基于目標管理的企業績效管理機制設計與實踐

現代企業中的“績效”具有多重含義。從組織形式上分析，績效可以被拆分為企業總體績效、部門或團隊績效以及員工個人績效。基于通俗的意義進行分析，又可以將其理解為員工個人在工作中的成績表現、團隊的項目質量以及企業整體的經營效益。但無論從哪種角度理解，其最終都指向企業的發展核心和發展目標。因此，以目標管理為切入點，完善企業的既有績效管理機制，是保障企業與員工個人都能在績效管理機制中有所獲益的關鍵。

績效管理對員工而言，更傾向于一種對自我工作模式、工作方法以及工作目標實現過程的約束機制，代表企業對核心發展目標相關問題的系統思考。從本質來講，落實績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的工作效益，最終實現企業戰略目標。但在實踐過程中，仍有部分企業構建的績效管理機制完全脫離其自身的發展目標，進而導致了績效管理效果不理想、基層員工缺乏工作動力等問題。因此，應結合企業的目標管理要素，對既有的績效管理機制進行完善與升級，以此保障企業和員工都能趨向同一目標而努力奮斗，為自我、團隊以及企業創設更好的績效。

一、企業績效管理現狀分析

1.企業概況

案例企業屬于集團公司（簡稱總公司）的子公司，在日常不僅需要維護本公司的經營管理質量，同時需要落實緊密的“上傳下達”工作，以此助力集團公司整體按照相同的節奏發展。為全面適應各類工作，該公司創設的組織架構與人員結構較復雜。本部設有行政辦公室、人力資源部、財務部、生產技術以及計劃營銷部等若干部門，全公司員工高達380余人。近年來，隨著業務不斷拓展，案例公司各部門的工作量成倍增加。以此，公司內部人員整體工作負荷較高、工作熱情起伏不定，急需更具時效性的績效管理模式調整員工的工作狀態、激發其工作內驅力。

2.企業績效管理現狀

（1）績效管理的組織體系

案例企業績效管理是以構建全面發展現代化企業為目標導向，針對上級總公司的各項任務與目標，對本部機關各部門員工開展相應的管理工作。目標方面，該公司績效管理組織體系主要采用了“目標任務制”管理模式，以公司年度計劃為核心，根據不同部門的職能、性質等，將上級目標拆分為適用于不同部門的年度工作重點。在此之后，再度依照不同員工的權責分工等，將更細致的目標落實到每個員工身上，而后周期性地對員工執行、達成相關目標的質量、效果等做全面考評，以此保障總公司的整體戰略發展目標得以順利完成。案例企業的績效管理組織體系主要由領導小組、領導小組辦公室、職能部門以及績效管理員4個層級組成。

（2）績效管理的具體流程

案例企業會于每年年初通過召開年度會議的方式確定年度工作重點，此次會議后各職能部門會結合部門實際，首先將年度工作重點拆解為季度、月度工作重點，而后將本部門的工作拆解、分配到每一位員工。再以不同員工的工作內容為核心，制定本部門員工的考核目標和評價標準，最終反哺于季度以及年度考核方案的制定工作。

（3）績效獎金的計算模式

案例企業的績效獎金是以月度、季度以及年度為周期劃分，具體計算模式如下：

① 月度績效獎金：績效獎金基數 × 部門平均績效獎金基數 × 績效獎金系數 × 績效獎金浮動比例 + 員工個人績效獎金-員工個人扣減獎金 員工月度績效獎金

其中的績效獎金浮動比例判定標準為：假設本月該員工的評級為I級（綜合評分85分以上），則該員工在本月度的績效獎金上浮 5% ；評級為Ⅱ級（綜合評分65分至85分），則該員工本月度的績效獎金不發生變化；評級為Ⅲ級（綜合評分50分至65分），則該員工本月度的績效獎金下調 5% ；評級為V級（綜合評分50分以下），則該員工本月度績效獎金下調 20% 。

