精益化管理改革背景下的SG公司內部控制體系優化研究

摘要：文章探討信息技術發展下企業業務線上化、智能化和精益化轉變中，內部控制有效性的挑戰。以COSO框架為理論基礎、SG公司為案例，研究該公司在精益管理要求下是如何優化內控體系。實地調研SG公司內控現狀，比較精益化管理前后的內控有效性評分，揭示內控體系缺陷，并提出持續優化內控體系、加強內控文化建設的建議，以提升全員參與度，確保內控有效性。

關鍵詞：精益化管理；內部控制優化；綜合評價法

一、研究的背景及意義

在當今企業的日常運營活動中，內部控制所扮演的角色愈發關鍵，其受重視程度也在不斷攀升，特別是在那些擁有嚴謹財務制度、會計工作基礎扎實的大型跨國企業以及國有企業之中，它們面臨著愈發復雜且多變的市場環境挑戰。為了能夠有效預防并降低潛在的風險，這些企業不得不持續地改進和優化其內部控制體系。電力企業擔當著社會經濟發展的關鍵驅動力和領航者角色，作為能源領域的核心支柱之一，其持續穩定的電力供給對各行各業的有序運行與發展起著深遠的影響。

近期，由于宏觀經濟下行壓力逐漸增大，加之電力行業投資總額出現了明顯的下滑趨勢等多重復雜因素的影響，電力行業在投資領域開始展現出顯著的收縮態勢，并采取了更為謹慎的投資策略。在運營管理層面，電力企業需要主動順應輸配電價格的調整，并積極響應公眾對于降價需求的強烈呼聲，對內部業務流程實施了更為細致入微的改進舉措與升級策略，力求能夠更加高效地應對各種潛在的不利影響。

本文所選取的案例為SG公司，該公司近年來不遺余力地推進精細化管理改革，該改革是建立在財務信息這一堅實基礎之上的，并且與行業環境緊密地融合在了一起。將對SG公司在精益轉型這一重大變革背景下，其內部控制機制的實際運行狀況及存在的問題進行深入分析。

對比實施精益化戰略目標的兩個階段中，內部控制在計劃、執行、監督及反饋等各個環節所顯現出的主要問題，諸如流程不暢、信息失真及責任不明等，及其背后成因，如管理缺失、溝通障礙及制度不健全等，并針對性地提出一系列有效的解決策略和優化建議。

二、SG公司基本情況

SG公司以投資于高質量的電網設施為核心，致力于構建并不斷優化電網系統，專注于電網網絡的運營與管理，將其作為主要業務范疇。其主營業務還涵蓋了經營銷售穩定可靠的電力資源，承擔著確保安全穩定、經濟高效、清潔無污染以及綠色生態的可持續電能供給的重大責任。SG集團的上級企業在遵循國家當時的相關政策指導下，大概于2002年時間段內，圓滿達成了政府與企業的分立程序。而作為該母公司旗下的一個關鍵省級分部，SG公司不僅被授予了自主經營的權利，還具備了獨立的法人身份。SG公司是由國務院國資委全權掌控（即擁有全部股權）的一家直屬企業，國務院國資委在這家公司中擔當著投資人（東主）的職責，代為運用有關權力。這種別具一格的企業管理架構從根本上鑄就了企業的種類、指明了成長道路，并確立了企業的目標。除了追求利潤這一商業宗旨外，該企業還主動肩負起了電力廣泛惠及民眾供應的社會擔當。由于公司的業績指標一直保持卓越水準，管理效能也長期占據同等級別企業的領先地位，故而連續多年在國資委等相關部門的業績評估中摘得最高級別A的出色成果。SG公司在全球聞名的世界五百強及其他權威排名榜上，一直穩固占據領先的出色地位，這完全體現了其長久維持的卓越經營實力和高超的戰略管理水準。受近些年來不斷增強的改革挑戰推動，SG企業在2019年踏上了精益化管理實踐的穩固征途，且在此歷程中獲得明顯成果。

三、SG公司內部控制現狀

（一）管理結構不完善

SG公司的管理架構尚存若干缺陷，特別是其代理委托體系尚待完善，這一狀況直接致使公司內部人員管理存在弊端。董事會成員與管理層成員于職位層面有交叉任職情況，諸如一些董事亦同時身兼分公司總經理的要職，此類構造上的不當弊端顯著削弱了公司治理的自主程度，減少了監督的切實效果。為了應對這一挑戰，SG公司需極度重視并努力加強其內部的管控監督體系，進而保證企業財務及運營數據的準確性與合法性，有力規避監管步驟里可能帶來的審查危機。具體而言，SG公司能夠借助構建一套更為獨立且專業的董事會架構，明確地劃分董事會與管理層在決策執行與日常運營中的權責界限，同時深化內部審查流程，加強風險預報與響應體系，以此切實增進公司治理架構的成效與清晰度。通過完善和加強激勵與約束體系的具體舉措，保證所有者權利獲得全面且有效的維護，有效預防因管理架構存有瑕疵或不完備可能導致的內部管理者操控風險，從而明顯削減審計風險程度，并真正提高企業的日常運作效率和整體市場角逐力。

