國有企業集團財務管控戰略體系建設研究

［摘 要］以高質量發展為主題，堅定不移做強做優做大國有資本和國有企業，推動財務管理四個變革，加快建設世界一流財務管理體系，助力世界一流企業建設，是國務院國有資產監督管理委員會對國資央企財務管理的新要求。文章以AH集團為例，首先介紹AH集團及其建設財務管控戰略體系的背景，然后從發展目標、規劃思路、主要舉措和成果3個方面分析AH集團建設財務管控戰略體系的實踐，以助力企業財務轉型和公司高質量發展，最后總結國有企業集團財務管控戰略體系建設的經驗，以期為相關企業的工作開展提供參考。

［關鍵詞］國有企業集團；財務管控戰略體系；價值創造

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2025.08.012

［中圖分類號］F275；F276.4 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2025）08-00-03

0" " "引 言

國務院國資委提出中央企業要加快建設世界一流財務管理體系并發布指導意見，要求著力推動四個變革，重點強化五項職能，持續完善五大體系，更好統籌發展和安全，更加注重質量和效率，更加突出財務管理“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”功能作用［1］。國有企業集團也應順應要求，以支撐戰略、價值創造為使命擔當，不斷推動財務管控戰略體系變革，實現財務職能由核算型向管理型的新跨越［2］。同時，結合自身發展情況，認真研究加強財務管控的路徑和方法，提升財務價值，從而為企業戰略提供更全面的財務服務。

1" " "AH集團簡介及其建設財務管控戰略體系的背景

1.1" "AH集團簡介

AH集團于1998年6月經安徽省政府批準成立，注冊資本300億元，后經歷合并組建，于2014年被該省委、省政府明確為省級首家國有資本投資運營公司改革試點，承擔保障重要基礎設施建設、引領工業產業升級等重要任務。截至2023年年底，AH集團資產總額近3 700億元。自成立以來，AH集團依托省內經濟增長、中部崛起及長三角一體化、長江經濟帶等發展機遇，不斷完善發展戰略，持續優化資本戰略布局，著力推進大基建、大產業和大金融平臺建設，已經成長為該省重要的政策性投融資平臺。在積極承擔政府戰略任務的同時，AH集團穩健拓展市場化業務，形成以基建保障、產業生態、資本鏈通為主的業務格局。

1.2" "AH集團建設財務管控戰略體系的背景

國資國企改革是當前及今后經濟社會改革的重點之一。近年來，AH集團在該省國資委指導和要求下，不斷完善現代企業制度，健全公司法人治理結構，積極調整業務發展戰略，擴大業務藍圖板塊，財務管理工作也適應業態變化并與時俱進。過去五年，AH集團逐步完善財務管控體系，在完善財務體制、統一財務制度、資金集中管理、財務預算監控、財務信息化建設等方面取得諸多成效，對集團公司的快速健康發展起到重要支撐作用，但仍存在財務管理戰略思路不清、財務管控體系不夠健全、財務管理專業能力不足、財務隊伍建設有待加強等問題。

國務院國資委提出的建設世界一流財務管理體系和集團公司全面深化改革的工作目標，對財務管理工作和轉型提出新要求，積極應對企業內外部環境變化，主動適應集團轉型升級新常態，緊緊圍繞打造國內一流國有資本投資運營公司目標，秉承成為企業價值引領者的財務戰略愿景，建立以財務管控為核心的“控財、控事、控人”三大管控體系，使財務工作成為公司戰略支持者、業務合作者、風險管理者、發展保障者，以不斷適應集團未來的戰略愿景、業務戰略和管控戰略，顯得尤為迫切［3］。

2" " "AH集團財務管控戰略體系建設實踐分析

財務管控戰略體系反映了企業集團內母子（分）公司之間的管控授權關系。具體是指母公司通過頂層設計、戰略規劃、宏觀指導的方式對母子（分）公司的財務活動進行控制、監督，使各下屬企業在授權范圍內依法合規履行管理職責，從而實現集團內財務協同管理目標［4］。集團型企業資產規模相對較大，業務范圍較廣，控股關系較多樣化，必須采用戰略型財務管控模式，實現資源由總部統一規劃，各下屬企業根據實際落實集團戰略目標，才能協調好母子（分）公司的關系。