員工的績效獎金依照其在本月的工作質量進行綜合評定，員工扣減績效金額則基于員工在本月的負面工作狀態、違紀行為等按規判定。

② 季度績效獎金：員工獎金基數比例 × 部門季度績效考核得分 員工季度績效獎金。

③ 年度績效獎金：員工獎金基數比例 × 部門年度績效考核得分 員工年度績效獎金。

（4）績效溝通與反饋機制

每個季度，不同部門的管理人員都會從領導小組獲得本部門的季度考核結果，而后便會以考核結果為核心進行專題討論，重點分析本部門的任務進展、各員工的工作質量以及具體考核情況。組織員工深入分析優勢與不足的原因，以此制定升華和改善措施，督促員工落實改進與提升，保證下一季度的任務順利完成。同時，部門管理人員會定期與不同員工就其績效結果開展一對一面談，及時指出員工的問題所在，幫助其完善下一階段的工作。假設員工對自己的績效獎金存在異議，則可在規定時間內向部門管理人員進行申訴，而后由部門管理人員向上提報，會有專門的績效管理人員進行核實與處理。

（5）績效考核的應用效果

參考月度績效獎金評定方式，案例企業面向員工開展的年度績效考核也采用了積分考核制度，同樣是以員工的日常表現為核心，將其績效等級劃分為I＼～V四個等級。具體考核運用結果如下：

① 薪資調整：年度等級為I的員工，年終授予年均績效工資的1.15倍績效獎勵（ 20% ），針對連續三年等級判定為I級的員工，則授予額外獎勵（ 3% ）。其余等級的員工皆不受處罰（ 77% ）；

② 職位晉升：連續三年平均評分80分以上，且上年為I級的員工，考慮授予其崗位、職務抑或職級調整獎勵，優先考慮三年平均評分在90分以上的員工（接近100% ）。本年年均評分低于50分且上年評級為Ⅲ或以下的員工予以降崗處分，連續兩年評分低于50分的員工予以待崗處分（接近 0% ）。

二、企業績效管理存在的問題與原因分析

基于績效管理流程的4個環節設計問題，面向案例企業全體員工進行問卷調查，以其中比較有代表性的績效計劃管理制度為例，共設置了“你是否清楚／滿意／參與個人以及本部門、案例企業的績效計劃管理制度？”三方面問題。案例企業本部員工對公司的績效管理制度在基礎的認知方面還存在一定的提升空間，其中比較清楚案例企業績效管理制度的員工僅有 52% ，完全清楚的則只有 11% ；只有 8% 的員工非常滿意案例企業的績效管理制度，而對其并不滿意的則高達 25% ；只有 13% 的員工完全參與了案例企業的績效管理制度，絕大部分員工則處于適當參與或間接參與的狀態，更有 3% 的員工完全不參與。

在以該公司績效管理實施情況為例，共設置了“你是否清楚案例企業的績效管理實施情況？”“你認為績效管理實施情況是否嚴格？兩個問題。案例企業員工對績效管理的實施流程以及情況等缺乏認知，但還是比較認可績效管理的嚴格性。其中僅有 17% 的員工非常清楚案例企業的績效管理流程與情況，約 49% 的員工則只是對案例企業的績效管理流程存在一知半解的認知；絕大部分員工都比較認可案例企業的績效管理，其中僅有 4% 的員工認為相關管理標準、流程等有失嚴格。

1.員工缺乏對績效目標與計劃的重視

大部分員工在績效管理過程中都處于相對被動的狀態，不能對績效的考核標準進行自主思考，同時也無法積極參與相關標準的制定工作，進而缺乏基本的內驅力推動相關工作的順利進行與持續發展。造成這一情況的主要原因在于，該企業的崗位設置較固定，因而長期以來大部分員工都缺乏競爭意識，認為自己無論怎樣做獲得的績效獎金都相差無幾。

