動態視角下生鮮零售業價值共創路徑與機理研究

摘要：隨著經濟快速發展、社會環境變化及企業進步，價值共創過程產生明顯改變，不同階段的價值共創也有著不同的特征。于是，明晰企業在不同階段如何高效、有序地完成價值共創十分有必要。以永輝超市為案例，圍繞“動因—過程—結果”這一思路，在動態視角下研究生鮮零售業的價值共創路徑與機理。采取縱向單案例研究法，通過對永輝超市成立至今的主要事件進行闡述分析，將永輝超市價值共創發展歷程劃分為初步創立階段、綜合發展階段和智慧升級階段，以此對永輝超市價值共創路徑及機理進行探索。研究發現，3個發展階段生鮮零售企業價值共創展現出不同的特點，并實現了價值共識、價值共生和價值共贏，以期為成長中的生鮮零售企業通過各要素主體持續獲得競爭優勢及開展價值共創活動提供經營管理實踐啟發。

關鍵詞：價值共創；生鮮零售業；動態視角；永輝超市

0 引言

隨著物聯網、大數據等新一代信息技術的快速發展，國家層面高度重視和大力支持數字經濟發展，發布了《“十四五”數字經濟發展規劃》等一系列政策文件。根據國家互聯網信息辦公室發布的《數字中國發展報告（2022年）》，截至2022年，我國數字經濟總量達50.2萬億元，穩居世界第2位，在國內生產總值中所占的比重也大幅提升，達到41.5%。

隨著數字化使全球競爭格局發生變化，價值創造互動的范圍已經擴大[1]，企業間的合作模式及企業與顧客間的交流方式正經歷前所未有的變革。這種變革使得各種更為廣泛、多元的主體能夠以更加便捷的方式相互連接，形成更加緊密的合作關系與互動體驗。在國家的大力推動下，零售業呈現良好發展勢頭，截至2024年，新零售市場規模已超5萬億元，預計未來幾年還將持續增長。因此，本文以生鮮零售業為例，對其價值共創路徑及機理進行研究。

由于數字化對零售業帶來的商業環境變化，價值共創的互動從發生在客戶和供應商共享的銷售流程中轉變為通過買賣雙方之外的數字手段進行[2]。Hartmann等[3]強調通過對話互動進行銷售。然而，從價值創造角度看，純粹關注對話互動只能部分捕捉到生態系統環境中的復雜性。買家的期望和行動在很大程度上受到單向互動的影響，而在單向互動中，參與者之間的信任水平不足以參與互動[4]，或者出于其他因素考慮而無法參與。針對零售業價值共創，許多學者的研究主要集中在影響因素及轉型發展方面。不少學者認為，消費者滿意度、全渠道零售模式、數字化轉型等會對零售業價值共創產生影響，但是少有研究關注價值共創的路徑及機理。

隨著數字經濟的發展，許多新的商業模式公司應運而生，它們利用多樣化的社會環境，吸引大批消費者加入到公司的運營中來，并將其引入到公司的價值共創中，從而獲得了較大的價值。探索企業價值共創的路徑與機制，是一項極具理論與實踐意義的課題。永輝超市股份有限公司（以下簡稱“永輝超市”）是國內生鮮零售業的領軍企業，它最早把新鮮農產品引入現代超級市場。在不同的發展階段，永輝超市通過不斷更新和改進其核心競爭力，將低水平價值產出替換為高水平價值產出，以此適應市場變化，保持發展。本案例以“動因—過程—結果”為研究思路，分析永輝超市在不同發展階段的價值共創路徑，發現企業價值共創由以企業為中心最終轉為企業與利益相關者協作。

本文的主要貢獻體現為：一是結合實際案例，列舉各個發展階段案例企業的相關事件，能夠幫助其他企業獲得更廣泛的視角，從中汲取啟發，發現新方法或途徑，促進改進和創新，具有一定的現實意義；二是目前關于生鮮零售業價值共創方面的研究較少，可以豐富和充實該行業的研究內容；三是深入研究動態能力和價值共創之間的內在關系，并擴展其應用情景。本案例聚焦生鮮零售業及各參與主體的互動行為，解構動態能力視角下生鮮零售業隨著科技發展、社會進步自然演化的價值共創過程。

1 理論分析與研究設計

1.1 理論基礎

1.1.1 競爭優勢理論

競爭優勢理論是由哈佛商學院教授邁克爾E.波特（Michael E.Porter）所倡導的理論框架，詳細闡述了國際競爭優勢的構建要素，其核心包含四大內部決定性因素，即要素條件，需求條件，相關及支持產業，公司戰略、結構和競爭。此外，該理論框架還包括兩種外部力量，即機會與政府。競爭優勢理論框架[5]見圖1。

