眾為例，一汽大眾江蘇某經銷商總經理黃桐發現，在一輪又一輪降價之后2024年一汽大眾體系內華東區80%的經銷商是虧損的。即使降價一定程度上穩住了銷量，但他很明顯能感受到，來自家門店買車的消費者的經濟實力明顯下降：兩三年前他們的貸款通過率接近100%，現在已經降到80%左右，和以前的燃油車自主品牌差不多。這其實意味著原本愿意買大眾的經濟能力較強的消費者流向了其他品牌，不再把大眾當成考慮的對象。

一方面合資品牌短期內缺乏強力產品支撐，另一方面自主品牌，尤其是新能源車品牌正在快速搶占市場，這種腹背受敵的局面對合資車企體系內的員工信心和工作效率產生了明顯沖擊。林沐的工作經常需要和主機廠對接，她有著最直觀的感受，“車企內部人事調動頻繁，新來的人不熟悉項目，就要跟他從頭再講一遍，溝通效率明顯降低，這變成現在最心累的事情。”黃桐和她感受類似，“最難熬的就是現在”。

不少車企還開始“抓考勤”。大眾汽車北京總部在2024年9月被曝出要求員工坐班必須滿8小時，不允許遲到，不然裁員時可能拿不到“N+1”補償。此前還有報道稱某合資車企嚴格要求員工早上8點以后不得在食堂內吃早餐，工作時間內如果在園區內星巴克、便利店等商鋪消費也要被約談，如無合適理由還會被扣績效。

這股“嚴管”的風氣不僅局限于合資車企內部，而且向下波及到了一線的經銷商，有時甚至有點“走偏”。黃桐近期接到一個令他很不能理解的要求：加強門店保潔。據他了解，由于車企領導在考察其他門店的時候提了一句保潔問題，這個問題就被逐級放大，“但實際上我們的保潔水平一直穩定，和車賣不動根本沒有關系。”在經銷商強烈不滿之下，這項“新政”不久后被迫取消。

對于尚留在合資車企內的員工來說，盡管情勢嚴酷，想跳出合資車企這個圈子卻也不容易。由于常年較為穩定的收入和福利，此前合資車企的人員流動率很低。以林沐所在的公司為例，員工的平均年齡接近40歲，大家往往在公司已經待了10年以上，一則對公司有些香火情分，另一方面這個年紀也較難再找到滿意的新工作。

經銷商想要轉網也不容易。“如果問界愿意接收，我馬上就轉過去。但他們喜歡寶馬、奧迪這種品牌調性相當的（經銷商），大眾的經銷商想轉過去人家還不要?！秉S桐說。

大家如今都在“熬”，希望盡快等來合資車企的下一代新產品上市，重新找回昔日的榮光。但未來的新產品真的能夠一雪前恥嗎？想回答這個問題，得先回答：“為什么這幾年合資車企已經推出的新產品基本都屢戰屢??？”

事實上，問題的癥結埋在更早的時刻。

反射弧與溢價

合資車企近幾年的掉隊，一個隱形的因素是受到疫情防控措施的影響。出入境航班驟減使得跨國車企的高管以及合資車企的外方人員無法親身感知中國市場的變化。在上汽通用規劃部門工作的陸琪入行已近十年，他發現“疫情期間很多外國人進不來，因而直觀上沒有緊迫感。”往常，以一年一度的北京/上海車展為代表，跨國車企的最高層總會安排中國行程，這是他們了解這個全球第一大市場的最直接方式。汽車這種產品，即便能輕松獲得一輛車的所有配置信息，你仍然需要親自坐進去開一開，才知道它究竟如何。

另一個干擾因素是，在疫情期間，由于全球產能有限，供不應求，實際上跨國車企的整體利潤反而提升不少，這也進一步消解了這些大公司的高層危機意識。

而疫情帶來的認知延遲，反映出合資公司和本土汽車公司的根本性不同，它們無法做到真正的“獨立自主”。合資雙方50∶50的對等股比結構使得公司的任何重大決策都需要雙方達成共識。萬事順利時這樣的機制能保障共同利益，可一旦外部環境發生變化，需要快速應變時，這種決策機制的劣勢就會凸顯。

實際上，疫情只不過是最后的一記推手，決策機制的問題自合資車企誕生時便已存在。在汽車行業供職超過30年的葉明信曾在福特亞太總部、長安福特以及長安汽車擔任過高管，他認為合資車企的一大癥結在于懂中國消費者的領導太少了。尤其是長期掌握話語權的外方人員很多都抱有“外派員工心態”，由于早晚要離開中國，他們并沒有太大動力為了中國市場而去違逆其他各方的利益。

