集團(tuán)化國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與改進(jìn)建議

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的核心工作之一，對(duì)促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有不可替代的作用。集團(tuán)化國有企業(yè)作為重要的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體之一，是企業(yè)國有資產(chǎn)的主要體現(xiàn)形式，是中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定器和壓艙石，研究并推動(dòng)集團(tuán)化國有企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的發(fā)展具有十分重要的意義。集團(tuán)化國有企業(yè)本著“全面預(yù)算、全面反映、全員參與”的原則，通過建立科學(xué)的指標(biāo)考評(píng)體系，將資金、實(shí)物、研發(fā)等所有可量化考核的指標(biāo)納入全面預(yù)算管理范疇，全面提升了治理能力和管理水平，不斷促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。本文通過梳理集團(tuán)化國有企業(yè)X集團(tuán)在全面預(yù)算管理的重要流程節(jié)點(diǎn)中遇到的問題，深挖問題本質(zhì)，按照全面預(yù)算管理的理念，提出相應(yīng)改進(jìn)建議，為全面預(yù)算管理體系在集團(tuán)化國有企業(yè)的具體運(yùn)用提供借鑒。

一、研究背景

（一）全面預(yù)算管理的含義及特征

財(cái)政部《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第200號(hào)——預(yù)算管理》中將全面預(yù)算管理定義為：“企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。”全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵支撐體系，具備顯著的戰(zhàn)略性、全面性與適應(yīng)性特征，不僅緊密聯(lián)結(jié)企業(yè)日常運(yùn)營與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，確保長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，還形成了全員參與、全流程覆蓋、全方位管理的內(nèi)部控制格局。面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，全面預(yù)算管理展現(xiàn)出靈活調(diào)整的能力，確保企業(yè)在抓住市場(chǎng)機(jī)遇的同時(shí)有效控制風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供有力保障。

（二）集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算管理的特性

集團(tuán)化企業(yè)的全面預(yù)算管理是通過集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合實(shí)現(xiàn)的，集權(quán)管理模式采用自上而下的管理模式，確保整體戰(zhàn)略方向的一致性和資源調(diào)配的高效性；分權(quán)管理模式采用自下而上的管理模式，鼓勵(lì)下屬子公司或分公司根據(jù)自身實(shí)際情況和行業(yè)特性參與決策，賦予其一定的自主權(quán)。在這一框架下，全面預(yù)算管理成為集團(tuán)化企業(yè)管理的中樞，借助于公司治理結(jié)構(gòu)的決策層、執(zhí)行層和監(jiān)督層，通過計(jì)劃、編制、執(zhí)行及績效考核等流程進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。集團(tuán)化企業(yè)因其組織架構(gòu)的復(fù)雜性更加適合運(yùn)用全面預(yù)算管理的模式，以此加強(qiáng)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制體系方面的建設(shè)。

在預(yù)算目標(biāo)分解過程中，難點(diǎn)在于如何協(xié)調(diào)集團(tuán)與各下屬單位的利益，這不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的分配過程，更是集團(tuán)與下屬公司之間溝通和博弈的環(huán)節(jié)，不僅要依據(jù)公司戰(zhàn)略，還應(yīng)考慮下屬公司所處的行業(yè)生命周期、對(duì)財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源的區(qū)分等特殊因素，據(jù)此對(duì)預(yù)算分解目標(biāo)進(jìn)行修正。

（三）X集團(tuán)化國有企業(yè)情況簡(jiǎn)介

X集團(tuán)化國有企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱X集團(tuán)）是由省國資委管理的由多家事業(yè)單位改制重組的企業(yè)，目前有36家子公司。目前X集團(tuán)的下屬公司主營業(yè)務(wù)因歷史原因存在重疊交叉情況。Y國有企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱Y企業(yè)）作為X集團(tuán)子公司之一，當(dāng)前主營業(yè)務(wù)涉及國土資源綜合整治業(yè)務(wù)、投資性房地產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)等。

X 集團(tuán)于 2024 年初為滿足國資委管理要求，上線涵蓋快報(bào)、月報(bào)、國有資產(chǎn)預(yù)算、國有資產(chǎn)決算四大板塊的新財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)，預(yù)算采用自上而下的預(yù)算編制模式，由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部作為財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并按照全面預(yù)算管理的理念對(duì)集團(tuán)預(yù)算流程進(jìn)行不斷改進(jìn)。當(dāng)前X集團(tuán)的全面預(yù)算管理主要由預(yù)算制定與分解、預(yù)算控制、績效考核三個(gè)方面組成，其中，預(yù)算制定與分解方面，X集團(tuán)將年度預(yù)算目標(biāo)自上而下分解到下屬36家子公司；預(yù)算控制方面，X集團(tuán)每季度召開經(jīng)營分析會(huì)，并要求子公司董事長列席，以加強(qiáng)對(duì)預(yù)算進(jìn)度的把控；績效考核方面，X集團(tuán)設(shè)有收入、利潤、研發(fā)費(fèi)用三大考核指標(biāo)，并按已批準(zhǔn)的三大考核指標(biāo)的年度預(yù)算目標(biāo)作為績效考核的依據(jù)。