競爭優勢戰略認為，無論何種行業領域，競爭都是普遍存在的現象，一個行業內部各家企業之間也存在激烈競爭。這種競爭的激烈程度和規模實際上深受行業結構的影響。Porter[6]將決定行業競爭的因素劃分為5種不同的作用力，即客戶議價能力、供應商議價能力、潛在競爭者、現有競爭者和替代品，構建了“波特五力模型”。Porter在探討企業如何與5種競爭力量抗衡時，提出了3種主要的成功戰略思路：總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。其目的是在行業內部競爭中勝出，并在運營中取得超越。

1.1.2 利益相關者理論

1984年，R.愛德華·弗里曼（R.Edward Freeman）在其著作《戰略管理：利益相關者方法》中率先引入“利益相關者”概念，并對其進行詳盡剖析。相比傳統的“以股東為中心”的做法，利益相關者理論認為，公司的長遠發展并非僅依賴于股東的支持，而是需要全體利益相關者的共同努力與積極參與。這種看法對企業“以股東為中心”的傳統看法提出了質疑，并由此提出了現代企業管理的新看法和新架構。

在案例研究過程中，利益相關者理論賦予研究者多元化的視角。第一，可以研究利益相關者的角色和影響；第二，可以研究利益相關者之間的關系和互動。通過借鑒和總結國內外的管理經驗和案例，可以為組織提供指導和啟示，幫助組織進行有效的利益相關者管理。本文立足于利益相關者理論框架，深入剖析永輝超市在其不同發展階段利益相關者的動態變化，包括在初步創立階段的供應商、在綜合發展階段的合作企業，以及在智慧升級階段以消費者為代表的一切有關利益相關者。通過分析永輝超市利益相關者的變化，可以更加直觀地洞悉永輝超市各個發展階段的演進及區別，加強研究的邏輯性。

1.1.3 動態能力理論

Teece等學者于1994年在其工作論文《企業動態能力：概述》（The Dynamic Capabilities of the Firms： An Introduction）中首次引入“動態能力”概念；1997年正式發表《動態能力與戰略管理》（Dynamic Capabilities and Strategic Management）一文，對利益相關者理論進行了更為詳盡的闡述和拓展深化[7]。當前，大多數學者認為，動態能力理論闡述的是組織如何通過迅速將產品推向市場、精準捕捉瞬息萬變的商業機遇，以及持續構建、調整、重組內外部資源與智能，形成一種靈活適應、持續競爭優勢的彈性能力。通過實施協作競爭的模式，企業能夠成功獲取新的競爭優勢。在預定的戰略目標得以實現后，企業便可解散當前合作關系，從而恢復獨立狀態，持續探尋并把握新的創新機遇，在競爭激烈的市場中保持強勁發展態勢。

在案例研究中，動態能力理論為研究者提供了一種新的分析框架和思路，研究者可以通過了解企業外部環境變化的趨勢、程度，或是競爭對手的動態能力，分析企業的戰略方向及戰略變化的原因。動態能力理論框架重點在于資源的優化組合及能力的有效轉化。這種轉化旨在不斷強化和提升企業的競爭優勢。正因如此，在進行案例研究時，動態能力理論能夠提供一個清晰的視角，用以揭示企業資源分配的具體過程及成效，從而為后續研究奠定堅實的基礎。

動態能力視角下生鮮零售業價值共創路徑與機理理論框架見圖2。

1.2 研究思路：動因—過程—結果

本文從動態能力理論的維度出發，廣泛搜集永輝超市的相關資料和數據，深入探究其價值共創的具體路徑及內在機理。本文主要目標是通過創新的理論視角和實證研究方法，為生鮮零售業價值共創路徑及其核心機理提供更為深入的解析。在案例研究過程中，嚴格遵循“動因—過程—結果”的邏輯鏈條，以確保研究的系統性和深入性。案例研究思路見圖3。

1.3 研究方法：縱向單案例研究法

本文采用縱向單案例研究方法，剖析生鮮零售企業價值共創路徑及機理，理由如下：首先，縱向單案例研究法能夠長期追蹤同一企業，更準確地反映企業的持續變化，適用于探索事件背后的邏輯機理；其次，縱向單案例研究法有助于觀察事件的變化過程，通過持續觀察，及時了解企業情況，在分析轉化過程時提供更詳細的信息；最后，縱向單案例研究法不僅能充分考慮時間性因素，而且能更有效地整合案例中的核心事件及其結果，從而更深入地剖析在單一情境下隨著時間推移所呈現出的動態演變過程[8]。綜上所述，本文選取縱向單案例研究法，可以更直觀地觀察永輝超市價值共創的縱向發展，通過觀察永輝超市發展的時間線，更細致地分析其轉化過程。