理論上，應對中國市場快速變化的最佳方式，是盡快推出適應本土需求的新車，但對于跨國車企總部來說，為特定市場定制車型從來就不是它們的優先選項。汽車業極端注重規模效應，用一款車型打遍全球是經過驗證的做法，而任何針對區域市場的特殊化定制都會增加額外的開發以及維護成本。

因此綜合考慮風險與收益，除非遇到特別重大的危機或者壓力，跨國車企很少愿意下放權力，放手讓合資公司完全自主設計和生產新車型。用《軒轅商業評論》創始人賈可的話來說，“只有感到痛了，才愿意改變”。

等到合資雙方都意識到問題的嚴重性，開始愿意放權改革，就會發現要找到合適的新產品方案十分困難。陸琪入行之初印象很深的是，當時帶教師傅常常說“如果大眾、通用的車降個幾萬塊，本土品牌的車就通通可以不要賣了”。合資品牌憑借外方的技術和產品幾十年來一直占據明顯的市場優勢，因此合資公司內部的外方人員的觀點往往自帶光環，形成某種“積威”，這也使得能夠反映中國市場真實需求的聲音更難被跨國車企的決策層聽到，也就更難形成切實的產品方案并得到執行。

即使有了明確可行的方案，合資車企在項目落地的效率方面也存在先天的短板?！昂腺Y車企到現在還是堅持‘供應商思維’，除了動力總成等核心零部件，其他東西習慣全部外包出去讓別人做。”杰蘭路咨詢總經理朱鍇認為這種思維方式是導致合資車企當下困局的深層原因。

三大德系豪華車在華銷量變遷

楊毅曾供職于一家為某合資車企服務的廣告公司，對這種“供應商思維”有直接體會。他的服務內容是為這家公司運營一個用戶社區，但軟件開發被外包給了其他公司，如果運營要做一個新功能，得拉車企和另一家外包公司開會，功能一個月能落地都算是快的，而同樣的項目互聯網公司可能只要10到15天。

“供應商思維”的本質問題是缺少對市場的敏感。由于車企的員工往往只對產品承擔間接責任，產品出問題的時候可以“甩鍋”甚至更換供應商，需要工作成績時則有賴于供應商幫忙粉飾，因而他們不一定能為公司提供關于市場一線的真實信息。如果產品賣得好，這些弊病暫時還不會顯現，但如果產品銷量持續下探，這種“供應商思維”仍舊不改的話，車企在市場感知和應變能力方面的劣勢將會持續惡化。

就算管理得足夠好，合資車企的全球化底色也使其在迭代更新速度方面很難與本土初創公司媲美。在一家德系豪華車企工作的廖鳴原來在造車新勢力工作過多年，他覺得德國公司最大的特點就是“嚴謹”，設計需求的落地需要全球各個地方的供應商一起參與，任何調整都可能牽一發而動全身，因而提案必須非常嚴謹。這種做法保障了大公司的基本效率，但是當市場本身也處于劇變之中，大公司就很難像初創公司那樣快速迭代試錯。而這種執行效率的差異，最終演化為續航里程、智能駕駛、車機系統、人機交互、座艙空間等新能源車體驗上的差別。

當這種顯著的體驗差異形成消費者共識后，合資車企的品牌溢價就會受到挑戰。原本就溢價不多的品牌最先受到影響。標致、雪鐵龍、雷諾等法系品牌已經基本退出中國乘用車市場；在10萬元上下有主力產品的現代、福特、雪佛蘭、日產和本田都面臨普遍而慘重的銷量下跌；英菲尼迪、謳歌等二線豪華品牌也在逐漸邊緣化。品牌定位更高一些的南北大眾和南北豐田的銷量則相對穩定。至此，在華合資車企再也無法被視為一個具有共性的優勢群體，它們之間的分化愈發明顯。

逆風劇本

對于幾十年來已經習慣了順風局的合資車企來說，逆風翻盤是它們還不熟悉的劇本，但至少有一些公司的確在尋求轉變。

上汽集團新任總裁賈健旭要求集團上下“跪著做人”，身在上汽通用的陸琪也感受到了空氣變化：2024年國慶假期里他好幾天都在加班，只為了給領導提供一個匯報方案。這與合資車企以前到點下班的作風完全不同。廖鳴也有類似的感受，“公司的文化雖然不鼓勵加班，實際上大家仍然能感覺到很強的緊迫感”。

