合資車如何失去了消費者？

2019年，當“蔚小理”等中國本土造車新勢力開啟產品交付時，市場上的主流看法是跨國巨頭一旦下場，對前者將造成碾軋式打擊。因為巨頭們擁有廣泛而深遠的品牌認知和用戶基礎，同時還有更龐大的渠道規模、更深厚的技術與現金儲備。但隨著時間推進，想象中的碾軋式打擊不僅沒有出現，跨國巨頭們在中國反倒成為被碾軋的一方。

合資車開始在中國市場走下坡路，市場普遍認為是始于2018年。不過，這是把主流的數個合資車品牌作為整體看待的結果，假如觀察具體的單個品牌，中腰部合資車企的銷量下滑其實出現得更早。比如，標致雪鐵龍（PSA）在華銷量的巔峰是2015年，福特是2016年，現代起亞和通用是2017年—這意味著自這幾個節點以后，它們在中國市場就鮮少有好消息。

之后的幾年，頭部合資品牌尤其是豪華車品牌的抗風險能力部分掩蓋了合資車在中國市場失意的程度和速度，但沒能改變趨勢。根據乘聯會的數據，2024年外資汽車品牌（包含外商獨資與合資）在中國市場的份額降至34.8%，對比造車新勢力們登場的2019年（60.8%），幾近腰斬。

許多從業人員和機構都曾研究本輪合資品牌的下滑，分析得到的原因可能是多樣的，但給出的解決方案看起來都并不復雜—只要提供還不錯的智能座艙和智能輔助駕駛功能，外資品牌就能重新獲得用戶的喜愛。而這兩個系統在中國都有足夠多的供應商方案，如果想自研，也有豐富的人才可供挑選。但實際上，新能源汽車浪潮漫延至今，智能座艙和智能輔助駕駛始終猶如壓在合資品牌頭頂的兩座大山。問題究竟出在哪兒？

改不了

通用目前多數在售車型搭載的都是一塊內嵌“帶魚屏”。在視覺上，帶魚屏不如本土新能源車企主流產品采用的方形大屏，應用豐富度和響應速度都不夠突出。由于硬件形態的限制，車機系統的UI界面設計也落后于市場主流，扁長形的外觀也使得看視頻的體驗欠佳。這種僅將駕駛者作為體驗的中心而忽略乘坐者的設計思維與如今中國市場的消費需求并不匹配。

其實早在3年前的一次調研中，上汽通用就收到了希望能提供方形屏幕的用戶建議，但這個建議到今天還沒落地，上汽通用第一個搭載方形屏幕的車型，最快要等到今年上海車展才能亮相。

為何明顯落后于市場的配置久久不做變更，且所有新推出的車型都“前赴后繼”地采用同一方案？泛亞汽車技術中心（通用和上汽的合資子公司，負責集團研發業務）一名不愿具名的工程師告訴《第一財經》雜志，這是通用汽車全球研發總部定的方案，總部不同意中國區做修改。3年前，通用汽車開啟全球品牌向上行動，分辨率達到9K的帶魚屏是通用汽車技術與品質向上的一個重要支撐。通用汽車需要全球各區域市場分攤這一方案的成本，作為第一大海外市場，中國區更不可能自行更改。

帶魚屏只是合資車企在中國諸多難解的困境之一種。塑料感強、配置低、車機體驗如同手機界的功能機、智能輔助駕駛接近于無……這些是市場對于合資品牌產品的普遍看法。

合資車企遠離中國市場的研發總部可能很難認知到，燃油車與新能源車的根本性差異不僅僅在于動力總成，智能化程度更是天壤之別。“就好像我們都在用智能手機了，總部的領導還在使用小靈通。”供職于本田一家在華合資車企戰略部的曹可說。

主要合資品牌在華銷量的峰谷對比

說服總部建立新的認知并根據新的認知作出新的決策，這兩步都極其艱難而緩慢，其中不僅牽涉到供應商的切換，還牽扯到總部與區域公司權力分配的博弈。

迄今為止，曹可所在的公司仍延續著之前的產品導入方式—外方主導產品，中方沒有太多話語權。在新能源車崛起之前，中方在產品導入上不做太多干預，即便日方有時強制要求導入一些很明顯不會暢銷的車型，但考慮到已經有幾款收益不錯的核心車型，中方往往也會接受。