1.4 案例選擇：永輝超市

本文基于動態能力視角，采用縱向單案例研究方法，以國內生鮮零售龍頭企業——永輝超市為例，數據收集跨度約20年，據此提煉與歸納生鮮零售企業不同發展階段產生新的價值共創的原因、過程及結果，進而分析生鮮零售業價值共創變化路徑及機理。

本文選取永輝超市作為案例的主要原因是：第一，永輝超市成立和上市時間較長，可查找的資料相對較多，易于研究分析；第二，永輝超市是最早將生鮮農產品引入現代化超市的流通企業之一，并已在多個省市開設多家門店，同時在生鮮零售業中的品牌效應等方面較為領先，擁有成熟的零售經營模式，具有代表性；第三，永輝超市作為國內生鮮零售龍頭企業，見證與經歷了我國生鮮零售業的開端及后續發展，可以真實呈現我國生鮮零售企業不同發展階段的價值共創路徑[9]。綜上，永輝超市在生鮮零售業價值共創發展歷程中展現出高度完整性、顯著典型性及強有力的代表性，適合作為案例研究對象。

2 永輝超市價值共創發展案例介紹

2.1 永輝超市簡介

永輝超市是福建省具有顯著影響力的大規模連鎖超市，創建于2001年，引領傳統農貿市場向現代化、規范化方向發展。永輝超市是第一家把生鮮農產品和現代超級市場的商業模式有機融合起來的企業。成立至今，永輝超市始終堅持以優質發展為理念，不斷前行。根據《永輝超市股份有限公司2023年年度報告》，截至2023年12月31日，該公司已在全國范圍內構建了包含1 000家連鎖門店的龐大網絡，業務遍布全國29個省（自治區、直轄市），覆蓋530座城市；其經營面積近800萬平方米，展現了強大的市場影響力和深遠的行業布局。

2.2 永輝超市價值共創發展歷程溯源

2.2.1 初步創立階段（1995—2010年）

根據永輝超市官網公開資料，該公司的起步可追溯到1995年“福州市鼓樓區古樂微利超市”的成立；1998年，第一家以“永輝”命名的超市——福州市火車站永輝超市開門迎客。之后，為了積極響應“整治餐飲污染，優化社區環境”的倡議，永輝超市在福建省率先開創了“農改超”的新模式，2000年7月，成功設立了永輝生鮮超市（福州屏西店）這一大型生鮮零售門店。這一時期，各地超市銷售的商品以標準化日用品為主，對生鮮產品的銷售并不熱衷。在全球超市行業競爭激烈的背景下，許多國內外零售巨頭紛紛建立了自己的市場。永輝超市的經營者敏銳地捕捉到市場的新機遇，將生鮮商品作為核心競爭優勢，同時堅定實施平價銷售策略，進而在競爭激烈的超市行業中脫穎而出。根據雪球網站、永輝超市官網公開資料，永輝超市初步創立階段重要事項如下：

2002年8月，永輝超市開設了首家折扣店。2002年9月，經過相關部門的考察與評估，永輝超市在我國“農轉超”模式的推廣與實踐中脫穎而出，并得到國內各界的廣泛認可。基于此，永輝超市所代表的“永輝模式”被積極倡導，并在全國范圍內得到推廣和應用。2002年，永輝超市在福建省永泰縣率先進行果蔬采購，并獲得了初步成效。

2003年7月，永輝食品加工中心正式成立，位于福建省福州市。2004年6月，永輝貨倉超市經歷了一次全面的改造與擴建，規模迅速擴大，躍居福建省最大的“農改超”超市。2004年7月，永輝超市在重慶成立了永輝連鎖超市，以求更大發展。2004年10月，永輝連鎖超市在重慶開業。2004年12月，永輝超市的店鋪數量突破50家，銷售額突破20億元大關，永輝超市成功躋身國內百強連鎖超市行列。

為了更好地運用企業生鮮經營的優勢，2007年，永輝超市成立了“生鮮營運管理部”。該部門致力于新鮮食材采購，而且對整個運營過程進行全面督導和指導，通過標準化的規模采購與上游供應商聯系在一起，更好地為消費者提供服務，加強了企業的供應鏈地位。

