國有企業(yè)招標人評標代表管理機制的研究與優(yōu)化

摘要：以國有企業(yè)DT公司及其所屬二級單位為背景，論述國有企業(yè)關于招標人評標代表管理工作的現(xiàn)狀及問題，并分析了問題的成因。通過建立“統(tǒng)一集中”“分級分類”等管理原則及方法，以及運用人力資源管理思想中的“人力資源規(guī)劃”“培訓與開發(fā)”“薪酬與福利管理”等重點板塊的核心理念，優(yōu)化了國有企業(yè)對于招標人評標代表的管理機制，為國有企業(yè)進行招標人評標代表的管理實踐提供了理論指導依據。

關鍵詞：國有企業(yè)；招標人評標代表；管理機制

招標投標這種采購方式以及相關制度是中國特色社會主義市場經濟體制的重要構成部分之一，國家發(fā)展和改革委員會、北京市住房和城鄉(xiāng)建設委員會分別于2022年、2024年對關于強化招標人主體責任、增強對評標專家管理等招、投標工作提出了若干指導意見。

國有企業(yè)作為重要支柱在我國社會主義市場經濟中起到主導作用，為了充分發(fā)揮招標投標制度的競爭擇優(yōu)功能來切實保證并提高國有企業(yè)的資金使用效益，國有企業(yè)應當按照上述若干指導意見對招標投標工作進行規(guī)范化管理。

國內對于招標投標領域的研究頗多，但針對該領域的研究主要集中在如何提高采購質量以及如何規(guī)避招標采購風險等方面，對于招標人評標代表的相關研究尚不夠深入。文章將以國有企業(yè)DT公司為例，分析國有企業(yè)應當如何做好招標人評標代表的管理工作，對豐富招標投標領域研究內容存在重要意義。

一、文獻綜述

當前，國內對于評標專家的研究主要是基于各省市公共資源交易中心管理人員的角度出發(fā)，因此絕大多數(shù)是針對招標采購項目中整個評標委員會及其成員的相關管理方法進行研究，并未從招標人即企業(yè)的角度做出關于評標代表管理方法的研究。而對于招標人來說，評標委員會中的社會專家并非招標人可控制的因素，只有其中的評標代表是可控、可管理的因素，但目前相關研究尚不充分，針對國有企業(yè)評標代表管理的研究更是鳳毛麟角。

在上述背景下，本文主要針對國有企業(yè)的招標人評標代表管理工作進行研究，填補了國有企業(yè)招標采購相關管理工作研究領域的空白，也為國有企業(yè)對于招標人評標代表的管理實踐提供了理論指導依據。

二、國有企業(yè)招標人評標代表管理機制現(xiàn)存問題

招標采購作為國有企業(yè)的一種重要采購形式，不僅能夠實現(xiàn)降本增效，還能夠促進和監(jiān)督國有資產及資源的高效配置。招標采購項目的評標委員會是招標人依法的評標小組，是貫徹執(zhí)行評標程序及方法的主體，國有企業(yè)應依法選派代表參加評標小組。

但目前各國有企業(yè)對招標人評標代表的管控力度以及重視程度深淺不一。根據調查、分析國有企業(yè)DT公司及其所屬二級單位對招標人評標代表管理工作的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在問題如下：

（一）招標人評標代表管理制度的現(xiàn)狀分析及存在問題

1. 已建立管理制度，但管控能力較弱

部分公司雖然已建立相關管理制度，但是因制度多為采購管理辦法的附屬制度或末位級別的細則，制度層級位于底層且管理內容不夠翔實，導致國有企業(yè)對于相關制度重視程度較低或管控范圍較小；并且招標人評標代表在評標過程中存在一些“越位”行為，企業(yè)也難以監(jiān)控。

目前對于招標人評標代表的管理工作僅是簡單的數(shù)據記錄，缺乏網絡化、系統(tǒng)化的管理，從而造成國有企業(yè)在評標代表管理工作實踐中對于評標代表的指導能力、約束能力、監(jiān)督能力均未達到理想效果。

招標人評標代表管理失效造成國有企業(yè)對評標代表的管控能力不如預期。

2. 選派代表參加評標工作但缺乏科學合理的管理制度

部分公司僅由中層管理人員臨時委派項目相關負責人員參與，但被委派的人員可能并不熟知有關招、投標相關法律法規(guī)，也不具備同類項目的評標經驗，甚至部分評標代表由新入職員工擔任，毫無經驗可言。即使被委派的人員了解項目需求及特性，但其綜合評標能力較弱，依舊不能勝任招標人評標代表的工作。甚至還出現(xiàn)在評標前夕，未經審批而以請假或其他理由臨時更換人員的現(xiàn)象。