二、集團(tuán)化國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題

（一）預(yù)算制定與分解

預(yù)算初期，X集團(tuán)需要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向、發(fā)展態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境及省國資委的監(jiān)管要求，科學(xué)設(shè)定收入、利潤及研發(fā)費(fèi)用等關(guān)鍵預(yù)算目標(biāo)，并采用自上而下的預(yù)算編制模式，將總體預(yù)算目標(biāo)逐級(jí)細(xì)化至各業(yè)務(wù)單元。具體而言，X集團(tuán)運(yùn)用目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率法（ROE法）作為預(yù)算分解的主要工具，將預(yù)算目標(biāo)精準(zhǔn)分配至各子公司，并將批復(fù)后的預(yù)算目標(biāo)作為子公司績效考核的重要依據(jù)，以此驅(qū)動(dòng)子公司積極落實(shí)預(yù)算任務(wù)，提升整體運(yùn)營效率。

X集團(tuán)在預(yù)算制定與分解中存在的首要問題是信息孤島現(xiàn)象。X 集團(tuán)由多家事業(yè)單位改制后重組而成，因財(cái)務(wù)系統(tǒng)尚未完全統(tǒng)一，致使信息流通不暢，進(jìn)而形成了信息孤島。在預(yù)算編制階段，由于母子公司、子子公司相互之間存在信息隔離，使得X集團(tuán)缺乏對(duì)子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和市場(chǎng)信息的真實(shí)了解，可能會(huì)造成預(yù)算目標(biāo)的制定基于局部信息。在預(yù)算執(zhí)行過程中，信息孤島進(jìn)一步增加了集團(tuán)對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控難度，不得不依賴低效的人力物力投入，如召開經(jīng)營分析會(huì)等，使得工作效率和效果大打折扣。

此外，預(yù)算分解目標(biāo)存在與下屬公司實(shí)際脫節(jié)的情況。X集團(tuán)目前采用的自上而下的預(yù)算編制模式在一定程度上忽視了子公司的實(shí)際需求與市場(chǎng)適應(yīng)性。預(yù)算目標(biāo)的分解過度依賴歷史數(shù)據(jù)，缺乏對(duì)未來市場(chǎng)變化的充分考慮，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營情況脫節(jié)。同時(shí)，子公司未能充分參與預(yù)算目標(biāo)的制定，這不僅影響了子公司參與預(yù)算的積極性，也削弱了預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性與合理性。而Y企業(yè)被動(dòng)接受集團(tuán)分解的預(yù)算目標(biāo)，其收入和利潤被設(shè)定了下限，這在一定程度上限制了Y企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力，降低了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）預(yù)算控制

X集團(tuán)將公司長期目標(biāo)逐級(jí)分解為年度、中期及季度目標(biāo)，并建立了季度經(jīng)營分析會(huì)制度。該會(huì)議由各子公司領(lǐng)導(dǎo)參與，旨在按照季度預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)度對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行精準(zhǔn)把控。其中，收入預(yù)算完成進(jìn)度統(tǒng)計(jì)表（如表1所示）詳細(xì)記錄了2024年第一季度各子公司的收入完成額、季度目標(biāo)值及序時(shí)進(jìn)度完成率，為預(yù)算控制提供了數(shù)據(jù)支持。

X集團(tuán)預(yù)算控制存在的首要問題是預(yù)算進(jìn)度管理的監(jiān)控力度有待加強(qiáng)。當(dāng)前，X集團(tuán)主要依據(jù)一季度數(shù)據(jù)召開經(jīng)營分析會(huì)，但收入預(yù)算完成進(jìn)度統(tǒng)計(jì)表中只反映了歷史數(shù)據(jù)，缺乏對(duì)未來季度工作計(jì)劃的明確展示，導(dǎo)致對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制度不足。此外，統(tǒng)計(jì)表雖能揭示Y企業(yè)一季度收入未達(dá)標(biāo)的情況，但未能提供未來期間的收入預(yù)測(cè)，僅發(fā)揮了事后反饋?zhàn)饔茫茨艹浞职l(fā)揮全面預(yù)算管理的預(yù)測(cè)與規(guī)劃功能。