2009年1月，永輝超市在北京成立連鎖店，標志著該公司進軍北京市場。2009年3月，永輝超市被列入首批“全國推廣家電下鄉流通企業”名單。

2.2.2 綜合發展階段（2011—2015年）

在此階段，永輝超市成功登陸證券市場。

首先，永輝超市通過股份轉讓、并購等策略，成功與眾多優秀企業在資本層面結成聯盟，建立了基于優勢互補、資源共享的戰略聯盟平臺。2010年12月，永輝超市在上海證券交易所成功上市。2011年，永輝超市斥資400萬元收購了北京“易買得”超市。2013年10月，永輝超市與中百控股集團股份有限公司（以下簡稱“中百集團”）正式達成一項戰略層面的合作框架協議。雙方的合作重點是建立一個統一的投標報價體系，搭建一支高效率的采購隊伍。通過規模化采購，兩家企業能夠共同獲得更強的議價能力，實現對成本的有效控制。

另外，永輝超市還積極尋找供應鏈方面的合作伙伴。2013年，永輝超市通過定向增發與光明食品（集團）有限公司合作，共同組建上海上蔬永輝生鮮食品有限公司，為兩家企業深入合作掀開了新篇章。2014年，永輝超市與澳大利亞漢林果園、納海福鮮和里德水果簽訂合作意向書，為企業提供了更多優質產品。2014年，永輝超市還與貴州茅臺酒股份有限公司聯手，成立了合資公司，將名酒茅臺引入其銷售網絡，并設立了專柜。2015年，永輝超市先后與聯華超市股份有限公司、百聯集團有限公司等形成了高效的供應鏈協作關系，實現了聯合采購、信息共享和統一物流配送，進一步提升了供應鏈整體效率。

在這一發展階段，永輝超市在優化內部管理上采取了創新舉措，特別是引入了合伙人機制。這一機制的核心在于將超市的收入與運營的關鍵環節緊密相連。特定部門、商品類別或銷售柜臺的業績滿足既定的利潤或毛利率指標，在評估員工績效時，該部門、商品類別或銷售柜臺的員工將按照既定規則享有相應的業績盈余分配。這種激勵方式使得員工的個人收益與企業的整體表現形成緊密交織的關系，進一步增強了員工與企業之間的利益共同體意識，激發了員工節約企業成本的積極性，從而降低了產品損耗率，提升了整體運作效率。在組織內部，永輝超市積極營造員工間良性競爭與互助合作的工作氛圍，有效激發了員工的積極性和創造力。

2.2.3 智慧升級階段（2016年至今）

在智慧升級階段，永輝超市為了獲取核心競爭優勢，進一步深入挖掘并釋放自身科技潛力。永輝超市通過與電商領域的龍頭企業結成戰略伙伴，主動采取網絡化策略，以科技為驅動，促進智慧零售模式的實現，從而提升了整體運營效率和服務質量。

在戰略合作上，永輝超市深化了與騰訊、京東等頭部線上電商平臺的關系。自2015年12月起，北京市內的永輝超市門店正式入駐“京東到家”平臺，使得附近居民能夠通過App輕松購買永輝超市的生鮮產品，并享受3公里范圍內的快速配送服務。騰訊自2017年12月成為永輝超市的股東后，與永輝超市共同致力于在零售領域的“線上與線下”融合中探索更多可能性，并持續進行創新與嘗試。永輝超市、超級物種、永輝生活等多樣化業態可適應不同場景和消費者需求。騰訊憑借其強大的平臺技術基礎，積極推動了永輝超市的數字化轉型和升級。

2019年，騰訊與永輝超市攜手公布了一項合作創新成果——永輝生活衛星倉。當用戶在永輝生活App或微信小程序上下單后，永輝生活衛星倉就會快速做出反應，為周邊3公里范圍內的用戶提供高效配送服務，確保在30分鐘內將商品送到用戶家中。

根據《永輝超市股份有限公司2022年年度報告》，截至2022年底，永輝超市已打造出一個覆蓋全國29個省（自治區、直轄市）的物流網絡體系，包括32個高效運作的現代化物流中心及1處產地直供倉儲，物流總運作面積85萬平方米；2022年，永輝超市全國物流作業總額達557.3億元。

在優化供應鏈流程中，供應商直接對接企業平臺的服務接口，同時享受商業生態平臺的全面支持。企業能通過商業平臺共享客戶資源信息，更好地定位顧客并為其提供服務。消費者能夠在平臺上選擇更加豐富多樣的商品，以及更加靈活、多變的購物方式。

3 動態視角下永輝超市價值共創路徑分析

3.1 基于傳統供應鏈的單方向價值共創

成立初期，永輝超市以“農改超”為核心資源，充分挖掘生鮮的優勢，建立了“農改超”連鎖零售企業的標桿，其商業模式受到了消費者與社會的廣泛認同。此時，永輝超市扮演著傳統零售商角色，利用自身成本優勢創造價值。

