國企改革中企業內部控制優化思路探究

摘要：隨著國企改革的不斷深化，企業內部控制體系在實現高效治理和風險防控中的作用日益凸顯。然而，現階段國企內部控制普遍存在制度設計與執行脫節、權責不明與崗位重疊、風險識別與防控機制不健全、信息化程度不足、監督與考核機制不完善等問題，嚴重影響了管理效能和發展質量。基于這些問題，文章提出了通過完善內部控制制度體系、優化權責分配與管理流程、構建動態風險管理與防控體系、推動信息化技術在內部控制中的深度應用、強化內部監督與績效考核機制等多維度優化策略，以實現權責明晰、風險可控、管理高效的目標。這些策略的實施不僅有助于提升國企內部控制的科學性和規范性，還能在推動國企實現治理能力現代化和可持續發展方面發揮重要作用。

關鍵詞：國企改革；企業內部控制；優化思路

國企改革是我國經濟體制改革的重要組成部分，其核心目標在于提升國企經營效率和管理水平，實現國有資產保值增值。在這一背景下，內部控制作為保障企業治理效率和防控經營風險的關鍵手段，逐步成為國企改革中的重要議題。然而，傳統的內部控制模式已難以適應當前國企市場化改革的需求，存在制度執行不力、風險管理薄弱、信息化水平落后等諸多問題。這些問題的存在不僅削弱了國企的運營能力，還在一定程度上制約了改革目標的實現。對內部控制優化的研究具有重要的理論與實踐價值。一方面，完善的內部控制體系能夠確保國企在復雜經濟環境下的穩健運行。另一方面，優化內部控制還能促進企業資源配置效率的提升，為國企高質量發展提供有力支撐。基于此，研究從國企改革的實際需求出發，分析當前企業內部控制中存在的問題，探討制度優化、權責調整、風險管理、信息化建設、監督與考核機制完善的多層次對策，旨在為國企改革的進一步推進提供科學依據和實踐參考。

一、國企改革中企業內部控制存在的問題

（一）制度設計與執行脫節：部分規章制度未能落地

國企內部控制中存在的主要問題之一是制度設計與執行脫節，部分規章制度未能有效落地。首先，制度設計往往過于注重理論邏輯和框架的完整性，卻忽略了實際操作中的可執行性。一些國企在制定財務審批制度時，將審批權限集中在高層管理者，導致中層管理者和一線員工在實際操作中難以推進具體工作，形成了制度執行的“瓶頸”。其次，制度的實施缺乏充分的宣傳和培訓，導致基層員工對制度內容理解不透，甚至完全不了解其具體要求。在某國企內部推行的采購管理制度中，雖然明確了采購申請、審批、招標和合同簽訂的流程，但一線員工缺乏系統培訓，在實際采購時頻繁繞過流程，直接與供應商協商，導致制度失效。再次，監督和反饋機制的不完善也是制度設計與執行脫節的重要原因。許多企業在制定制度后，缺乏對執行效果的跟蹤和評估，導致制度流于形式。最后，部分制度未能結合企業具體業務特點，導致其在不同業務單元中實施效果不一。一些跨地區運營的國企在制定預算管理制度時，未充分考慮不同地區的市場環境和監管要求，導致各分支機構在執行過程中出現矛盾和沖突。這些問題表明，制度設計與執行脫節已經成為制約國企內部控制有效性的關鍵障礙，需要在未來的改革中予以重點關注。