其次，預(yù)算控制未充分結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際。X 集團(tuán)當(dāng)前對(duì)預(yù)算進(jìn)度的管理僅局限于三大財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，卻忽視了從業(yè)務(wù)角度進(jìn)行深入分析與控制。尤其對(duì)于Y企業(yè)開展的國土資源綜合整治等投資周期長、收入成本確認(rèn)具有特殊性的業(yè)務(wù)，更需要結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)合理安排進(jìn)度，以確保收入與利潤的持續(xù)性。然而，當(dāng)前的預(yù)算控制體系未能給予充分考慮，影響了預(yù)算控制的實(shí)效性與針對(duì)性。

（三）績效考核

X集團(tuán)在全面預(yù)算管理框架下，構(gòu)建了以收入、利潤、研發(fā)費(fèi)用為核心的績效考核體系。該體系旨在通過明確的考核指標(biāo)，引導(dǎo)子公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)集團(tuán)整體發(fā)展。績效考核結(jié)果不僅與子公司年度工資掛鉤，還直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的獎(jiǎng)金分配。

然而X集團(tuán)的績效考核指標(biāo)設(shè)置存在細(xì)化程度不足的情況。以Y企業(yè)為例，該企業(yè)每年擁有穩(wěn)定的投資收益和租金收入，年度利潤指標(biāo)完成無憂，但收入指標(biāo)完成相對(duì)困難。Y企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層為完成收入指標(biāo)，不得不積極開拓新項(xiàng)目。然而，在經(jīng)濟(jì)下行周期，這些新項(xiàng)目多為虧損項(xiàng)目，導(dǎo)致企業(yè)整體利潤水平下滑。對(duì)于 Y 企業(yè)這類利潤充裕但收入指標(biāo)緊張的企業(yè)，當(dāng)前績效考核體系可能促使其領(lǐng)導(dǎo)層為完成收入指標(biāo)而犧牲利潤，這與 X 集團(tuán)及 Y 企業(yè)追求利潤最大化的目標(biāo)相悖。

預(yù)算考核中缺乏預(yù)算差異分析環(huán)節(jié)。由于市場(chǎng)環(huán)境、政策調(diào)整等多種因素的影響，企業(yè)經(jīng)營成果往往與預(yù)算目標(biāo)存在差異。X集團(tuán)雖然按照批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)對(duì)下屬子公司進(jìn)行了考核，但是在集團(tuán)層面沒有進(jìn)行預(yù)算差異分析，這一缺失導(dǎo)致X集團(tuán)管理層難以準(zhǔn)確掌握子公司經(jīng)營中遇到的疑難問題，進(jìn)而影響了集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營情況的全面了解與精準(zhǔn)指導(dǎo)，長此以往，可能會(huì)對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展造成不利影響。

三、集團(tuán)化國有企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)建議

（一）預(yù)算制定與分解

針對(duì)預(yù)算制定時(shí)出現(xiàn)的信息孤島問題，X集團(tuán)一方面可通過加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)人才流動(dòng)如中高層人員調(diào)動(dòng)的方式解決，從而促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的溝通交流，打破信息壁壘，實(shí)現(xiàn)信息的有效傳遞與共享。另一方面，X集團(tuán)總部應(yīng)發(fā)揮引領(lǐng)作用，積極推動(dòng)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一建設(shè)和完善工作，加強(qiáng)信息共享，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

針對(duì)預(yù)算分解目標(biāo)存在與下屬公司實(shí)際脫節(jié)的情況，X集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采用上下結(jié)合式的預(yù)算編制模式，預(yù)算目標(biāo)既要體現(xiàn)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略導(dǎo)向和整體要求，又要充分考慮各下屬公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)。經(jīng)過集團(tuán)上下層的反復(fù)溝通，還可增強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的可執(zhí)行性和透明性。此外，上下結(jié)合的過程還增強(qiáng)了員工的參與感和歸屬感，使得預(yù)算目標(biāo)更有可能變成員工個(gè)人的目標(biāo)，有助于強(qiáng)化集團(tuán)目標(biāo)的一致性，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)富最大化的目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）預(yù)算控制