（二）員工缺乏主人翁意識

SG公司的眾多職員在日常作業中表現出了缺乏當家作主的精神，公司內部深深烙印著舊管理模式殘余，員工與管理層間的日常稱謂仍舊延續著傳統的諸如主任、處長等富含顯著行政意味的頭銜，同時，職位等級的區分也依然沿襲著股級、科級、處級等詳細的行政層級構造之中。干部的委任主要根據上級的行政管理決定，這一既定方式在企業的運營管理實際操作中，讓員工間頻現責任互相推脫的情況，以及出于個體或團隊好處而放大功績、藏匿不足的官僚習氣和形式化舉動。為了改進這一情形，SG公司需要從企業文化基礎開始，進行全面更新，舍棄那些老套的管理方式，營造一種更開放、公正且富有生機的工作氛圍，主動倡導員工投身各類決策過程，以此真正增強他們的責任心與對公司的認同度。通過構建既科學又恰當的獎勵體系，例如業績獎金、股份分紅等手段，把員工的個人利益同公司的長遠發展及綜合利益牢牢綁定，讓員工從心底里認識到自己不僅是公司的一分子，更是公司這個大家庭里不可或缺的重要成員，從而極大地調動他們的工作積極性、熱忱及無限的創新能力。

（三）內部控制缺乏統一標準

SG公司當下的內部管理流程和舉措還未構建成一套清晰且一致的標準系統，這在一定程度上導致內部管理處理環節中屢屢發生隨意度較高、個人決斷較多的操作狀況。員工常常對于內部管理的詳細要點、管理的時間點以及管理的流程手段感到不清晰，這種朦朧的理解狀態致使執行流程中蘊含較多的未知變數，從而加劇了可能的風險。公司的內部管理通常具體表現為在事件起始前，難以精確預測可能存在的風險；在事件推進中，難以進行細致的分析及采取合適的應對策略；而事件結束后，則主要憑借財務機構進行大量且多次的會計賬目調整作業，以此來最大程度地減少企業所承受的財務風險。這種做法不僅可能因操作不合規或數據不精確而造成會計信息歪曲，進而對管理層決策的合理性和精確性產生不良影響，還往往致使企業中盲目決策的情況變得較為常見，從而大幅度提升了企業的運營風險與不可預知性。

（四）管理層監督管理不力

國有企業內，人為干預理念在管理層級上體現得尤為明顯，濃郁的人情風氣常常致使監管工作變得不夠嚴謹，從而在某種程度上阻礙了公司治理架構的優化及經營成效的增強。SG公司作為關鍵的電力供給企業，其內部的管控與監察體系存在的不足之處較為明顯，時常會有職工私下擅自進行盜電活動，更有甚者，還幫助客戶違法竊電。這主要是源自治理架構存有許多缺陷，例如決策程序欠缺透明度、權利與責任界定不明確等因素，致使監督評估作業難以切實落實，加之員工廣泛缺少身為企業一分子的責任感，抱有像“電力好像永遠不會枯竭，無須過分節儉”“電力是國家與企業共有的資源，個人無須過分在意和管控”等狹隘見解。

面對員工內部管控不力等詳細且繁雜的難題，SG公司由高層至基層實施了一種“將大問題縮小、小問題消除”的應對方案，這一方面意在盡可能遮蔽管理層在業績層面所存在的缺陷，以竭力保持領導者在業績方面的優良形象。另一方面，這種情形也極為顯著地展現了因為公司所有者缺席，從而致使監管體系存在著顯而易見的漏洞與缺陷。近三年來，公司由于多種因素引發的年均電量損耗量達到了7900萬千瓦時，所造成的直接經濟損失年均更是跨越了千萬元的級別。

