沉淀實(shí)力，厚積薄發(fā)

在世界百年未有之大變局加速演進(jìn)、全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力的背景下，如何在與全球貿(mào)易格局及市場(chǎng)變化的互動(dòng)中，于不確定中尋找確定性，并通過自身變革實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，開辟高質(zhì)量發(fā)展新路徑，考驗(yàn)著中國企業(yè)及企業(yè)家。

主營海外業(yè)務(wù)的蘇州歐圣電氣股份有限公司就是一個(gè)成功實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)突圍的樣本。這家上市三年來凈利潤(rùn)年均增速超45%的企業(yè)，是如何在貿(mào)易摩擦的驚濤駭浪中開辟獨(dú)特航路，做到逆勢(shì)增長(zhǎng)的？2025年3月，《董事會(huì)》記者獨(dú)家對(duì)話歐圣電氣董事長(zhǎng)陸為東，試圖還原這家企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵抉擇，揭開其逆周期增長(zhǎng)的深層邏輯和驅(qū)動(dòng)力量。

《董事會(huì)》：歐圣電氣目前已成為中國小型空壓機(jī)和工業(yè)吸塵器行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展過程中哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)讓您記憶猶新？

陸為東：歐圣電氣從一家初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)為國際化集團(tuán)的過程中，有幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)至關(guān)重要。

2009年明確戰(zhàn)略定位以及建廠是起點(diǎn)。我回國后選擇在蘇州汾湖投資建廠，專注于空氣動(dòng)力設(shè)備和清潔設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)制造業(yè)基本上以代工為主，但我們從一開始就確立了“成為細(xì)分行業(yè)海外市場(chǎng)價(jià)值鏈解決方案提供商”的愿景，而非簡(jiǎn)單的代工廠。正是這一差異化定位，為歐圣電氣的后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

第二個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是2013年首批產(chǎn)品出貨。從建廠到出貨耗時(shí)近四年，其間我們進(jìn)行了深度的市場(chǎng)研究，最終鎖定工業(yè)吸塵器和空氣壓縮機(jī)。為什么要選擇這兩個(gè)品類作為核心產(chǎn)品呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)這兩個(gè)品類在北美市場(chǎng)缺乏統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少且業(yè)務(wù)分散，這就為我們打開渠道并拓展市場(chǎng)提供了契機(jī)。我們通過提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)認(rèn)證，迅速獲得國際客戶認(rèn)可，這一階段也驗(yàn)證了我們的產(chǎn)品策略正確和研發(fā)能力強(qiáng)大。目前，歐圣在這一領(lǐng)域的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)已被眾多國際客戶認(rèn)可，并擁有行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的實(shí)驗(yàn)設(shè)備和產(chǎn)品檢測(cè)能力，已獲得Intertek認(rèn)可的“衛(wèi)星計(jì)劃”實(shí)驗(yàn)室資質(zhì)。

第三個(gè)里程碑是公司2022年成功登陸深交所創(chuàng)業(yè)板。上市不僅給公司帶來了資本支持，更推動(dòng)了公司治理水平的全面升級(jí)。上市前，我們的管理方式多以“兄弟連”式的情感紐帶為依托，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的管理制度和對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考；上市后，公司著力加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，更加注重合規(guī)化、數(shù)字化和品牌形象塑造，不斷筑牢長(zhǎng)期發(fā)展的根基。比如，我們從單純追求訂單數(shù)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向?qū)?zhàn)略合作與并購的思考，從短平快的市場(chǎng)策略轉(zhuǎn)向主動(dòng)構(gòu)建價(jià)值鏈生態(tài)。這一轉(zhuǎn)變顯著提升了公司的行業(yè)地位與口碑，推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)駛?cè)肟燔嚨馈?023年，我們的品牌“Stealth”成功入選江蘇省商務(wù)廳公布的“2023～2025年度江蘇省重點(diǎn)培育和發(fā)展的國際知名品牌”。