2.1" "發展目標

AH集團財務工作圍繞“供資源、護價值、落戰略、促共識”的職能定位，通過構建2個模式，強化

8項能力，實現5個轉變，使財務工作3年內成為核心的管控抓手，5年內成為核心的戰略參謀，為集團轉型升級和戰略落地提供有力的資源保障和管理支撐（見圖1）。

2.2" "規劃思路

AH集團為實現財務工作由核算管理向價值創造轉型，對現有財務體系進行重構，打造全新的財務運營和管控模式。一是借鑒世界領先的“三分財務”理念，結合集團公司未來戰略布局特點與管理要求，通過對財務資源進行整合與拆分，改變務三級散落現狀，重構“3+2+1”的財務運營模式。二是結合最新的管控手段及未來管控需要，以“控財、控事、控人”為核心，按照財務緊控原則，在夯實并升級現有小財務職能的基礎上，推進大財務之間的有效協同，通過將財務深度融合并貫穿業務，提升對業務的支撐能力，重構“五縱三橫兩嵌入”的財務管控模式。

2.3" "構建財務管控戰略體系的主要舉措和成果

2.3.1" "推動核算流程標準化，構建財務共享服務中心

AH集團推動基礎核算和業務流程標準化，編制分板塊、分業務場景的標準化操作手冊，加強財務相關業務數據標準化管理，實現業務系統與財務系統無縫銜接，做到數據規范、口徑一致、操作便捷、自動處理。在此基礎上，掛牌成立財務共享服務中心，在集團實現統一報賬、統一收付、統一核算、統一報告，實現基礎核算業務與高價值財務管理職能逐步分離，提高子公司業務的透明度，為總部財務管控提供底線保障。

2.3.2" "升級預算體系，高效配置資源

AH集團建立以項目為基礎的精細化預算管控體系，加強全面預算各專項間的統籌聯動管理，落實“小關聯”體系，強化預算從編制到分析的過程管理。一方面，銜接公司戰略、經營計劃；另一方面，協同預算動態跟蹤、財務核算報告、預算分析以及績效評估考核等管理環節，落實“大閉環”管理，加強資源配置和資金運籌的事前管理［5］。

2.3.3" "構建透明資金池，推進司庫建設

AH集團于2009年建立資金結算中心并逐步優化，構建“歸集+監督”的透明資金池管理體系，管理分布在總部與子公司兩級的資金池，實現大額現金流實時自動預警，加大資金管控與風險控制力度，確保全集團資金的使用透明、可視，提高總部對資金的整體籌劃、運作與風險防范能力。2024年推進司庫體系建設，旨在實現銀行賬戶管理、資金集中、資金預算、債務融資、票據管理等重點業務上線運行，真正做到資金“看得見、管得住、調得動、用得好”，實現對全集團資金等金融資源的實時監控和統籌調度。

2.3.4" "加強統籌融資，增強商業意識

AH集團構建資產負債管理體系，按季度召開資產負債管理委員會例會，充分利用集團總體信用優勢和融資能力為子公司賦能，分類施策，通過共享集團優質資源、統一談判等措施，控制融資風險、降低融資成本，拓寬融資渠道、優化融資結構。同時，利用信用篩構建子公司市場化的融資管理模式，增強集團整體的價值經營導向、資源成本回報意識，培養子公司資金責任意識，防范集團公司整體資金鏈風險。

2.3.5" "推進業財融合，服務價值創造

AH集團主動將財務嵌入業務經營的關鍵環節，提供業財支持，輔助重大決策，監控運營過程。比如，區分集團內類金融、基金投資、基建工程、產業運營等不同業態模塊，根據其自主運營程度、涉財操作次數、涉財標準化程度、財務控制需求等不同評價維度，通過輔助、主導、監控、分析等手段將財務嵌入融投管各個關鍵環節，實現專業化的財務分析評價、常態化的跟蹤監控保障、深入性的業務運營滲透和導向性的戰略決策支撐，有效提升價值創造和服務能力。

