陜汽控股：重卡“智造”加速度

從“手工賬本”到“三流合一”，從“信息孤島”到“數據貫通”，從“粗放式管理”到“精細化運營”當全球汽車產業進人智能化競速時代，作為中國重卡產業扛鼎者，有著56年輝煌歷史的陜西汽車控股集團（簡稱“陜汽控股”）以ERP建設為起點，以“數字陜汽”為目標，跑出了重卡“智造”加速度。

項目化建設

近年來，陜汽控股緊抓汽車產業轉型升級的戰略機遇，深入貫徹“四新引領”方針，以數字化轉型為突破口，以ERP建設為重點，通過深化集團管控，進一步提高行業競爭力，加快發展新質生產力。

“力爭到2035年，全系列商用車業務達到國際領先水平，新能源乘用車業務成為行業重要力量，集團銷售收人突破2000億元”，陜汽控股圍繞2035戰略目標，立足自身實際和發展需要，制定了“12345”數字化轉型目標。

其中，1個愿景，即以用戶為核心，以數據為驅動力，應用數字化技術實現陜汽業務創新，提升客戶滿意度與產業競爭力；2個目標，即通過數字化技術應用，實現數據驅動和創新賦能的價值目標；3個階段，即通過改進和優化現有業務流程，提高生產效率和質量，實現管理數字化、業務數字化、產品數字化；4個“一體化”，即通過管控一體化、財務一體化、人力一體化、運營一體化，將潛在力量全面凝聚，發揮整體勢能；5個統一，即采取統一規劃、統一數據、統一標準、統一技術、統一架構的原則，統籌數字化建設，提升核心競爭力。

同時，針對陜汽控股和下屬的50余家控股法人企業數字化水平不均衡的現狀，并結合企業實際情況和管理提升需求，集團確定了戰略引領、統籌建設、先易后難、逐層遞進的ERP建設策略，制定了“子公司提升、集團協同運行、集團管控”3類提升目標，確定了4個落地項目。

其中，物料流轉管理項目包括：物料出入庫實現從需求、配送到電子簽收的過程管控；ERP系統數據以電子簽收數據為準，取消紙質票據。標準成本核算項目包括：整車、總成、零部件下線按BOM沖減耗料。賬務管理項目包括：以ERP系統賬為準，最終取消所有的手工賬；建立購銷結算數據與電子簽收數據的勾稽關系；實現成本差異精準分攤核算。管理分析與決策項目包括：物料投人產出報表自動生成，并覆蓋所有單元，推送至集團數字運營平臺。

對此，陜汽控股策劃了項目推進路徑：集團公司選目標、定方向、定建設標準；以集團財務和集團ERP為突破口，先填補空白，建設集團財務報表系統，再統一集團財務核算平臺；同步建設集團ERP和集團財務共享系統。

鑒于項目涉及的單位數量多，陜汽控股出于統一化和步調一致的考慮，在統籌組織上下大功夫。由集團公司和子公司分別成立項目組，集團運營管理部、財務管理部、信息技術部3個有指揮權的單位組建本部項目組，對項目群進行統籌分建；由集團公司領導組成項目指導委員會，提出方向性要求和作出關鍵決策。其中，子公司項目組由領導掛帥，抽調各部門骨干人員參與。項目組實行業務經理和IT經理雙經理制，系統改造和業務改造并重。

在項目推進過程中，由集團定總體計劃，子公司配合分解各自計劃，通過每日站會、雙周例會等方式進行日常溝通。每逢里程碑節點的大會，則由集團高層領導進行方向性指導。

\"到2035年，全系列商用車業務達到國際領先水平，新能源乘用車業務成為行業重要力量，集團銷售收入突破2000億元。\"

在項目上線后，持續監控各單位運行指標，并舉行月度運行分析會，解決運行中遇到的問題，持續提升項目運行質量。

系統化推進

在ERP建設過程中，陜汽控股按照優化后的流程進行系統化布局，推進業務流程閉環管理，進一步消除“信息孤島”，提高數據準確性與及時性。同時，帶動周邊系統整體布局優化，提升子公司業務數字化水平。

一是突出物資管理，提升資源管理整體水平。汽車制造行業的特點是物資周轉快，倉儲流量大、存量小。陜汽控股零部件品種有幾十萬種之多，同時生產成本中物料占比高，達到 80 % 左右。這些特點決定了物資管理是企業管理的重點和難點。