收縮戰線成為第一反應。豐田考慮合并南北兩大合資公司的同類產品。在中國建立兩個合資公司是市場擴張期這些跨國巨頭拓展自己份額的方法，也是國有汽車集團爭取優質資源的結果，大眾、本田等均采用這種方法。在增長期，同品牌的兩個合資公司之間還能保持“良性競爭”，但當蛋糕縮小時，競爭就容易變成內耗。2023年起，北京現代、東風日產、上汽通用、廣汽本田、東風本田、上汽大眾等公司都公開或被媒體報道了削減產能的計劃。

在合資車企內部，外方對中方的態度也開始發生轉變。陸琪發現，中方的話語權明顯提高了，基本可以做到和外方“平起平坐”：比如以前美國人是圍繞司機來設計車，所以不喜歡一大塊液晶屏，但中國市場的消費者更偏愛圍繞乘客設計的車，經過這幾年市場的教育美國人現在終于能理解這個邏輯。類似的案例還包括對于插電混動車型的看法，這類車在美國銷量一般，但在中國很有市場，因此上汽通用也說服美方一起研發更多混動車型。

越來越多的跨國車企意識到要在新能源賽道上做出成績，必須更加緊靠中國的產業鏈優勢，必要的時候，它們會選擇放低姿態，從過去向它們買技術的中國合作方那里購買技術。奧迪在2023年宣布將在與上汽的合資公司中采用上汽智己的電動車平臺；一汽奧迪則與華為合作，并在2025年推出首款搭載華為智駕系統的燃油車。寶馬也在今年3月宣布與華為合作，在其智能座艙中融入鴻蒙生態。大眾則依托小鵬的平臺，計劃于2026年推出兩款新車?！爸灰茉诮酉聛韼啄甑母偁幹写婊钕聛?，幸存的中外車企在信息差以及硬件研發能力上的差距會縮小?！敝戾|說。

而法系車的代表Stellantis集團采用了一種更徹底的思路，它基本放棄了合資車企的路線，轉而投資中國本土的新勢力公司，也就是說，他們徹底把中國作為一個技術和產業鏈基地，而非自己能夠立足的市場。

2025年2月，豐田則從另一個角度把這一趨勢推到了一個新高點，它在上海斥資1071億日元（約合50億元人民幣）成立了一家獨資的專門負責研發、生產其豪華品牌雷克薩斯的純電動車公司，預計2027年就會投產。這意味著豐田將生產基于中國新能源車供應鏈的雷克薩斯。

如果能夠快速重塑自身對新能源市場和技術的認知，跨國車企以及掛著它們品牌的合資車企還有機會。葉明信認為全球化能力和人才是它們仍然擁有的兩大優勢。以大眾的新能源車為例，雖然被中國消費者“嫌棄”為“油改電”，但在歐美市場賣得都不錯。在那些變化更慢的市場，它們仍然活得舒服。憑借這些市場，頭部的跨國車企即使在中國市場失利也有騰挪的余地。比如韓系車在中國市場被邊緣化后，東風悅達起亞把主營業務轉到出海，2024年銷量同比增加49%至25萬輛，其中大半產品都是在中國生產然后銷往海外。

至于人才，跨國車企在新能源領域的進展不如人意，但在設計、工程管理等領域仍有優勢，銷量領先的新能源車企的設計師基本都有跨國車企的工作背景。即使是它們在中國的合資公司，對人才也依舊有獨特的吸引力，“合資車企在流程體系、規模化管理、品控等方面仍有許多可以借鑒之處”，陸琪說。

如今留在賽場上的合資車企實際上都是2018年開始的整個下跌趨勢中的幸存者。它們的幸存不僅是主觀意志使然，也是因為它們客觀上擁有更強的實力。即使新能源車的滲透率總體上已經開始壓過燃油車，但在15萬至20萬元等少數價格區間，燃油車的銷量仍然占顯著優勢，而在這個價位段有多款拳頭產品的大眾和豐田的在華合資車企最近這3年的銷量正在逐漸止跌回升。這不僅是因為它們擁有帕薩特、凱美瑞等確實有競爭力的明星車型，也是因為大眾、豐田是全球最大的兩家汽車集團，汽車仍然是一個規模效應為王的行業，而這種規模效應的尺度是全球范圍的。

就像合資車企如日中天時本土品牌仍有生存空間一樣，合資車企在經歷寒冬之后，依然能找到適合自己的位置，就像這些品牌在大多數成熟汽車市場中那樣。