選派評標代表的隨機性及隨意性較大，缺乏科學合理的選派流程及制度依據對招標人評標代表進行管控。

（二）招標人評標代表既有人員的現(xiàn)狀分析及存在問題

1. 企業(yè)層面存在的問題

（1）存在未選派代表參加評標工作的現(xiàn)象。

部分公司因缺乏具備評標經驗、符合要求的員工或過分規(guī)避其中的廉政風險，在少數(shù)招標采購項目中未能履行招標人主體責任，自愿放棄委派評標代表的權力。

招標采購項目的評標委員會全數(shù)由社會專家構成，但社會專家并不如企業(yè)內部員工了解項目需求及特性，故經常出現(xiàn)評審出的中標人實際并不具備履約能力，導致不能簽訂合同或解約的情況，需要重新進行招標采購，造成國有資金及相關資源的浪費。

（2）招標人評標代表的梯隊建設較差。

部分公司招標項目涉及專業(yè)方向寬廣，但企業(yè)內部符合條件的員工數(shù)量不充裕無人能夠參與評標工作，或出現(xiàn)部分專業(yè)方向符合參加評標工作條件的員工人數(shù)溢出的現(xiàn)象。

部分公司的評標代表多為50歲以上員工，雖然工作經驗豐富但面臨退休，沒有新生力量補充至評標代表隊伍中，造成未來極有可能面臨無人可用的不良事態(tài)。

評標力量分配不均、評標代表青黃不接也是國有企業(yè)評標代表梯隊建設工作亟須解決的問題。

（3）招標人評標代表不適配項目需求及特點。

部分公司選派代表較為倉促，沒有為評標代表創(chuàng)造熟悉項目需求及特點的機會，評標代表在繁忙的日常工作中無暇提前掌握項目的需求及特點；

或是難以按照項目規(guī)模或范圍選擇相對匹配的評標代表，對重點項目的評標將造成不利的影響。

上述兩種情況導致招標人評標代表在評標過程中難以發(fā)揮應有的作用，不能保證向社會專家全面解釋招標文件，導致對招標文件理解不充分而造成評標出現(xiàn)失誤的現(xiàn)象時有發(fā)生。

2. 招標人評標代表個人層面存在的問題

（1）招標人評標代表缺乏參與評標工作的積極性。

評標需在工作日開展，部分評標工作還需進行隔夜評標，參與評標不僅擠占員工正常工時，還打亂原有工作節(jié)奏，造成參加評標的員工需加班完成本職工作的情況時有發(fā)生，因此員工本人對參加評標工作頗有怨言。

部分管理者認為員工多次參與評標影響本職工作，由此產生了工作矛盾；更有甚者，認為評標存在著極高的廉政風險，擔心員工借此斂財；部分公司認為評標屬于員工本職工作內容，明令禁止評標代表獲取額外的評標報酬，但針對評標代表的各種約談、調查等紀委監(jiān)督檢查卻越來越多。

選派工作難以得到理解與支持，評標代表的權利與責任不對等這兩種因素嚴重降低了員工參加評標的積極性。

（2）招標人評標代表的業(yè)務能力有待提高。

部分評標代表的業(yè)務能力不能支持其平穩(wěn)履行評標責任，此處的業(yè)務能力不僅指專業(yè)技術能力，也指評標能力。

評標代表未經招標投標相關法律法規(guī)的培訓，不熟悉招標文件的構成，在評標過程中難以發(fā)揮招標人評標代表的作用，因此容易被社會專家影響，不能獨立、完整地審查投標人的投標文件，不符合評標專家應具備的能力。

三、國有企業(yè)招標人評標代表管理機制的優(yōu)化措施

綜上，通過對國有企業(yè)DT公司及其所屬二級單位的招標人評標代表管理制度及現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)若干問題尚待解決，國有企業(yè)的招標人評標代表管理機制還有進一步優(yōu)化的空間，具體措施如下：

（一）建立科學合理有效的管理機制

1. 建立招標人評標代表庫并進行分級分類管理

（1）統(tǒng)一集中管理原則。

國有企業(yè)應在設置組織機構時，確定專門負責統(tǒng)一集中管理招標人評標代表的部門，該部門負責制定評標代表管理相關制度以及招標人評標代表庫，以規(guī)章制度的形式確立評標代表的準入標準、選派方法、回避、退出、評價、監(jiān)督等機制，并在紀委監(jiān)察部門的監(jiān)督下依據制度執(zhí)行管理工作。

該部門應設置專門的崗位負責招標人評標代表的入庫登記、組織培訓、執(zhí)行選派流程、組織履職評價等有關招標人評標代表的全面動態(tài)管理。

（2）分級分類使用原則。

借用庫存管理中常用的“帕累托法則”的思想，對招標人評標代表進行分級、分類，即：大部分業(yè)務能力尚待提高、評標經驗較少的招標人評標代表，負責非重點或技術簡單項目評標工作；小部分業(yè)務能力、素養(yǎng)優(yōu)質、評標經驗豐富的評標代表，負責重點或技術復雜項目的評標工作，讓“好鋼使在刀刃上”，尚需打磨的評標代表利用其他項目進行鍛煉培養(yǎng)。