《董事會(huì)》：從一開始就明確主攻方向是“細(xì)分行業(yè)海外市場(chǎng)”，除了當(dāng)時(shí)的海外市場(chǎng)處于“藍(lán)海”環(huán)境外，還基于什么別的考慮？

陸為東：我們?cè)谑着a(chǎn)品出貨前做過深入的市場(chǎng)研究，而選擇全球化戰(zhàn)略正是源于對(duì)市場(chǎng)格局的清醒認(rèn)知。2009年，國內(nèi)電動(dòng)工具和清潔設(shè)備市場(chǎng)已被史丹利、博世等國際品牌占據(jù)，代工企業(yè)相繼陷入價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)空間十分有限。在這種情況下，我們?cè)儆仓^皮闖蕩國內(nèi)市場(chǎng)，不僅運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)高，而且會(huì)使國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。而北美市場(chǎng)對(duì)工業(yè)吸塵器和空氣壓縮機(jī)的需求快速增長(zhǎng)，但供應(yīng)商分散且缺乏高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)品類的技術(shù)門檻較高，且客戶更看重質(zhì)量而非低價(jià)，這恰好匹配我們的研發(fā)優(yōu)勢(shì)。

《董事會(huì)》：你們當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始自主研發(fā)了？

陸為東：在2016年前后，我們面臨繼續(xù)從事代工模式還是打造自主品牌的兩難選擇。當(dāng)時(shí)很多同行依賴代工訂單，認(rèn)為只要品牌方持續(xù)經(jīng)營，自身就不缺訂單。但我們意識(shí)到，長(zhǎng)期受制于品牌方必然會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)微薄、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，永遠(yuǎn)形成不了自己的特色與優(yōu)勢(shì)。因此，我們決定投入重金研發(fā)自有技術(shù)，同時(shí)推動(dòng)北美市場(chǎng)的渠道整合。

這是一次成功的戰(zhàn)略抉擇，不僅驗(yàn)證了技術(shù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略正確性，更讓團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定了全球化與品牌化的信心。

《董事會(huì)》：“走出去”的過程中，從戰(zhàn)略決策到落地執(zhí)行，其間有過不同的聲音嗎，你們?cè)趺磻?yīng)對(duì)的？

陸為東：初期對(duì)我們“走出去”的質(zhì)疑主要來自兩方面：一是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)海外市場(chǎng)的陌生感，二是外部對(duì)“中國制造”的刻板印象。

當(dāng)時(shí)國內(nèi)同行普遍認(rèn)為，歐美市場(chǎng)認(rèn)證嚴(yán)格、渠道壁壘高，國內(nèi)中小企業(yè)難以突破。比如，北美客戶對(duì)產(chǎn)品安全性和靜音性能的要求極高，但當(dāng)時(shí)國內(nèi)企業(yè)的電機(jī)在諸多指標(biāo)上都難以達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，甚至有股東建議先鞏固國內(nèi)市場(chǎng)。但我們堅(jiān)定地認(rèn)為，海外市場(chǎng)的溢價(jià)空間和長(zhǎng)尾需求更符合我們的技術(shù)積累，也更有利于歐圣電氣長(zhǎng)期良性發(fā)展。我認(rèn)為這才是正確的思路。電機(jī)指標(biāo)達(dá)不到，我們就咬牙攻關(guān)，自己研發(fā)超靜音電機(jī)，讓產(chǎn)品通過ETL認(rèn)證。最終，也正是基于對(duì)海外市場(chǎng)的信念，我們成功打破技術(shù)壁壘，成為國際客戶充分信賴的合作商。

《董事會(huì)》：打破刻板印象、贏得歐美市場(chǎng)持續(xù)信任不是件容易的事情，稍有不慎就容易前功盡棄。歐圣是靠什么來化解風(fēng)險(xiǎn)的？

陸為東：獲取信任非一日之功，需要在多方面做好做優(yōu)，還要堅(jiān)持得久。在歐美市場(chǎng)建立品牌信任，我們主要依靠技術(shù)認(rèn)證、本地化服務(wù)和價(jià)值鏈整合三大策略。