四、對策與建議

（一）構建完善的內部控制管理制度

SG公司在制度構建的核心步驟上果斷地打破過往陳舊落后的傳統束縛，踴躍且詳盡地健全其內控與管理的有關機制。將精益化管理的各項詳細準則精密地融合進內部控制的規章文件里，以此來確保制度的前沿性及實際執行中的可操作性。在執行的具體流程里，公司需對管理層恰當并適宜地授予必要的管理權限，同時在眾多基層員工中主動營造一種根深蒂固的、擁護并透徹領悟內部控制的文化環境，從而有效喚起員工的主人翁意識和主動參與熱情，驅動他們踴躍且自覺地投身到內部控制的各項工作之中，此舉無疑會對新制度的順利推行產生積極的助力效果。公司尚需從根源上改變往昔依靠個體裁斷的人治式管理方式，具體以改進員工職位管理為著手點，首要清晰并穩固那些對業務極為關鍵的核心職位的工作步驟和管控核心，歷經此環節，漸漸打造出一個讓每位員工都能清晰自身任務，遵循既成規定和步驟的管控氛圍，最終增強內部管控的整體性和標準性。

通過這樣的具體舉措，SG公司能夠漸漸搭建起一個既嚴謹又標準，既廣泛又高效的內部管理體系，這不僅能大幅度提高公司的管理效率，還能強有力地促進公司遵循法律法規進行各類運營活動，進而真正達成“加強內部管理、預防各種風險、推動全面合規”的管理目的。

（二）加強人力資源管理工作

精細化管理后，人力資源部門需要更加嚴謹地著手強化員工考勤制度的執行力度，并嚴密審核崗位與職員能力的適配狀況。針對以往存在的未按時上下班行為以及代替別人執行（如代打卡、代簽到等）職位責任等種種不當情況，公司務必嚴格按照既有的人力資源管理規章，落實詳盡且公平的獎懲評定制度。這不僅與每天的出勤記錄及管控步驟息息相關，還涉及對員工日常舉止的準則設定及積極方向的指引。SG公司應全面且系統地構建并優化涵蓋員工招募流程、詳盡的雇傭合同條款以及周全的薪資福利制度等一系列相關規定，以保證人力資源管理的每個核心步驟均有清晰且具體的標準與指引。通過這些具體舉措的落實，SG公司得以漸漸搭建起一個更為標準化、程序化并且運作高效的人力資源管理架構，進而為公司的精細化管理打下更為牢固且可信的制度根基與支撐。

SG公司的人力資源管理架構里，需進一步增添實施輪崗制度這一關鍵步驟，并依照各個職位獨特的最佳培育時期，細致策劃與部署對應的培育方案。這種培訓可以依照淡旺季的差異，分批進行、精細劃分地有序實施，目的在于保證所有員工均能參與其中，同時巧妙地將線上與線下的教學手段相結合，攜手打造出一個踴躍且效果顯著的學習環境。此培訓體系在增強員工專業能力與工作效率上成效明顯，同時極大地助推了內部控制工作的平穩開展。通過培訓，員工能夠更透徹地領悟并遵循公司的各項規章與程序，有效降低操作環節中的任意性及個人決斷，從而增強內部控制的品質和最終成效。

（三）強化風險評估過程

為滿足日益增長的精益化管理需求，SG公司精心構建了一套涵蓋多方面因素的業務整合風險結構體系。在2017年確立的COSO風險框架這一堅實基礎上，對風險的本質進行更為深入的剖析，同時對其覆蓋范圍進行更為廣泛的拓展與延伸。新的風險結構里巧妙地融合了企業獨特的文化元素、健全的公司治理機制以及精準的戰略定位等核心理念。

SG公司關注的主要風險聚焦于資產設備從采購到報廢的全生命周期管理環節上，為了更好地適應企業向多維度精益化管理轉型的需求，并應對外部日益嚴格的輸配電價格監管標準，SG公司將這些風險進一步細化。首先是從避免潛在損失的風險規避角度出發，遵循SG公司精心構建的風險分類體系，將風險總體劃分為生產作業中的安全風險、財務狀況的經濟風險以及日常運作中的運營風險；其次是通過深入分析資產管理領域中存在的種種不足，進一步將風險細化為基礎管理流程中的基礎管理風險、數據處理中的數據隔離風險以及價值評估中的價值體現風險等。

（四）完善風險認定及評估

根據各類風險的差異，制定了細致的《內控評價工作底稿》，經由系統的搜集與整理，明確了SG公司的主要風險領域，具體涵蓋了：重大事件、投資判斷、銷售運作、建設項目、物料采購、人力管理、資金運轉、產權轉移以及稅務管控這9個關鍵性方面，從而對這些風險實施了精確的識別，并衡量了其重要性水平。選取的業務范疇嚴謹地遵循全方位原則，力爭觸及更多業務運作環節，這些環節既囊括了安全預防控制的每項細節，也包含了經營管理的各項層面，同時還包括了財務風險管控等。