隨著我國經濟步入高速發展的新時代，超市行業亦呈現出迅猛增長的態勢，進入一個全新的繁榮增長周期。然而，隨著企業規模的迅速擴張，現有供應鏈體系逐漸顯露出其局限性，難以滿足日益增長的市場需求。因此，永輝超市需對供應鏈體系進行優化升級，結合其核心的生鮮團隊和卓越的物流能力，形成了一套高效協同的運營模式[10]，即生鮮基地的農民直接向永輝超市提供生鮮產品，隨后所有商品均經過統一調配，被運往集中的配送中心進行細致分類、有序整理和專業的加工處理。這一系列流程完成后，永輝超市會根據各門店的具體要求和特點，將生鮮產品精準地配送至各個門店，以保障產品的品質和新鮮度，并滿足門店的多樣化需求。這樣，企業就可以對生鮮產品的庫存和損耗率進行有效控制，對保障生鮮商品的品質和分類管理很有幫助。在此階段，永輝超市構建了以供應鏈為基石的零售模式，有效整合了上游的優質供應資源與下游的廣泛消費群體，進而實現了企業價值的顯著提升。

在此階段，永輝超市價值共創的深度尚未達到理想狀態，其主導特征表現為一種“線性賦能”模式。該階段的角色有供應商、生鮮零售企業及消費者。在企業的帶領下，形成了一條單向的線性供應關系：供應商→企業→消費者。最終落實的結果體現在：①打破國際超市巨頭的封鎖，走上以企業生鮮為核心，以差異化戰略、平價戰略為主導的運營之路；②商超門店數量擴張迅速。

3.2 基于企業合作聯盟的多方向價值共創

在此階段，國家宏觀經濟與超市行業的整體格局均出現變化。從宏觀經濟視角看，自2011年底起，我國部分經濟指標出現下滑，城鎮化進程放緩，同時人口紅利逐漸消退，經濟也步入新常態。在行業層面，超市行業已從初期的起步階段逐步過渡到穩健發展階段。但隨著市場競爭的日趨激烈，零售市場的增長速度明顯放緩，人工成本和物業租金成本的急劇攀升也給超市行業帶來了沉重壓力。同時，電子商務的廣泛普及更是給傳統實體零售業帶來了前所未有的沖擊和挑戰。在這一階段，傳統超市面臨空前的生存和轉型壓力，市場競爭已經從店鋪經營轉向更深層次的上游供應鏈。為了應對這一局面，永輝超市積極尋求突破，不斷對供應鏈進行改造和優化，以構建更為高效、全球化的垂直采購供應鏈，增強核心競爭力。

第一，尋求并引入具有共同愿景的戰略合作伙伴，進而構建起互利共贏的資源共享機制與協作平臺。永輝超市從2013年開始不斷增加對中百集團的持股，到2014年末持股比例已經上升到20%。在此期間，永輝超市與中百集團進行了深入合作，包括建立采購報價系統、組建聯合采購隊伍、建立物流基地、開展重慶區域的運營等，共同構筑了全面而深入的戰略合作模式。2014年8月，永輝超市與牛奶國際控股有限公司（以下簡稱“牛奶國際”）開展了合作。牛奶國際向永輝超市注入約57億元的資本，雙方隨即簽署了戰略合作協議。依據協議，牛奶國際不僅向永輝超市開放其先進的采購供應鏈系統，而且助力永輝超市引進更多海外的高品質產品，以豐富其商品種類并提升其市場競爭力。

第二，建設物流配送中心。永輝超市在全國物流中心實施了一種“以門店服務為導向，追求整體成本效益最大化”的管理模式。這種模式旨在確保每一個線下門店都能達到“高素養、高效能、高水準”的配送標準，從而全面優化供應鏈的效率和品質。在2010年成功上市后，永輝超市顯著增加了對物流中心建設的投資力度。根據《永輝超市股份有限公司2014年年度報告》，截至2014年底，其已擁有9個主要配送樞紐，配送總面積達25萬平方米，并具備約290億元的年配送能力。永輝超市與多家企業通過股權聯盟及合作關系匯聚了豐富的市場資源，實現資源互補和協作機制上的風險管理和成本分攤，形成聯合訂貨，共享物流的企業策略，在整體布局上對零售領域進行新的拓展和挖掘。

永輝超市通過建立共享零售模式與合作伙伴共享共贏，提升聯盟企業資源群的競爭力，聚合企業價值[11]，獲得了整個價值鏈的增值，從而達到此階段的目標。

3.3 基于智慧零售的多維價值共創

在當前階段，永輝超市以“轉型”和“升級”為核心戰略。一方面，由于經濟波動、行業飽和、成本攀升及電商渠道的沖擊，實體零售業正面臨前所未有的挑戰，新興互聯網零售勢力如盒馬鮮生、橙心優選等紛紛涌現，為市場帶來了全新的競爭格局；另一方面，人均可支配收入提高，消費者認知水平提升，電子商務增長速度有所減緩，而人工智能、物聯網等新科技也在不斷取得突破，給傳統超市行業帶來了新的發展機會。同時，這也導致單一傳統的線下模式受到沖擊，零售企業需加強對自身科技潛能的挖掘，以獲取核心資源。永輝超市選擇與電商領軍企業展開合作，通過網絡化策略助力企業智慧升級，以此來應對零售業智能化的沖擊。