技術(shù)認(rèn)證是“敲門磚”。歐美市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品安全、環(huán)保要求是非常高的，我們從2012年開始，就陸續(xù)通過全球CB、美國ETL、歐盟CE、澳大利亞SAA等認(rèn)證，并擁有被世界上規(guī)模領(lǐng)先的消費(fèi)品測(cè)試、檢驗(yàn)和認(rèn)證公司——Intertek公司認(rèn)可的“衛(wèi)星計(jì)劃”實(shí)驗(yàn)室。這不僅縮短了產(chǎn)品認(rèn)證周期，還為客戶提供了“一站式檢測(cè)”服務(wù)。比如，某北美客戶曾因我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品EMC（電磁兼容）測(cè)試未通過而緊急轉(zhuǎn)向我們，我們的實(shí)驗(yàn)室在48小時(shí)內(nèi)就完成測(cè)試并提交報(bào)告，最終拿下了訂單。

本地化服務(wù)是“黏合劑”。我們跟當(dāng)?shù)亓闶凵滩⒎呛?jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是深度參與他們的產(chǎn)品開發(fā)全過程。比如，我們?yōu)長(zhǎng)owe's設(shè)計(jì)了一款可適配多種場(chǎng)景的工業(yè)吸塵器，通過模塊化設(shè)計(jì)降低其庫存壓力。2015年我們?cè)诿绹ㄓ泻Ｍ鈧}儲(chǔ)中心，設(shè)立本地化售后團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)及時(shí)、快速、有效地直接處理消費(fèi)者的訴求與反饋。

價(jià)值鏈整合是“壓艙石”。歐圣電氣不僅提供產(chǎn)品，還輸出解決方案。除了提供完整的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后方案服務(wù)，我們還利用自身數(shù)字化生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)幫助客戶優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，比如通過JIT（準(zhǔn)時(shí)制）交付降低客戶倉儲(chǔ)成本等。這種“超越交易”的合作模式，讓歐圣電氣逐漸從供應(yīng)商升級(jí)為戰(zhàn)略伙伴。

這是我們至今一直堅(jiān)持在做并且努力做到最好的事情。不僅如此，我們還會(huì)定期邀請(qǐng)海外客戶參訪蘇州工廠，展示智能化生產(chǎn)線和環(huán)保措施（比如廢水循環(huán)系統(tǒng)），扭轉(zhuǎn)“中國工廠=低端制造”的偏見。這種透明化的溝通，極大地增強(qiáng)了海外客戶對(duì)我們的信任。

《董事會(huì)》：您提到的三大策略，其實(shí)點(diǎn)明了企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何克服文化差異，更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與客戶的需求。

陸為東：在“走出去”的過程中，我們遇到過很多挑戰(zhàn)，特別是文化差異。比如，北美客戶對(duì)合同條款極其嚴(yán)謹(jǐn)，甚至要求細(xì)化到售后服務(wù)響應(yīng)時(shí)間，而這在當(dāng)時(shí)的國內(nèi)市場(chǎng)是很少見的。為了盡快適應(yīng)這種差異，我們通過引入國際化法務(wù)團(tuán)隊(duì)和本地化運(yùn)營等方式，逐步適應(yīng)規(guī)則。

如今回頭看，正是有早期的這些堅(jiān)持，歐圣電氣才能在海外市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，并逐步成為北美細(xì)分市場(chǎng)的龍頭企業(yè)。

《董事會(huì)》：但這并不能充分解釋，你們?cè)鯓觾H僅用了3年時(shí)間就做到市場(chǎng)份額前三。中間究竟發(fā)生了什么？

陸為東：北美市場(chǎng)的突破充滿挑戰(zhàn)，核心問題包括供應(yīng)鏈響應(yīng)速度、本土品牌壓制和專利壁壘。我們?nèi)〉玫囊恍┏煽?jī)，與基于自身能力的敏捷應(yīng)對(duì)分不開。