2.3.6" "加強人才隊伍建設，優化財務委派制度

AH集團將財務人員分為事務處理型、戰略支持型和專業服務型3類人才，分別建立3類財務人才培養和發展路徑，增強財務人才隊伍的凝聚力和戰斗力，為集團發展提供人才保障。一是搭建“管培生—業務骨干—財務經理—財務總監”螺旋式職業通道，加強財務人才梯隊建設；二是實現二級公司財務總監全委派，由總部直接向各級子公司派遣財務總監并定期輪崗，有效發揮監督和服務職能；三是加大復合型財務人才培養力度，確保戰略型財務管控體系的落地實施。

3" " "國有企業集團財務管控戰略體系建設經驗與啟示

3.1" "強化組織領導，保障全員參與

財務管控戰略體系建設是一項系統性、全局性、牽動性的工作，需要集團上下提高重視程度，加強組織保障，增強全員參與感和責任意識。財務管控戰略體系建設作為AH集團的一把手工程，集團領導高度重視、定期督導，并將其列入領導班子重點工作，從集團層面加強組織調度和資源保障，給予財務團隊強有力的支撐和方向性的引領。同時，集團各部門中層和各子公司經營層積極增強商業意識和財務意識，主動承擔領導責任，層層向下傳導建設思路，引導全公司員工通力參與，為財務管控戰略體系的順利建設提供堅實的保障。

3.2" "優化管理制度，強化工具應用

財務管控戰略體系作為一項新興工程，從構建到實施落地需要完善的制度作保障。AH集團配套體系建設，成立了專門的財務管理制度研討修訂小組，實現制度的體系化、精細化、規范化和差異化。在執行管理制度的同時，充分發揮創新工具箱的作用，運用全面預算、信用篩、透明資金池、績效考核指標集、業財嵌入地圖、全面風險預警、綜合價值分析等財務管理工具，提升財務管控科學化和專業化水平，確保財務管控戰略體系成功落地。

3.3" "依托信息系統，確保業財融合

以“固化管控模式、打通系統關聯、便捷業務處理”為原則，以“統”和“通”為核心，推進數據庫建設工作，充分發掘現有財務管控系統功能，促進財務管控系統與集團辦公自動化（Office Automation，OA）系統、法務系統、招采系統以及各類業務管理系統的集成聯通，進一步暢通數據流轉渠道，逐步串聯起業務財務信息群島，建設業務數據輸入端口和管理用數據輸出端口，強化財務信息傳輸和服務的及時性、準確性，為公司管理決策、經營調度和運營分析等提供財務專業化支持，強化財務管控系統支撐。

3.4" "強化實施管理，保障規劃落地

財務管控戰略體系的建設和落地應實現自身的優化管理，科學制定規劃，明晰實施方法和路徑，加大內外部宣傳力度，進一步激發集團上下的主觀能動性和創造性。首先，分階段、分步驟推進，定期對執行情況進行監督、評估和復盤，并通報結果，基于此對財務管控戰略體系進行動態評估和優化調整。其次，整合集團內外部資源給予保障，在公司內部成立集團公司財務管控戰略體系建設專項領導小組，統一規劃管理和項目投入。最后，積極引入外部專業資源，指導和配合內部項目組開展工作，彌補其能力不足和知識短板。

主要參考文獻

［1］國務院國有資產監督管理委員會.關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見［EB/OL］.（2022-02-18）［2024-09-06］.https：//www.gov.cn/zhengce/zhengceku/2022-03/02/content_5676491.htm.

［2］董雪曼.企業集團構建戰略型和價值型財務管理體系的探索：以W集團為例［J］.經濟研究導刊，2023（13）：101-103.

［3］彭磊.國有企業集團公司財務管控組織架構優化策略研究：以貴州CZ文旅集團為例［J］.環渤海經濟瞭望，2024（9）：35-38.

［4］范思思.企業集團戰略型財務管控體系構建探析［J］.財經界，2024（24）：102-104.

［5］肖會超.集團公司財務管控體系分析［J］.財經界，2024（20）：120-122.

［收稿日期］2024-12-09

［作者簡介］何小娜（1994— ），女，安徽滁州人，碩士，會計師，主要研究方向：財務管理、財務戰略。