2.績效考評機制缺乏有效性與時效性

這個調查結果可知案例企業的員工對績效考核制度仍存在一定不滿，造成這情況的原因在于現階段的績效評價標準只能起到“獎勵先進”的效果，卻無法真正實現“鼓勵后進”。同時，設計的考核指標也并未充分考慮每位員工的能力差異與崗位差異，進而致使部分員工對案例企業績效考核制度的公允性產生了諸多意見。

3.績效管理與考評機制設計存在不足

由上文所述可知，該公司只有綜合評分超過85分的員工才能獲得本月的績效上浮獎勵，而其余員工或是無法接受獎勵，或是干脆要受到懲罰，這一機制的設計存在顯著不足。一方面，員工處于集體環境之中，在具體項目中做出的每一個舉動都要受制于部門其他員工或整個公司的影響，因此只對其個人行為進行評分的標準未免失之偏頗。另一方面，該機制的功能設置與其說是“激勵”反而更傾向于“懲罰”，這種只有少部分人可獲得獎勵的績效管理與考評機制勢必無法獲得大部分人的認同。

4.績效激勵與約束條件不具實際效益

綜上所述可知，案例企業平均每月只有 22% 的員工能夠獲得1.15倍的績效工資； 3% 的員工能夠獲得特別的獎勵；而剩余 77% 的員工每月獲取的工資則相差無幾。這種獎勵常年聚集于少部分固定員工的激勵形式并無法全面激發每一位員工的工作熱情，同時“不痛不癢”的口頭懲罰形式也無法約束部分員工的錯誤行為。因而績效激勵與約束條件皆不具備實際效益。

三、基于目標管理優化案例企業績效管理機制的設計與實踐

1.基于企業目標管理優化績效管理目標與原則

為充分滿足案例企業與基層員工雙方的訴求，針對案例企業績效管理目標與原則提出如下的優化建議。

目標優化方向：

（1）將案例企業發展戰略目標與員工個人績效目標進行深度融合，提升員工向心力；（2）轉變案例企亞既有模式中上而下管理流程，增設績效審查、監督等機制，全面優化各部門績效管理水平；（3）進一步完善績效考核的內容、主題與方法，以便落實對全體員工工作狀態的公平、科學判定；（4）增設績效經理人崗位，借助這一崗位職責，最大限度挖掘基層員工潛力、激發基層員工向上意識，鼓勵主動提升自我工作素質和工作技能。

原則優化方向：

（1）堅持目標導向原則，以總公司的戰略發展目標為核心，以員工的個人目標為基礎，創設更全面的績效管理體系；

（2）堅持差異性原則，在設計績效考核標準時，充分考慮每位員工的個性化需求以及差異化能力與特點。通過差異化設計績效標準的方式，充分體現案例企業多勞多得的績效管理理念；

（3）堅持激勵原則，案例企業開展的績效管理工作需對員工合理的管理，通過有效的激勵措施，讓員工明確深度參與績效管理的實際利益，做到化被動為主動。

2.基于企業目標管理優化績效管理的具體對策

（1）構建趨向目標的績效管理長效機制

可通過優化該企業文化建設的方式，逐步構建適應于案例企業長期發展的績效管理長效機制。案例企業以“奉獻清潔能源，踐行低碳目標，提倡節約環保，建設和諧社會”為企業核心理念與理想化目標，在構建績效管理目標的過程中，便可基于“節能”的角度入手，增設“節能增效”的績效指標。以此循序漸進地引導員工從基本認識績效管理到逐步了解績效管理，再到深入參與績效管理工作。可以將案例企業的企業文化建設項目銜接到績效管理機制的優化工作中，利用企業文化受眾廣、傳播廣的特征優勢，在案例企業內部塑造更積極向上的績效管理文化氛圍。由淺至深地升華員工績效管理思想觀念、激發員工績效管理行動意識，保障員工能夠從觀念上認同、從行動上參與并支持公司的績效管理工作。以此出發，逐漸引導員工將案例企業的績效管理工作視為常態化工作，最終使員工能夠深刻認識到績效管理的實質與內涵，并積極參與相應的績效管理工作。