供應(yīng)鏈方面，2018年我們?cè)庥鲞^一次重大危機(jī)。當(dāng)時(shí)某型號(hào)吸塵器的電機(jī)供應(yīng)商因特殊原因延遲了訂單交付。為解決問題，我們緊急啟動(dòng)“雙源采購”機(jī)制，并在美國臨時(shí)租賃生產(chǎn)線完成組裝。這次事件促使我們自建電機(jī)廠和制罐廠，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵零部件自主可控。到2020年，歐圣電氣核心部件自制率已達(dá)80%，供應(yīng)鏈韌性大幅提升。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓制主要來自北美本土品牌。比如，某美國企業(yè)通過專利訴訟試圖阻撓我們進(jìn)入市場(chǎng)。我們迅速組建知識(shí)產(chǎn)權(quán)團(tuán)隊(duì)，對(duì)自有技術(shù)進(jìn)行全球?qū)＠季郑瑫r(shí)與當(dāng)?shù)芈伤献鞣丛V對(duì)方專利無效。雙方最終達(dá)成和解，并決定技術(shù)交叉授權(quán)。這一案例讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，知識(shí)產(chǎn)權(quán)不僅是防御工具，更是競(jìng)爭(zhēng)籌碼。

渠道整合則是另一難點(diǎn)。為了打通渠道，我們積極與家得寶、Costco等國際知名零售商合作，借助其品牌背書提升信任度。初期進(jìn)入家得寶時(shí)，對(duì)方要求我們承擔(dān)滯銷庫存風(fēng)險(xiǎn)。我們提出“數(shù)據(jù)共享計(jì)劃”，通過分析其銷售數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)調(diào)整生產(chǎn)，大幅提高庫存周轉(zhuǎn)率。這種以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的合作模式，最終讓我們?cè)谇勒勁兄姓紦?jù)主動(dòng)。在跟美國家得寶合作時(shí)，我們不僅提供OEM產(chǎn)品，還為他們開發(fā)定制化解決方案，逐步將“歐圣”嵌入其供應(yīng)鏈體系。這一決策幫助我們?cè)?019年躋身北美小型空壓機(jī)和吸塵器出口前三名，并獲評(píng)“Lowe’s最佳供應(yīng)商”。

《董事會(huì)》：在您看來，如今歐圣電氣的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

陸為東：歐圣電氣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我認(rèn)為集中體現(xiàn)在三個(gè)方面。

一是以技術(shù)為“護(hù)城河”，這也是公司最根本的競(jìng)爭(zhēng)力。歐圣電氣目前搭建了實(shí)力雄厚的研發(fā)平臺(tái)，同時(shí)在研發(fā)反應(yīng)能力、研發(fā)軟硬件配置和研發(fā)經(jīng)驗(yàn)上都具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在研發(fā)反應(yīng)能力上，基于多部門的研發(fā)參與機(jī)制和扁平化的研發(fā)項(xiàng)目管理制度，歐圣電氣能夠適時(shí)對(duì)市場(chǎng)和客戶的最新需求做出快速反應(yīng)并確保產(chǎn)品不斷迭代更新。近年來，公司研發(fā)部門每年在小型空壓機(jī)和干濕兩用吸塵器領(lǐng)域開發(fā)數(shù)百款新產(chǎn)品，可以滿足不同類型的消費(fèi)者需求。

在軟硬件配置上，我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)涵蓋電機(jī)工程師、仿真分析工程師等多類專業(yè)研發(fā)人員。研發(fā)力量中，20%做基礎(chǔ)研究和前瞻性研究，30%做質(zhì)量保證方面的研究，50%做具體的產(chǎn)品研究。

在研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的積累上，截至2024年6月30日，公司擁有已授權(quán)有效專利331項(xiàng)，其中98項(xiàng)為發(fā)明專利，逐漸奠定了公司在產(chǎn)品性能、品質(zhì)和電機(jī)效率等方面的領(lǐng)先地位。