永輝超市與騰訊、京東等電商領軍企業建立了穩固的戰略伙伴關系，借鑒這些科技巨頭的先進經驗，在大數據、云計算及線上終端技術等領域進行深入學習與應用，促進企業技術升級，進而提高自身核心競爭能力。

京東對永輝超市實施股權投資后，與永輝超市之間的合作關系進一步深化。永輝超市在京東平臺上設立了官方旗艦店，拓寬了銷售渠道。其將實體店內的全部商品電子化整合并上傳至京東平臺，隨后利用京東構建的物流網絡進行快速且高效的配送。通過與京東的緊密合作，永輝超市成功吸引了大量線上消費者。這種合作模式不僅減輕了永輝超市在人力和物力方面的負擔，更將合作領域聚焦于永輝超市的核心優勢業務。

在“永輝到家”業務中，騰訊智慧零售的相關團隊從項目戰略、產品體驗優化、業務運營3個層面給予了深入支持。騰訊智慧零售戰略部攜手永輝超市，共同組建了一支聯合工作團隊。騰訊方面組建了一個由項目經理、產品開發人員、技術支持人員和運營專家等構成的專項團隊，長期駐守福州，與永輝超市的線上和線下團隊進行深度合作，打通研發、產品、運營等環節，同時鏈接騰訊內部微信支付、效果廣告、騰訊云等業務部門。騰訊云智慧零售戰略部還在超級物種、永輝生活等永輝超市旗下多家超市實體店內引入了先進的人臉識別技術，并與店內的自助系統進行了有效對接。這一創新舉措提升了購物體驗與支付效率，優化了用戶的店內購物體驗感。

騰訊云利用大數據應用中臺對商品品類進行優化，并對銷量進行精準預測，有效提升了永輝超市在人貨匹配方面的洞察力，從而顯著提高了門店的經營效率。在此基礎上，永輝超市能夠全面審視門店運營情況，細致描繪用戶“畫像”，實時追蹤交易轉化率，從而達成全景式的消費洞察，通過數據分析運營更好地服務會員，探索智慧零售。

在運營中，永輝超市采納前沿技術，實現了商業運作的平臺化轉型。供應商直接對接企業平臺的服務接口，同時獲得了商業生態體系的全方位支持。構建目標客戶群體化、整合化的銷售模式平臺，為永輝超市的數字化發展提供了強有力的支撐。消費者在購買過程中，能夠選擇種類豐富且全面的商品。購物方式也呈現更加多元化的特點，以滿足不同消費者的需求。永輝超市可以利用商務平臺分享客戶的資源信息，從而更好地找到目標客戶，并為他們提供服務。永輝超市與聯盟企業共同構筑了一個緊密相連的協作生態系統，各方共同為企業創造持續的價值，實現共生共榮。

4 動態視角下永輝超市價值共創機理分析

4.1 從點到線的延伸：實現價值共識

“點”指的是傳統農貿市場，“線”指的是單方向價值共創。在此階段，以永輝超市為代表的生鮮零售企業受益于零售業大浪潮，實施生鮮的差異化經營及平價路線，從市場中脫穎而出，幫助其在外資超市、國有超市的夾擊下穩定發展。隨后，在經濟高速發展、人口紅利的持續加持及城市化進程加速的推動下，超市行業整體持續高速發展，使得生鮮零售企業不斷迭代其商業模式，從而能夠在激烈的競爭中保持長期競爭優勢。此時，生鮮零售業并未形成價值共創網絡，價值仍為以生鮮超市為中心的單方向價值創造[12]，生鮮零售企業提供與市場相匹配的產品價格及服務，實現企業與消費者的共識，進而提出自身價值主張。企業的根本宗旨是創造與輸送價值，而消費者則是這些價值的最終受益者和體驗者。通過不同主體間的深入交流，生鮮零售企業的價值理念獲得了廣泛認同，從而促使其他主體參與共創活動。不同主體在價值理念上產生共鳴時，促進對資源的有效識別與整合，進而推動各方展開協同合作，深化各方對價值理念的共識。