但現在，本田開發的商品競爭力比不過中國對手，同時依然保持長周期的商品節奏，面對中國車企高密度、快速迭代的打法完全跟不上。曹可和同事們都清楚，想提高競爭力，必須加大本土化的研發投入，但由此會產生新的問題，首先就是全球戰略與區域市場戰略的沖突。對于本田來說，開發一款車賣全球是性價比最高的方式，針對某一個區域市場單獨開發車型要核算投資回報率以及投資風險。本田會考慮自身的資金投到哪個市場更劃算，向中國市場傾注多少資源才合適；其次，如果本田不愿意針對中國開發專屬的產品，合資公司有沒有能力自行開發？事實上，除上汽通用和東風日產，中國絕大多數合資公司的身份都更接近代工廠，產品規劃部門和研發部門的話語權都非常低，更多的工作是“修修補補”型的產品本地化以及降本。

比如本田對質量控制和品質管理高度重視，日方有一個專門主管產品檢測的崗位，產品下線必須得到這個崗位負責人的同意，公司總經理都無權干涉。在過去，這種體制是本田維持產品品質高水準和商業成功的保障之一，但在當下，這種體制又會讓本田失去靈活性和速度。“日本股東派駐的日方管理層也想適應中國的速度和節奏，但是公司的體制本身沒有隨市場變化，日方的管理層也很痛苦，他們發現努力了也于事無補，不知道該用什么辦法來扭轉局勢，最后只能痛苦地選擇躺平。”曹可說。

要說服跨國車企總部放權，天時地利人和缺一不可。所謂天時，就是恰好碰上跨國車企愿意放權。比如2008年金融危機之后，福特總部意識到歐美市場短期會持續低迷，而亞太市場則會成為新的增長引擎，因此賦予亞太區獨立研發的權限。“地利”則是指區域公司確實洞悉了本地市場的需求，并有一個能夠滿足本地需求的產品方案。除此之外還得有“人和”，也就是得有人愿意花精力、冒風險推動這件事。這個說服工作通常數以月計，除非提案人本身有足夠的信心，否則很難有毅力將之推行到底。

不想改

當合資品牌銷量下滑自2018年初露端倪，國內新能源汽車的整體銷量還很低，留給合資車企迎頭追上的時間窗口其實仍比較長，但當時合資車企，尤其是其外方母公司對新能源趨勢并不重視。以豐田為例，2018年，純電動車相關技術在其整個技術研發的優先級中只排在第三位。

2020年年初開始逐步波及全球的新冠疫情則讓這種輕視持續和放大。陸琪在2020年至2021年間曾為雷諾日產三菱聯盟負責新能源戰略規劃，但規劃送上去之后就沒有下文，更不用說和一線對接落地。他發現，“疫情期間很多外國人進不來，他們對于近幾年突飛猛進的中國新能源汽車產業缺乏直觀認識，因而也沒有緊迫感”。

此外，疫情期間產能收縮，導致供不應求，汽車終端銷售價格走高，大眾等跨國車企的整體利潤反而增長，這也進一步消解了這些大公司的危機意識。等這些巨頭回過神來加緊立項開發新車型，考慮到至少兩年的研發周期，其新產品投向市場至少要到2025年才能見到初步成果，而能否真的穩住局面恐怕要到2026年才能見分曉。

張林曾在上汽集團研發部門工作，2019年跳槽到蔚來汽車。兩個陣營研發部門的工作經歷，讓張林對傳統車企轉型之難有更切身的體會。“首先是思維慣性”，張林說。他以一個產品項目為例，傳統車企更關注安全、耐久、可靠性—比如門板跟B柱之間的縫隙是不是太大—以及門縫、膠條等品控方面的問題，傳統主機廠會在這些方面花費非常高的成本。

頭部合資車企在中國市場的份額快速下滑

而造車新勢力注重的是吸引眼球的功能和配置。“新勢力帶來的是新的造車思維，互聯網思維是不斷貼近客戶，關注客戶的體驗，而傳統車企研發口的領導多半是看不上那些東西的，因為造一臺安全可靠的車是他們長期職業訓練的結果和價值觀，思維很難改。”張林說，傳統車企在安全、質量等方面長時間的積淀肯定有很高的價值，但是專業路線越走越深，對消費需求的重視程度卻沒有提高。

最近兩年業績的“打臉”讓合資品牌的高管不得不轉變思維，但“困難總比辦法多”。

比如，底盤、車身等部門過去幾十年都是研發部門的“老大哥”，車機、自動駕駛部門在傳統車企中的前身是電子電器部門，而電子電器部門更早之前是底盤或者車身部門的一個分支，這導致硬件部門的資深專家往往對于技術異常執著。