二是懷揣堅(jiān)定的信念。歐圣電氣從一開始就樹立了向市場(chǎng)提供全價(jià)值鏈服務(wù)的理念，并且始終堅(jiān)持如一。有些企業(yè)只聚焦訂單和價(jià)格，但忽略了產(chǎn)品和服務(wù)本身的價(jià)值。要知道，有時(shí)候人的認(rèn)知所產(chǎn)生的需求，并不一定完全是物化的，有相當(dāng)一部分需要靠品牌價(jià)值去填補(bǔ)。從這一點(diǎn)出發(fā)，歐圣電氣在打造價(jià)值鏈服務(wù)提供商和解決方案提供商的品牌定位上深耕十余載，已充分贏得國際客戶的認(rèn)可與信賴，這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)是許多企業(yè)不具備的。

三是良好的企業(yè)文化。“誠實(shí)、信任、效率、分享”是歐圣電氣的企業(yè)價(jià)值觀，我們的企業(yè)文化集中體現(xiàn)在對(duì)人才的態(tài)度上，選好人才、培養(yǎng)人才、信任人才，營造積極向上、充滿激情和活力的團(tuán)隊(duì)氛圍。只有給予信任，允許試錯(cuò)，員工才會(huì)敢想敢做、富有創(chuàng)新精神，才會(huì)主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、積極作為。

《董事會(huì)》：要做到這幾點(diǎn)，需要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，做時(shí)間的朋友。

陸為東：是的，所謂靜水流深。歐圣電氣無法僅靠邁出一兩步就達(dá)到千億級(jí)的規(guī)模，但只要方向是對(duì)的，我們沉淀實(shí)力，就一定能厚積薄發(fā)。

《董事會(huì)》：在百年未有之大變局加速演進(jìn)的背景下，全球貿(mào)易格局正在加速重構(gòu)。如何適應(yīng)新的變化？

陸為東：近年來，在持續(xù)穩(wěn)定并不斷擴(kuò)大北美市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的同時(shí)，我們也在積極開拓新市場(chǎng)，包括歐洲、南美洲、澳大利亞、中東，以及亞洲的日韓、東南亞等，我們將其稱為ROW（Rest"Of"the"World）戰(zhàn)略，目前已初顯成效。新市場(chǎng)收入增長(zhǎng)明顯，且保持較快增速，預(yù)計(jì)今年的業(yè)務(wù)收入占比將超過15%。

馬來西亞新工廠就是一個(gè)很好的例子。這家海外超級(jí)工廠的自動(dòng)化水平很高，除生產(chǎn)線采用智能化設(shè)備外，物流和倉儲(chǔ)均采用AGV小車，以有效降低人工成本，提高生產(chǎn)效率和良品率，并確保品質(zhì)的穩(wěn)定性、一致性。新工廠從2022年下半年開始動(dòng)工，到去年年底基本建成，僅用了兩年時(shí)間，充分體現(xiàn)了我們歐圣人拼搏、高效、能打硬仗的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神。

可以說，通過ROW戰(zhàn)略，我們既將整個(gè)盤子快速做大，又降低了對(duì)單一、特定市場(chǎng)的銷售依賴程度，逐漸實(shí)現(xiàn)了全球化布局下的均衡發(fā)展。

《董事會(huì)》：有以往的經(jīng)驗(yàn)在，開拓新市場(chǎng)難度會(huì)低一些嗎？

陸為東：在剛提到的那些戰(zhàn)略區(qū)域，我們同樣構(gòu)建本地化運(yùn)營體系，建立覆蓋銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)支持和售后服務(wù)的立體化架構(gòu)，深度解析區(qū)域市場(chǎng)特性，構(gòu)建精準(zhǔn)適配區(qū)域需求的產(chǎn)品服務(wù)體系。

不僅如此，我們同步推進(jìn)與國際行業(yè)龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同，通過技術(shù)合作、渠道共享與品牌聯(lián)動(dòng)等多元化方式，有效整合全球產(chǎn)業(yè)鏈資源，加速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額與品牌價(jià)值的雙重提升。