（2）參考目標管理優化績效管理的機制

首先，可在案例企業內建立由職工代表、項目負責人以及業務專家等共同組成的績效管理審查小組。要求審查小組以案例企業的年度目標為核心，制定相應的績效管理計劃與考核指標，同時對績效管理的考核結果應用進行全面的監督與優化。在保障實現企業年度目標的根本要求下，躬身傾聽每一位員工對績效的基本訴求，以此探求滿足雙方要求、保障雙方利益的兩全機制。如若員工對其績效結果存有異議，也可以通過跨級別申訴的方式，主動爭取自身權益。其次，要在公司內部建立有關績效考核結果的周期性公示機制，以此全面提升案例企業績效考核的透明度。同時，可在不同部門設置員工月度績效展示平臺，以閱讀為周期反饋不同員工的績效考評結果。以此既可方便員工的相互監督，又可以優化不同部門的競爭機制，同時有助于提升公司績效考核的公信力。

（3）針對各級目標完善績效考核的方案

建議針對每月浮動績效系數設立1.15、1.10以及1.05三個層次，具體系數認定標準則可放權由部門負責人按照部門月度目標達成情況、每位員工的實際情況與員工進行商議后決定。每個月不同層次的浮動績效系數對應的員工數量、員工工作狀態、工作標準等皆可有所調整。除此之外，建議將員工月度績效考核得分調整為：浮動績效系數 × 員工目標任務指標考核結果（ 70% ） + 員工綜合評價得分（ 20% ） + 部門月度目標達成度（ 10% ） + 獎勵加分。以此保障不同能力水平、工作效果的員工都可在部門目標以及個人目標的驅使下，更積極地開展工作。其中的綜合評分可分為如下5個指標： 35% 工作能力； 15% 創新精神； 20% 工作態度； 10% 團隊合作精神； 20% 勞動紀律。

（4）提升績效考核結果的反饋機制效益

建議將案例企業的績效考核結果反饋全面銜接每位員工的職業發展生涯規劃，以此構建“月度 + 季度 + 年度”的分周期績效優化改進模式。案例企業的整體工作環境較穩定，員工的職級崗位大多是以垂直的形式進行變動。在這種情況下，員工想要取得職業生涯的進步，便需要依賴正式的培訓，因此公司對員工的發展要負主要責任。建議案例企業采用分周期改進績效的形式，加強對績效考核結果的應用效率，定期評估不同員工在面對崗位與工作時的心理狀態、定期收集不同員工對考核結果的想法與反饋。綜合分析不同崗位對員工的要求、員工對崗位的要求等，以此結合績效反饋機制動態化調整員工崗位。充分參考不同員工的反饋內容，加強對員工職業需求的了解，從而打造更適合每位員工個性特點的發展規劃。

（5）基于目標管理來完善績效激勵政策

首先，建議案例企業全面提升內部的崗位晉升與員工競爭機制，將原有的考核三年平均等級機制調整為重點考慮年度績效等級為I級的員工。其次，需要完善績效激勵政策的負強化標準，針對成年績效評級處于后2級的員工，要根據實際情況給予待崗或降崗處理，強制引導其參加相應的崗位培訓活動，以此使員工意識到績效考核的嚴厲性。最后，需要基于不同員工的職業發展目標，充分考慮不同崗位的特性以及員工的實際發展需求，采用公開競聘、雙向選擇的模式。盡量將每一位員工都分配到更匹配其發展目標的崗位上，提倡“有付出便有收獲”崗位調動機制。保障每位員工在付出相應的努力、表現出相應的能力水平后，可參與相應崗位的競爭活動，以此充分激發員工的主動性。

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作者簡介：田（1986.2一），女，山西太原人，碩士研究生，高級工程師，主要從事薪酬管理、績效管理相關工作。