在ERP項目建設中，突出物資庫存管理信息透明之一目標，融人收發存管理要求，并針對各單位制定統一的標準。同時，通過報表展示各單位庫存流動信息和盤點差異。

首先，保證庫存信息透明，并在此基礎上通過連續跟蹤差異率提升出入庫準確性。其次，待系統上線穩定后，認真考慮MRP物料計劃的方式。這部分功能并不追求完全在ERP系統內實現，但要求由主計劃驅動MRP計劃、MRP驅動采購訂單，從而保證按需生產和按需采購。最后，通過管理手段控制各單位進行超儲超采：物資供需雙方討論形成業務規則共識，按規則行事；養成用電腦管業務的習慣；靠出人庫自動化采集手段，保證日清日結。

二是統籌建設數據標準化，奠定數據統一的基礎。因歷史原因，集團各單位的信息系統大都是分頭建設，數據標準不統一。在項目建設中，通過引人MDM主數據管理系統，統一管控組織、人員、客戶、供應商、物料等基礎數據，進而實現全集團數據標準化，為跨公司協同運行、數據鏈互相傳輸提供支撐。

在財務管理方面，針對會計科目運用方法不統一、核算方法和流程不一致的問題，集團構建了COA標準化會計核算體系。先統一各單位的會計科目和用法，對核算流程和規則進行整合，形成一套全集團統一的核算方案。在此基礎上，上線財務共享系統，在大幅提升財務核算的標準化程度和自動化水平的同時，使得各單位核算口徑達到一致，為財務分析打下數據基礎。

三是聚焦端到端流程打通，實現業務閉環高效協作。集團各子公司原有的管理基礎，普遍存在跨部門配合不順、流程斷點和執行脫節的問題。

系統建設過程中，集團著重同步改進業務，理順各單位配合不暢的流程。通過梳理“從訂單到交付”的信息流大循環，建立從研發到生產、從需求到供應、從銷售到回款、從采購到付款、從生產到成本、從核算到管理6大核心價值鏈流程，最終打通1000多個流程，開發229個功能/報表，對接200多個系統接口。

四是統一系統建設標準，狠抓基礎管理提升。鑒于子公司管理基礎較為薄弱，集團在項目建設中對子公司提出達標性管理提升要求，并按該標準進行系統建設。如明確要求按工單管理投料產出、按BOM制定標準成本，成本核算顆粒度要細化到車間級、工單級，庫存管理要日清日結等。

實踐中，通過落實這些達標性要求，集團子公司的管理水平得到統一提升。同時，在系統上線后，仍持續跟蹤數據監控指標改進，通過每月召開分析會，督促各單位營造“比學趕超”的濃厚氛圍。從成效上來看，陜汽控股結賬周期第一階段就壓縮到4天以內，成本核算自動化程度大幅提高，時間縮減率達 70 %。

智能化躍升

經過3年時間的ERP建設，陜汽控股數字化轉型取得了一系列成果，集團信息化水平、業務運行效率得到了明顯提升。

一是實現“業財資稅票檔”一體化深度融合。通過ERP建設，集團實現業務流、財務流、信息流的深度集成與數據共享，有力保證了業務協作和管理運營更高效；通過打通主價值鏈6個端到端價值鏈一級流程，顯著提升流程效率與管理水平。同時，基于財務共享系統，集團實現資金稅務票據電子檔案一體化。后續，集團還將陸續建設招采平臺和合同法務管理系統，并將投資、采購、對外合同、風控融入其中。

二是實現業務實時洞察和高效管理決策。集團通過搭建智能財務報表體系，成功上線法定報表、財務分析、資金等10類共181張報表；通過ERP進行物料的收發和存儲數據，構建集團物料管理分析報表體系，為各單位存貨管控提供支持；以統建信息系統的基礎數據，搭建BI數據域分析平臺進行經營指標分析，支持高效決策。

三是實現信息系統布局的優化整合。3年來，集團成功搭建了以ERP、財務共享系統為主的集團統建平臺。該平臺全面覆蓋集團各單位，具有較高的一致性，且統一的技術減少了系統集成的復雜度。同時，平臺符合核心軟件國產化的信創標準，采用云原生技術架構，具有高性能和高可靠性等特點。目前，該平臺已容納2000多個注冊用戶，高峰期能支撐1200個以上并發用戶，有效支持了集團旗下幾十家公司業務的高效運行，后期還可通過擴充云計算資源，滿足性能和存儲量的增長需求。

如今，陜汽控股這場以ERP建設為骨骼、以數據為血脈的轉型，不僅重構了50余家子公司的協同生態，更讓物資周轉效率、財務響應速度等關鍵指標實現了大躍升。面向未來，陜汽控股將繼續以柔性的數字化根系，滋養出強大的中國“智”造新質生產力。

編輯/王盈 統籌/簡單