在初步創立階段，生鮮零售企業首先需要樹立形象[13]。此時，生鮮零售門店應展示出與傳統農貿市場的不同之處，如良好的消費環境、優質的服務或經濟實惠的商品，以此來吸引消費者，塑造企業形象。關于生鮮商品，消費者更注重的是價格和新鮮度，所以良好的供應鏈和管理模式是生鮮零售業需要注意的方面。優化供應鏈及建立配送生鮮商品的管理模式，能夠提高配送效率，及時將合適的商品以合理的價格配送到相應的店鋪，降低成本，使不同部門都能高效完成相應工作。

在此階段，生鮮零售企業能力的維度如下：一是組織核心能力，具體表現為開發建設；二是價值鏈整合優化能力，具體表現為供應鏈優化。生鮮零售企業努力讓消費者受益的優先級大于企業自身。

4.2 從線到面的開發：實現價值共生

“面”指的是以企業為中心的戰略聯盟。在此階段，宏觀經濟指標下滑，超市行業進入成熟期，導致以永輝超市為代表的生鮮零售企業需要更高水平的核心競爭力，以保持其市場地位并持續生存。鑒于人工與物業租金成本迅猛增長，生鮮零售企業面臨迫切的轉型需求。另外，生鮮零售企業通過股權轉讓或并購等方式，與眾多優質企業展開合作[14]，構建資源互補、優勢共享的協作平臺，形成戰略聯盟。這不僅強化了企業供應鏈的競爭優勢，而且降低了門店日常運營的各項成本。這種成本優化策略能夠向顧客提供更高性價比的商品，進而穩固并提升客戶群體的忠誠度。

在此階段，各家生鮮零售企業都有自己獨特的價值和發展需求，多主體交換并利用異質性資源，企業間通過積極的溝通與協作，實現優勢互補，深入洞察市場需求，優化資源配置，提升整體利用效率，最大化地提升了整體效益，而且充分發揮了各自的主體優勢，促進了價值生成，實現了共同發展和價值共生。

在綜合發展階段，第一，生鮮零售企業達成戰略合作并建立共享機制。通過合作，生鮮零售企業可以引入全新的商品。商品的多樣性能夠吸引消費者，增加生鮮零售業收益。同時，合作方也能通過與生鮮零售業的合作，幫助其開拓新市場，宣傳銷售產品，達成合作共贏。第二，生鮮零售企業建立物流配送中心，能夠縮減倉庫面積和分店庫存水平，提高經營的靈活性和整體效率。連鎖分店只需基于銷售實際，向物流配送中心提供訂貨計劃，能夠減輕日常運營負擔。同時，通過物流中心的集中批量采購，生鮮零售企業能夠確保商品在價格、品種及質量方面達到高度的標準化和一致性；實施集中配送策略，選擇恰當的運輸路徑與方式，也能夠降低物流成本。

在此階段，生鮮零售企業能力的維度如下：一是組織核心能力，具體表現為運營推廣；二是價值鏈整合能力，具體表現為企業戰略聯盟合作，是信息流、資金流、物流等的共享模式。

4.3 從面到體的拓展：實現價值共贏

“體”是指智慧零售模式，從面到體的聚集過程是生產商、消費者和零售商之間的界限被打通的過程。在數字化和互聯網時代的背景下，為保持并強化企業在市場中的核心競爭優勢，生鮮零售業在推進智慧化升級過程中，實施了科技網絡化策略，包括平臺化、全場景化、社群化等方面，構建了以生鮮零售企業為核心的商業生態系統，向消費者提供多樣化的產品與服務，實現了與上游供應商和下游消費者的緊密連接。

生鮮零售業智慧零售模式要求企業與消費者之間信息的透明化流通，幫助平臺實時獲取消費者的反饋信息，促進了企業基于這些反饋信息迅速做出調整和優化，采用智能化的手段來預測消費者需求，從而能夠更精準地滿足市場的多樣化需求[15]。通過多主體的支持和參與，生鮮零售業實現資源的交匯與融合[16]，促進各共創主體價值的體現，繼而達成產業鏈利益相關者的互利共贏，最終實現以生鮮零售企業為中心的價值共贏。

在智慧升級階段，智慧零售能夠幫助生鮮零售企業提高經營效率，通過數字化和智能化技術升級傳統實體店，實現商品管理數字化、銷售過程智能化和門店管理自動化，從而大幅提升經營效率和管理水平。其次，智慧零售能夠提升消費者的購物體驗和整體滿意度。生鮮零售業利用互聯網、大數據、人工智能等技術，為消費者帶來了多樣化的購物選擇、個性化的服務體驗及便捷的支付手段，可以提升消費者購物體驗和滿意度[17]。再次，智慧零售能夠降低經營成本，通過自動化技術和智能化管理手段優化經營流程，降低人力成本和庫存成本，實現更精準的商品管理和庫存控制。最后，智慧零售能夠幫助生鮮零售企業實現業務持續增長，通過數據挖掘和分析，發現新的市場機會，實現精準營銷和個性化推薦，促進業務持續增長。