（二）權責不明與崗位重疊：管理效率低下

權責不明和崗位重疊是當前國企內部控制體系中普遍存在的問題，嚴重影響了管理效率。首先，國企的歷史沿革和管理架構復雜，部門之間的職責劃分往往不夠清晰，導致多個部門對同一事項負責或無人負責。在資產管理方面，某國企的財務部門、資產管理部門和項目管理部門均涉及資產盤點和處置，但彼此之間的職責界限模糊，導致資產管理過程冗長且效率低下。其次，崗位重疊問題在國企中尤為突出，尤其是在中層管理崗位上，常常出現多個崗位承擔相似的職能，卻未能形成有效協同。某國企的采購部門和生產部門均負責部分供應鏈管理職能，但由于職責分工不明確，兩部門在供應商選擇和原材料質量控制上出現推諉，甚至影響生產進度。再次，權責不明和崗位重疊還會引發內部資源浪費和責任追究困難。在項目管理中，若項目失敗，各相關部門因權責模糊而相互推卸責任，無法準確界定責任主體。最后，這些問題還會影響員工的積極性，導致部分員工因職責不明而無所適從，甚至產生職業倦怠感，進而削弱企業整體競爭力。因此，權責不明與崗位重疊問題已成為國企內部控制優化的重點和難點，需要在改革中加以解決。

（三）風險識別與防控機制不健全：缺乏動態調整能力

國企在風險識別與防控方面存在較大的缺陷，尤其是缺乏動態調整能力，這對內部控制體系的有效性構成了威脅。首先，許多國企的風險管理體系仍停留在靜態模式，缺乏對外部環境變化的敏感性和快速響應能力。在市場波動較大的行業中，某些國企未能及時識別供應鏈風險，導致原材料價格波動對企業成本的沖擊加劇，最終影響企業的盈利能力。其次，風險識別方法單一，局限于傳統的人工審查和經驗判斷，缺乏數據分析和技術手段的支持。在財務風險管理中，一些國企僅依賴歷史財務報表數據進行風險評估，而未引入實時數據監測和分析工具，無法及時發現資金流動異常或預算超支問題。再次，風險分類體系不完善也是當前國企面臨的突出問題。許多企業未能根據風險來源、性質和影響程度進行精細化分類，導致風險管理措施難以具有針對性。最后，風險防控機制的缺失進一步加劇了問題的復雜性。某國企在海外投資項目中，未能針對項目所在國的政治、經濟和法律風險建立預警和應對機制，導致項目進展受阻，甚至出現資產損失。這些問題表明，國企在風險管理方面的薄弱環節已成為內部控制優化的重要制約因素，亟須引起重視。

（四）信息化程度不足：內部控制的智能化水平較低

國企內部控制的另一個主要問題是信息化程度不足，智能化水平較低，無法滿足現代化管理的需求。首先，許多國企的信息化建設起步較晚，現有的信息系統無法覆蓋企業的全部業務環節，導致數據孤島現象嚴重。在財務管理中，一些國企的財務系統與業務系統未能實現數據聯通，導致財務數據的完整性和及時性不足，影響企業的管理決策。其次，信息化系統的功能單一，難以滿足企業多樣化的管理需求。在供應鏈管理中，某國企僅依賴簡單的ERP系統進行庫存管理，而無法實現供應商評價、物流跟蹤等功能，導致供應鏈效率低下。再次，企業在信息化建設過程中缺乏系統規劃和專業團隊支持，導致系統設計與業務需求脫節。一些國企在引入信息化工具時，未充分考慮企業內部的實際需求，導致信息系統上線后使用率低、效果差。最后，智能化水平的滯后限制了內部控制的效率提升。某國企在預算管理中仍采用人工審核的方式進行預算編制和調整，效率低且容易出現人為錯誤。這些問題表明，信息化和智能化建設的不足以成為國企內部控制優化的一大障礙，需要在未來的改革中予以重點突破。

（五）監督與考核機制不完善：績效評估與激勵機制不足

監督與考核機制的不完善是國企內部控制中的重要短板，對企業的管理效能產生了負面影響。首先，許多國企的內部監督體系未能覆蓋所有業務環節，存在監督盲區。在某些分支機構和項目部，由于人力資源不足或監督機制未下沉，內部控制監督流于形式，無法對實際操作起到約束作用。其次，監督機制設計不合理，缺乏獨立性和權威性。某國企的監督部門隸屬于綜合管理部，與被監督對象存在利益關聯，導致監督結果的公正性和客觀性受到質疑。再次，績效評估機制過于單一，未能充分反映員工的實際表現和工作貢獻。一些企業僅以經濟效益為考核指標，而忽視了內控合規性和風險管理的考核，導致員工追求短期利益而忽略長期發展目標。最后，激勵機制的缺乏削弱了員工參與內部控制的積極性。某國企未能將內控工作的表現納入薪酬和晉升體系，導致員工對內控要求的執行動力不足。這些問題表明，監督與考核機制的不完善已成為制約國企內部控制優化的重要因素，需要在改革中重點解決。