依據上述原則，以業(yè)務能力、評標經驗、道德廉政、職稱學歷等多維度對評標代表進行百分制綜合打分，并設置A、B、C三個等級，綜合評分在90分及以上為A級專家，80分及以上為B級專家，60分及以上為C級專家。不同級別的專家可承擔項目的范圍不同，A級專家可承擔所有項目的評標工作，以此類推。另設預備專家，面向缺少職稱證書或工齡不足八年的員工，該級別的專家僅能擔任企業(yè)內部非招標采購項目的評審工作，旨在積累評審經驗與能力。

還可根據企業(yè)實際情況，首先按照員工擅長的專業(yè)方向建立不同專業(yè)的招標人評標代表庫，然后在專業(yè)庫的基礎之上再進行分級管理。各企業(yè)可根據自身情況制定是否允許跨專業(yè)選用招標人評標代表的原則。

2. 選派評標代表的方法

選派評標代表主要有隨機選取、甄別選取、指定選派三種方法，三種方法各有優(yōu)劣。（詳見表1）

綜上，如庫內人員充足、專業(yè)層次豐富，可采用隨機抽取方式；如果更側重于評標代表的綜合業(yè)務能力，則推薦采用甄別選取方式；如果符合條件的評標代表數(shù)量較少，則更適合采用指定選派方式；如果國有企業(yè)的管理水平較強，也可以將三種方法混合使用。

無論使用何種方式，國有企業(yè)均應該建立相關選派制度，提高選派過程的透明度，切實落實好招標人主體責任，依法依規(guī)選派評標代表。

3. 建立招標人評標代表的評價機制

（1）建立評標代表履職評價機制。

以一個項目或一個標段為量化單元，對評標代表評標前、中、后的全過程進行綜合評價，該評價不能僅局限于評標代表評標當天的履職表現(xiàn)，還應關注評標前后的履職情況：

評標前，應對評標代表掌握項目需求及特性的情況進行評價，如是否積極參與標前溝通會或已經仔細閱讀招標文件掌握招標文件重點等角度進行評價；評標過程中，應對評標代表的評審質量等維度進行評價；評標后，應對評標代表是否對評標信息的保密程度進行評價。

上述評價設為百分制綜合評價形式，以每次評價分數(shù)為基礎，根據各國有企業(yè)實際情況設置權重比例，年末綜合計算評分形成年度履職評價，根據年度評價分數(shù)動態(tài)調整評標代表等級，形成招標人評標代表“能上能下、能進能出”的良好模式。

（2）建立評標代表信用檔案機制。

上述履職評價側重于評標代表職責履行情況，但國有企業(yè)采購工作還應重點關注評標代表遵守評標紀律、參與培訓及廉政情況，故應單獨建立評標代表信用檔案機制，不再以項目、標段或年度為評價單元，而是自評標代表入庫之日起至退庫的全生命周期進行信用評價。

國有企業(yè)應梳理評標行為規(guī)范，用以對照形成評標代表履職負面清單，對存在清單中行為進行扣分，達到一定程度后對評標代表進行降級處理，對于積極檢舉其他相關人員不良行為的情形，經查實后進行加分處理。

信用檔案實質是對評標代表履職行為監(jiān)督的一種有效手段，其重要程度高于履職評價，如評標代表存在不法行為應及時記錄在其信用檔案中，并與退出機制相關聯(lián)，對評標代表的評標資格起到“否決性懲戒”作用，杜絕一切信用評價低下的員工進入評標代表庫中，充分保障庫內人員質量。

4. 強化國有企業(yè)黨委、紀委的領導和監(jiān)督作用

國有企業(yè)應依法嚴格履行“三重一大”決策程序，全面貫徹黨的十九大和十九屆歷次全會精神，堅持和落實黨的領導，在國有企業(yè)黨組織的引導下，增強招標人評標代表的政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識；堅持正確的用人導向，著力整治評標代表選派上的不正之風；堅持以零容忍的態(tài)度大力懲治腐敗，對于評標代表涉及受賄、串通投標等不法行為絕不姑息。還應充分發(fā)揮國有企業(yè)紀委監(jiān)察部門的監(jiān)督檢查職能，全面、融入式地對評標代表管理工作進行監(jiān)督檢查。

（二）基于人力資源管理思想優(yōu)化招標人評標代表管理

招標人評標代表亦屬于人力資源的一種，故國有企業(yè)可以利用人力資源管理中“人力資源規(guī)劃”“培訓與開發(fā)”“薪酬與福利管理”等模塊的核心思想及方法出發(fā)，優(yōu)化國有企業(yè)招標人評標代表管理工作，具體如下：