簡(jiǎn)單來說，就是用開拓北美市場(chǎng)積累的經(jīng)驗(yàn)，布局新市場(chǎng)。

《董事會(huì)》：上市三年來，公司凈利潤(rùn)年均增速不低，2024年前三個(gè)季度也呈現(xiàn)單季度營收、利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。未來三年，公司還能保持這一趨勢(shì)嗎？

陸為東：在未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃周期內(nèi)，公司將通過系統(tǒng)性戰(zhàn)略部署，在全球化發(fā)展框架下全面推進(jìn)市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、人才培育與核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建等核心工程，確保能夠持續(xù)保持快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，力爭(zhēng)三年內(nèi)達(dá)成50億元銷售規(guī)模，將“歐圣”打造成為智能清潔設(shè)備和空氣動(dòng)力設(shè)備領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

《董事會(huì)》：那比再造一個(gè)歐圣的體量還要大些。怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，能具體說說嗎？

陸為東：除了開拓新市場(chǎng)，產(chǎn)品創(chuàng)新維度將實(shí)施雙軌并行策略，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)構(gòu)建產(chǎn)品矩陣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們將依托每年不低于營收5%的研發(fā)投入強(qiáng)度，著力推進(jìn)智能清潔設(shè)備領(lǐng)域的迭代創(chuàng)新，重點(diǎn)突破物聯(lián)網(wǎng)集成、能源效率優(yōu)化與環(huán)境友好型技術(shù)，開發(fā)覆蓋家庭、商業(yè)及工業(yè)場(chǎng)景的智能化解決方案，以滿足不同場(chǎng)景和用戶群體的需求。同時(shí)，瞄準(zhǔn)全球老齡化趨勢(shì)，戰(zhàn)略性布局大健康產(chǎn)業(yè)賽道，聚焦智能護(hù)理機(jī)器人、適老化設(shè)備及智慧康養(yǎng)系統(tǒng)三大產(chǎn)品集群，構(gòu)建“硬件+軟件+服務(wù)”的智慧養(yǎng)老生態(tài)系統(tǒng)。通過建立全生命周期產(chǎn)品研發(fā)體系，形成覆蓋清潔科技與健康護(hù)理的雙業(yè)務(wù)增長(zhǎng)極，持續(xù)提升客戶價(jià)值創(chuàng)造能力。

在人才戰(zhàn)略層面，我們將構(gòu)建引育并重的長(zhǎng)效機(jī)制，打造支撐全球化發(fā)展的人才高地。對(duì)外通過建立全球化人才招募網(wǎng)絡(luò)，以健全激勵(lì)政策、跨國輪崗機(jī)制和職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)為核心，重點(diǎn)引進(jìn)具備國際視野的研發(fā)專家、跨文化管理人才及海外市場(chǎng)開拓精英；對(duì)內(nèi)完善人才培育體系，構(gòu)建涵蓋專業(yè)技能培訓(xùn)、管理能力提升及跨文化溝通的立體化課程矩陣，配套建立技術(shù)與管理雙通道晉升體系，從而培養(yǎng)一批具有創(chuàng)新精神和專業(yè)素養(yǎng)的復(fù)合型人才。另外，特別強(qiáng)化國際化人才儲(chǔ)備，通過海外研修、跨國項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)及國際行業(yè)交流等培養(yǎng)路徑，系統(tǒng)提升團(tuán)隊(duì)的全球資源整合能力與跨區(qū)域運(yùn)營水平。

《董事會(huì)》：這又是一個(gè)厚積薄發(fā)的新征程。

陸為東：基于技術(shù)研發(fā)與戰(zhàn)略管理的雙重驅(qū)動(dòng)，我們希望在全球產(chǎn)業(yè)格局重構(gòu)中實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)卡位，通過智能制造基地全球化布局、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系構(gòu)建與數(shù)字供應(yīng)鏈建設(shè)，形成覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的全球價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，最終完成從“中國制造”向“全球智造”的價(jià)值躍遷，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的全面升級(jí)。