二、國企改革中企業內部控制優化策略

（一）完善內部控制制度體系

1. 依據國企改革方向調整制度設計

完善內部控制制度體系需要緊密圍繞國企改革的方向和要求，對現有內部控制制度進行系統性調整和優化。首先，應全面梳理現行內部控制制度，對不符合國企改革目標的制度條款進行修改或廢除，同時新增能夠適應現代企業發展需求的內容。根據市場化改革趨勢，強化財務、采購、銷售等關鍵環節的內控規定，確保內控制度與市場導向和企業發展戰略相匹配。其次，需要結合企業具體業務特點，制定差異化的內控細則，確保不同部門、項目的控制制度具有針對性和可操作性。再次，國企改革過程中強調放權與授權并行，因此應在內控制度中明確授權機制，確保權責匹配的同時建立授權范圍和審核流程，避免因制度缺陷造成的操作風險。最后，企業需要制定內控制度的調整機制，設置動態修訂規則，以應對外部環境的變化和改革深化的要求。可建立內控制度修訂委員會，定期根據監管要求和業務實踐變化對制度進行審查和更新，從而確保內控制度始終與國企改革步伐保持一致。通過上述措施，國企內控制度將更加完善，能夠為企業改革提供堅實的保障。

2. 建立制度執行的定期評估與反饋機制

在完善內部控制制度的同時，還必須注重其執行效果，通過建立定期評估與反饋機制，確保制度能夠有效落實。首先，應構建內控執行評估體系，從合規性、有效性和執行效率三個維度設置評估指標，明確評估內容和權重。在采購內控環節，可設置采購流程合規率、審批時間效率和供應商合同履行情況等具體指標。其次，需要設立專門的評估團隊，負責定期組織內控評估工作。評估應覆蓋企業所有部門和業務環節，通過文件審查、實地檢查和員工訪談等方式全面掌握制度執行情況。再次，評估結果應形成詳細的反饋報告，報告內容包括執行中的主要問題、制度設計的缺陷及改進建議，并及時反饋至相關部門和管理層。最后，企業應建立整改機制，針對評估中發現的問題，明確整改目標、責任部門和完成時限，形成評估—反饋—整改的閉環管理。某國企在內控評估中發現部分部門未按要求執行采購審批流程，導致多次采購超預算，通過反饋和整改后，新增了審批節點并設置了預算警戒線，從而有效解決了問題。通過定期評估與反饋機制的實施，可以持續優化內控制度的執行效果，為國企改革目標的實現提供有力支持。

（二）優化權責分配與管理流程

1. 推行精細化管理，加強權責匹配

優化權責分配與管理流程是國企內部控制優化的重要內容，精細化管理是實現這一目標的有效手段。首先，應對現有的權責分配進行全面梳理，結合崗位職責說明書，明確每個部門和崗位的權力與責任邊界，避免因職責不清而導致的工作重復或推諉現象。在財務管理中，明確財務部門負責資金預算和撥付，而項目管理部門負責預算執行的監控，兩者之間的權責邊界必須清晰。其次，通過制定崗位職責矩陣，確保權力的分配與崗位能力相匹配，避免權力集中或過度分散帶來的內控風險。再次，應建立精細化的審批機制，對關鍵業務環節實行逐級審核和動態監控。在資金支付流程中，可通過分級授權確定不同金額的審批權限，并對超權限事項設置額外審批節點。最后，針對精細化管理實施過程中的問題，需定期開展權責分配的調整與優化，以適應國企改革不斷深化的需要。通過以上措施，企業的權責分配將更加合理，管理流程也將更為高效。