針對(duì)預(yù)算進(jìn)度管理存在監(jiān)控不足的情況，X集團(tuán)應(yīng)優(yōu)化預(yù)算控制方式，引入混合滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制以解決已考核季度與未考核季度關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)的問題。具體而言，X集團(tuán)可以根據(jù)前一個(gè)季度的預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況，對(duì)下一季度的預(yù)算執(zhí)行安排進(jìn)行按月細(xì)化與調(diào)整。通過逐期向后滾動(dòng)的方式，企業(yè)能夠持續(xù)不斷地規(guī)劃未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，確保預(yù)算管理的連續(xù)性與動(dòng)態(tài)性。這種預(yù)算控制方式不僅能夠促使預(yù)算執(zhí)行者及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行情況，還能夠有效調(diào)動(dòng)其參與預(yù)算管理的積極性，從而推動(dòng)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

針對(duì)預(yù)算進(jìn)度管理未結(jié)合業(yè)務(wù)的情況，可在滾動(dòng)預(yù)算表的基礎(chǔ)上，增加對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)度的相關(guān)控制，如按項(xiàng)目大類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)內(nèi)容涵蓋收入、成本、利潤、完工進(jìn)度、工程預(yù)計(jì)周期等。通過編制業(yè)財(cái)融合的滾動(dòng)預(yù)算表，對(duì)當(dāng)月預(yù)算未完成的部分，力爭(zhēng)在下月的滾動(dòng)預(yù)測(cè)中予以彌補(bǔ)，從而達(dá)到以月保季、以季保年的目的。另外，由于執(zhí)行者加強(qiáng)自我監(jiān)督和自我糾正，年中的預(yù)算調(diào)整也按流程進(jìn)行就會(huì)更加順暢，預(yù)算的剛性和柔性也能得到更好的發(fā)揮。

（三）績效考核

針對(duì)當(dāng)前績效考核指標(biāo)設(shè)置細(xì)化程度不足的問題，X集團(tuán)可借鑒分公司分項(xiàng)目的績效考核模式，對(duì)下屬子公司實(shí)施更為精細(xì)化的績效管理。這一模式的核心在于，通過對(duì)各分公司及具體項(xiàng)目的績效考核，不僅能夠準(zhǔn)確識(shí)別出盈利與虧損項(xiàng)目，為集團(tuán)迅速定位經(jīng)營問題提供有力依據(jù)，還能夠促進(jìn)同類項(xiàng)目間的橫向?qū)Ρ龋诰虿⑼茝V優(yōu)秀作業(yè)模式，推動(dòng)集團(tuán)整體管理水平的提升。此外，分公司分項(xiàng)目的績效考核模式還為未來業(yè)務(wù)資源的整合與集團(tuán)組織架構(gòu)的優(yōu)化奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，有助于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置與組織的靈活調(diào)整。

針對(duì)當(dāng)前預(yù)算考核中缺乏預(yù)算差異分析的現(xiàn)狀，X集團(tuán)應(yīng)建立預(yù)算差異分析控制模型，以科學(xué)系統(tǒng)地分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間的差異及其成因。具體而言，該模型應(yīng)將利潤中心的差異分為銷售收入差異和成本差異，并進(jìn)一步將銷售收入差異分為工作量差異和單價(jià)差異，成本差異分為直接材料差異、直接人工差異、機(jī)器費(fèi)用差異、銷售和管理費(fèi)用差異以及研發(fā)費(fèi)用差異。在此基礎(chǔ)上，人料機(jī)的差異還可進(jìn)一步分為價(jià)格差異和數(shù)量差異，以更深入地揭示差異的本質(zhì)。X集團(tuán)還應(yīng)對(duì)識(shí)別出的差異進(jìn)行進(jìn)一步區(qū)分，判斷是有利差異還是不利差異，從而為后續(xù)的降本增效工作提供翔實(shí)的數(shù)據(jù)支持。

結(jié)語：

全面預(yù)算管理作為集團(tuán)化國有企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵支撐，在推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、資源合理配置及風(fēng)險(xiǎn)控制等方面發(fā)揮著重要作用。本文以X集團(tuán)化國有企業(yè)為例，深入探討了集團(tuán)化國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中預(yù)算制定與分解、預(yù)算控制以及績效考核三個(gè)階段存在的問題，并提出了針對(duì)性的改進(jìn)建議。集團(tuán)化國有企業(yè)需加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，采用上下結(jié)合式的預(yù)算編制模式以增強(qiáng)預(yù)算任務(wù)的可執(zhí)行性；優(yōu)化預(yù)算控制方式，引入混合滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制，并結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)行精細(xì)化管理；同時(shí)，應(yīng)建立更為精細(xì)化的績效考核體系和預(yù)算差異分析控制模型，以提升預(yù)算管理的實(shí)效性與針對(duì)性。集團(tuán)化國有企業(yè)需不斷完善全面預(yù)算管理體系，以提升整體管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。