構建控制效果評估準則之際，需根據起始樣本總量里異常樣本所占比例來細致評估控制試驗的效用，具體的準則請參閱表1。依據業務實際出現的次數，精確地進行樣本抽取，并接著對這些量化資料實施深入且詳盡的性質判斷分析。比如，針對那些每月穩定出現一次的事務，會慎重選取2筆極具典型性的實例，用以展開內部控制自我檢查作業。在不合格樣本數目達到或超出一個界限時，即會確定此控制檢測已失效，這顯示出內部控制體系中確實含有某些短板或漏洞。對于每日出現一次乃至多次的業務事項，需采集更多的樣本資料來加以深度剖析，具體為25筆。當這批樣本中，出現1個異常樣本的情形時，就需進一步擴大樣本規模來進行再次核實。

通過具體且明確的闡述，清楚地展現每種缺陷的核心關鍵性及其真實出現的次數，進而為后續的內控評估過程以及反饋體系的搭建打下牢固基礎。具體內部控制評價不足的確認準則，涵蓋所有細致指標及評估依據，均已被清晰展示在表2中。

（五）豐富控制活動手段

控制行動是保障管理層決策切實執行的方法，具體包括了針對已發現風險的應對方案，例如審批及授權步驟的嚴謹落實、風險的深入查證、清晰的職責劃分機制以及風險預防方案的安排等多種多樣的管控手段。SG公司確立了核心業務單元作為風險預防的首要屏障；其次是由各個業務輔助部門構成，包括經濟法務、財政、人力資源、安全保衛等一系列核心職能機構，它們協同合作，主要職責是輔佐前線核心業務單元實施風險的高效控制；至于第三道防線，則由紀檢監察審計部門承擔，該部門不僅包含了內部審核，還增添了外部審核的助力。

通過打造嚴格且高效的首要防護屏障，SG公司能夠有效規避大約95%的普通風險，不過，對于那些情況特別繁雜、潛藏極深且較難通過常規方式發現的潛在風險，此防護屏障在辨識與應對方面則較為吃力。而第二重保障與第三重保障通過系統深度整合、精確績效評估、即時監察回饋等一系列詳盡措施，全面且周密地對公司業務實施查缺補漏，保證所有環節均無遺漏。構建了員工對于風險意識的認知，主動規避風險的強烈責任感，以及嚴謹的邏輯思考系統，把風控手段深度融合到業務操作流程內，有力促進了風險管控的日常執行與標準化。

（六）不相容崗位分離

SG公司基于財務危機的視角，對財務部門內部的各個崗位及其運作流程進行全面而細致的梳理，結果揭示出眾多崗位在融合方面存在顯著困難，難以降低員工欺詐及其他潛在風險。SG公司不僅維持了傳統的出納與會計分離、采購與保管分離的原則，還進一步引入了信息化技術，使得各個崗位的操作得以更加精細的分離，以此來推動并實現精益管理的目標。

ERP系統內集成了包括人力資源、財務管理和物資管理在內的全面管理體系，通過精確地將ERP賬號與用戶的IP地址進行綁定，系統能夠實時監控同一IP地址下多個賬號的登錄行為或一個賬號在不同IP地址上的登錄情況，一旦檢測到異常登錄模式，立即觸發警報機制，以便及時檢查并識別潛在的崗位操作風險。

（七）分級授權審批制度

實施精益管理后，SG公司針對其內部員工結構復雜、層級繁多這一顯著特點，精心策劃并制定了更為詳盡的資金業務分級授權策略。明確了不同層級的審批權限劃分：業務部門主管（主任）負責可以審批不超過1萬元的差旅費用，業務分管領導（副總）則對1萬至50萬元范圍內的差旅費用進行審批，而對于超過50萬元的差旅費用，需由財務分管領導及總經理共同進行審批確認。這種分類管理方式不僅顯著提升了差旅費報銷的處理效率，還確保了審批流程的嚴格遵循，進一步強化了企業的內部控制機制。SG公司針對差旅費用等主要業務的內控關鍵點，進行了全面而深入的剖析，并據此精心設計了一套旨在提升審核效率同時加強內部控制的審核體系。

五、結語

本文通過對SG公司內部控制架構的詳盡剖析與探索，展現了在精細化管理革新情境下，SG公司在內部控制層面所呈現的不足之處，并給出了具有指向性的改進策略。通過健全內部管控機制、增強人力資源優化配置、深化風險評測環節、增加控制活動多樣性、執行不兼容職位分隔及分級授權核準制度等措施，SG公司能顯著提升內部控制系統的效能，提高全員參與程度，保障企業運營的規范性及財務數據的準確性，進而在激烈的市場角逐中維持企業的持續發展和業界領航地位。這些研究成效不僅對SG公司具備關鍵的實操引導價值，同時也為其余電能供應企業帶來了內部控制改進的參照及范例。

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（作者單位：國網黃石供電公司）