隨著汽車智能化、OTA、自動駕駛等技術的發展，越來越多的機械控制要轉向電子控制，工程部門因此迎來巨大的挑戰，因為過去數十年的工作經驗如今價值有限。

在很多合資車企，工程師的執念都是內部變革的阻力之一。“我有一個朋友在傳統車企做底盤，他想推動一個技術，把底盤的油路全部換成電子。這項技術創新如果落地，就意味著傳統做油路的那批人沒事干了。”張林說，這類創新會在公司內部遇到巨大的阻力，各個部門互相掣肘。

不會改

過去幾年，除大眾汽車，豐田、本田等全球年銷數百萬乃至上千萬輛汽車的行業巨頭先后都加深了和國內外軟件公司的合作，大幅增強企業自身的軟件研發能力。但時至今日，這些汽車巨頭推出的產品，仍會被要求更高的中國用戶詬病系統不夠流暢、車機不夠智能。

陳濤是通用在華一家合資公司中臺部門的主管。他告訴《第一財經》雜志，在一些內部研討會上，公司高管總是強調產品質量、操控、底盤與安全性超過對手，陳濤認為公司領導說得對，但吉利、長安等本土品牌在這些領域的進步也非常快。更重要的是，電動車的游戲規則已經發生了變化。

舉例來說，燃油車的底盤更接近于純機械結構，車企的調校能力來自過去幾十年的經驗，數據積累就顯得非常重要，它們構成了外資品牌在底盤和操控上的性能優勢。

你為何選擇中國高端新能源汽車品牌，而非外資傳統高端品牌的新能源汽車？

如今不少新能源車采用了智能底盤，以CDC電磁懸架、空氣懸架、線控轉向、電機等更加精密且可以通過軟件控制管理的電子部件逐步替代傳統的機械部件，配合攝像頭把前方道路情況傳遞給控制器，控制器再對車輛的底盤部件的參數快速調整，從而實現操控性和穩定性的動態調整。

華為問界M9在2024年第三季度的更新之一，就是通過電子的方式解決了剎車點頭和起步抬頭的問題。過去傳統車企通過發動機和變速箱的配合、剎車到油門的響應，再到轉向力度和懸架的軟硬等系統性配套才能解決的問題，新能源車現在用軟件就能解決，這相當于改變了游戲規則。

“兩年前我們覺得信心還是很大的，電動化我能行，智能化也能搞。現在是承認失敗的狀態，所有的合資車企，我相信大家都已經承認自己在智能化和電動化方面還是比較欠缺的，現在處在痛苦的轉型和補課階段。”陳濤說。

消費者轉向

在很長一段時間里，合資品牌既有市場份額同時還能享受品牌溢價，但當趨勢扭轉，這兩樣它們可能會同時失去。

此前，中國消費者會因為合資品牌的產品體驗確實優于自主品牌接受品牌溢價，現在雖然合資品牌在安全性等領域仍有一定優勢，但它們與自主品牌的差距已經快速縮小，市場對于是否仍有必要支付那么高的溢價就會出現分歧。

消費者決策時有思維慣性，改變決策的過程也是漸進的，但一旦轉向就再難挽回。本土新能源車品牌入市早期，合資品牌在互聯網體驗上雖略遜一籌，還是被認為有動力、操控、安全性等其他優勢。不過隨著新能源車市占率越來越高，這些合資品牌的傳統優勢也在受到挑戰。曾在福特的合資公司任職多年的葉明信認為，燃油車時代消費者在享受一款車產品優勢的時候往往也承受了很明顯的代價，比如大車往往更難操控、油耗顯著更高，因此如果一個消費者愿意承擔這些代價去選擇一款車，他通常是比較忠誠的；但是新能源車的控制普遍更智能，能耗差異的絕對值也大幅降低，這導致用戶的選擇自由度明顯增加，他們沒必要再死守一個品牌，傳統車企的品牌溢價和市場份額因此也就更難維持。

比亞迪董事長王傳福曾預言合資品牌的份額將跌至10%，一些合資公司的高管則認為他發表此番言論的目的是為了營銷。理論上來說，只要能夠抓住中國用戶的需求，開發出適應中國需求的產品，所有車企都有存活和發展的機會。但另一方面，合資車企的架構決定了其內部管理天然存在博弈性，行動相對于自主車企更加緩慢，對中國市場的理解也不如本土車企透徹。“如果不能推出劃時代的產品，形成決定性的差異化優勢，合資車企進一步的下滑在所難免。”陳濤表示。