在此階段，生鮮零售企業能力的維度如下：一是價值鏈整合能力，具體表現為能量“倒灌”，話語權逐漸向最末端傾斜；二是技術創新能力，具體表現為實現智慧零售。

5 研究結論與啟示

5.1 研究結論

本文主要研究了永輝超市價值共創的路徑及機理，基于其發展特征，將其發展歷程劃分為3個階段，分別是初步創立階段、綜合發展階段和智慧升級階段。研究結論主要有3個：第一，每一階段企業都是由動因發生變化而引入新的核心競爭力，從而產生價值共創；第二，每一階段價值共創都是實現價值產出的升級，即將低水平價值產出替換為高水平價值產出；第三，企業的價值共創由以企業為中心最終轉為企業與利益相關者協作。上述研究結論深入揭示了生鮮零售業價值共創的演變邏輯，同時也為生鮮零售業在價值共創領域的研究提供了更為豐富的理論支撐。

5.2 理論貢獻

目前學術界對于生鮮零售業的研究缺乏規范分析的理論框架，理論體系亦尚未形成系統，導致研究內容和方法均呈現一定的局限性和不足。本文的理論意義主要體現在3個方面。第一，明晰生鮮零售類企業價值共創路徑。第二，基于動態能力理論視角明晰企業的縱向變化機理。第三，組合動態能力理論、競爭優勢理論與利益相關者理論，發現3這種理論在視角上可形成互補，其嵌套與協同運用，對于解析生鮮零售業的價值共創現象具備較高的解釋力和適用性；同時，拓展了競爭優勢理論和利益相關者理論在生鮮零售企業價值共創中的應用范疇。

5.3 實踐貢獻

本文揭示了以永輝超市為代表的生鮮零售企業的價值共創路徑和演化機理，對于其他生鮮零售企業有以下3點實踐貢獻：第一，生鮮零售企業在不同發展階段，其參與者角色地位、外部環境等方面會產生動態變化；第二，企業應根據價值主張變革及時重構核心能力；第三，企業互動合作方式由單向線互動走向多維體互動，意味著企業應當及時發掘用戶需求變化，實現價值共創。

5.4 研究局限性與展望

本文剖析了價值共創的路徑及其內在機理，并在此基礎上對生鮮零售業的價值共創領域進行了文獻補充與豐富，在理論和實踐層面都獲得了一些有價值的發現，但仍有許多不足之處，未來可以深入探討。第一，目前的研究方法存在局限，盡管分析材料豐富，但單一案例研究方式本身具有一定的限制性。因此，后續的研究方向可以考慮轉向多案例研究或定量研究，以提供更全面、深入的分析和結論。第二，從研究內容層面看，尚有許多值得進一步挖掘的領域。雖然本文探討了關于生鮮零售業價值共創的過程，但該過程是否具有特殊性、各個階段的轉化原因是否與其他時間相關聯等問題，仍有待進一步探索。

6 結語

隨著經濟的快速發展，生鮮零售業的價值共創方式、參與主體及價值鏈也在發生變化，企業與消費者之間逐漸形成價值共創網絡，促進企業完成智慧升級，與消費者實現價值共贏。本文以永輝超市的價值共創路徑為例，基于動態視角，采用縱向單案例研究法，分析各個發展階段價值共創方式出現和改變的機理。

永輝超市的價值共創環節先后經歷了價值共識、價值共生和價值共贏3個階段，從價值的單項輸出轉變為以生鮮零售業為中心向所有利益相關者的價值輸出，實現了價值鏈上的能量“倒灌”。在動態視角下，永輝超市面對市場競爭、行業飽和等問題，主動尋求新發展、新合作、新領域，從生鮮零售門店轉變為線上和線下相結合模式，從與供應商合作到與消費者互利共贏，從傳統物流模式升級為更智能化、數智化的物流模式。永輝超市借助數字化手段，實現從傳統零售到智慧零售的跨越，不僅完善了物流中心，并主動尋求新平臺進行合作，形成了商業生態系統。永輝超市的上述轉變使其價值共創路徑發生變化、價值內核發生改變，最終升級為以消費者為核心的智慧零售，實現了價值共贏。

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收稿日期：2024-10-05

作者簡介：

時軍，女，1981年生，博士研究生，副教授，碩士研究生導師，主要研究方向：公司治理、公司財務與金融管理。

陳祎（通信作者），女，2000年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：公司治理、公司財務與金融管理。