1. 做好招標人評標代表的人員供給工作

國有企業(yè)應緊密圍繞本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，根據內、外部環(huán)境變化，定期分析現(xiàn)有評標代表庫內人員的年齡結構、教育水平、職務職稱、專業(yè)方向、政治面貌等要素，形成現(xiàn)有評標代表結構情況報告，結合該報告做好各專業(yè)、各層級的評標代表需求增補規(guī)劃，定期在企業(yè)內部發(fā)掘符合條件的評標代表潛在人選做好人員增補。

并應控制好人力資源的輸入端，剔除不符合入庫條件的員工，確保入庫人員保持優(yōu)異的業(yè)務水平，以此保障評標代表資源供需平衡及可持續(xù)性發(fā)展，確保庫內人力資源充沛，滿足國有企業(yè)多元化項目評標需求。

2. 做好招標人評標代表的賦能提升工作

評標代表培訓應納入國有企業(yè)人力資源管理部門的年度培訓計劃中，通過對庫內人員評價和分析，有的放矢地制定培訓計劃做到“對癥下藥”“因材施教”，從而達成全方位提升評標能力的目標。

通過多樣化的培訓方式及豐富的培訓內容對評標代表進行賦能提升，如召開由企業(yè)內部評標經驗豐富的A級專家進行經驗分享的交流會，或邀請企業(yè)外部的專業(yè)人士進行最新法律法規(guī)及相關政策的解讀等。

國有企業(yè)在維護評標質量方面，應定期召集評標代表參與綜合培訓，該培訓涉及招標相關法規(guī)、評標程序、職業(yè)倫理以及風險預防等多個層面。負責培訓的應是經驗老到之專家或專業(yè)機構。評估方式應多樣化，包括但不限于筆試、案例研討、模擬評標等，全方位檢驗代表們的學習成效。對于未能滿足培訓出勤要求的評標代表，企業(yè)應實施扣分制度以示警示及督促，具體扣分準則及操作細節(jié)應提前明確并在培訓前對所有參與者進行詳細闡釋。對于培訓后表現(xiàn)卓越的評標代表，企業(yè)亦應施行加分獎勵機制，以此激發(fā)學習熱情，并在群體內營造積極向學的良好風氣。

3. 利用多種手段激勵員工參與熱情

國有企業(yè)不僅應給予評標代表無形的內在價值激勵，即讓員工收獲企業(yè)對本人業(yè)務能力的認可，還應通過可量化的薪酬或福利以及良好的職業(yè)發(fā)展通道激勵員工，提升員工參與評標的積極性。

結合評標代表分級情況做好差異化管理，對于A、B、C三個層級的專家均設置獎勵，但獎勵程度應有所區(qū)分，A級專家獲得最高獎勵，C級專家獲最低獎勵；根據年度履職評價結果進行排名，對三個層級中的第一名予以獎勵。

將招標人評標代表的參與次數(shù)、履職表現(xiàn)等情況與員工在企業(yè)內部晉升職務、聘任職稱、推優(yōu)競選等工作掛鉤，多次參加重要項目評審工作的評標代表應被優(yōu)先考慮提拔或在評聘工作中適當加分。

4. 利用大數(shù)據信息化系統(tǒng)做好招標人評標代表管理

評標代表的相關信息數(shù)據不應是一座信息孤島，國有企業(yè)應積極建設并利用專業(yè)、便捷的人力資源信息化管理系統(tǒng)，將評標代表的數(shù)據如評標信息、履職評價、信用檔案等內容錄入系統(tǒng)中，并與員工的個人績效、薪資福利、職位晉升等建立關聯(lián)。

功能強大的系統(tǒng)還可以通過系統(tǒng)內記載的大量數(shù)據分析、預測員工的行為模式，直觀地了解員工是否能夠勝任相應等級的評標代表工作，有利于實現(xiàn)評標代表的全過程動態(tài)管理。

四、結論及建議

構建科學、合理、有效的管理機制是做好國有企業(yè)招標人評標代表管理工作的核心，該機制的建立是為了保證招標采購項目評標的效果，并應結合人力資源管理的角度，優(yōu)化招標人評標代表管理，為實現(xiàn)招標人評標代表的全面動態(tài)管理提供保障與支持。

文章對國有企業(yè)做好招標人評標代表管理的實踐具有一定的啟示，但國有企業(yè)招標人評標代表的管理是一個動態(tài)且長期的過程，依然有許多管理問題及優(yōu)化措施需要各企業(yè)管理人員在工作實踐過程中不斷完善、精進，國有企業(yè)做好招標人評標代表管理的任務仍任重道遠。

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（作者單位：北京市地鐵運營有限公司機電分公司）