2. 減少崗位重疊，提高部門協作效率

國企改革中，優化內部控制的另一個重要方向是減少崗位重疊，提高部門間的協作效率。首先，應以業務流程為導向，對現有的部門職能和崗位設置進行梳理，清理重復設置或職責不明確的崗位，確保每個崗位職責明確且互不交叉。企業內部可能存在多個部門分別負責合同審核和采購審批，通過職責優化可以將合同審核統一交由法務部門，而采購審批則歸口財務部門管理，從而避免崗位重復。其次，應在部門協作中引入流程再造理念，通過調整部門間的流程接口和工作銜接機制，減少信息傳遞中的障礙。在大型工程項目中，可通過設置項目管理辦公室（PMO）協調各職能部門之間的溝通與協作，確保項目進度與成本控制的有序推進。再次，通過加強信息化手段的運用，打破部門間的信息孤島，提高協作效率。引入ERP系統，實現跨部門的實時數據共享和流程協同，從而減少傳統紙質流程帶來的時間損耗。最后，為了保證崗位優化和協作機制的持續性，應定期開展流程評估與優化，針對發現的問題及時調整。在某國企的改革試點中，項目審批環節優化后審批時間縮短了30%，大幅提高了項目落地效率。通過減少崗位重疊和優化協作流程，國企可以更高效地應對改革中的挑戰，同時提升整體管理效能。

（三）構建動態風險管理與防控體系

1. 加強風險識別能力，完善風險分類體系

構建動態風險管理與防控體系的關鍵是提升風險識別能力并建立全面的風險分類體系。首先，企業應梳理現有的業務流程，結合國企改革的實際需求，針對不同業務領域的潛在風險點開展全面調研與評估，通過問卷調查、數據分析和專家訪談等多種方式獲取風險信息。其次，按照風險來源、性質和可能的影響范圍，構建細化的風險分類體系。對于財務、法律、市場和運營等不同類別的風險，應設計針對性的分類標準和識別指標。在財務領域，可根據資金流動性、債務結構、融資成本等因素對風險進行分級管理。在市場領域，可關注競爭對手動態、市場價格波動和政策調整對企業業務的影響。再次，應借助信息化手段，開發風險識別系統，通過整合歷史數據和實時數據，提升企業對潛在風險的預判能力。最后，針對風險分類體系的實際應用，建立動態調整機制，確保其能夠隨著業務環境和改革要求的變化不斷優化。某國企在實施風險分類體系后，發現合同管理中的風險點集中于條款審核階段，通過增加專職法務審核人員和調整審批流程，成功降低了合同違約率。通過構建完善的風險分類體系，企業能夠在復雜多變的環境中精準識別風險，為后續的動態防控奠定基礎。

2. 推動風險監測與防控的實時化、動態化

在風險識別的基礎上，動態風險管理的核心是實現風險監測與防控的實時化和動態化。首先，企業需要建立覆蓋全業務流程的風險監測系統，通過在線數據采集和動態分析實現風險預警的實時性。可以采用物聯網技術、傳感器設備以及信息化管理平臺，對關鍵環節進行實時數據監測。在工程項目管理中，可通過物聯網傳感器對施工質量、進度和成本進行實時監控，以及時發現潛在風險。其次，應根據不同業務領域的風險特點，設計針對性的監測指標和預警閾值，確保系統能夠在風險接近或超出閾值時觸發警報。

（四）推動信息化技術在內部控制中的深度應用

推動信息化技術的深度應用是優化企業內部控制的核心措施之一，其中，建設信息化管控平臺是基礎。首先，企業應整合現有的業務系統和管理工具，將財務、采購、銷售、庫存等各個模塊集成到統一的信息化管控平臺上，實現跨部門的數據共享和協同管理。其次，應明確各業務環節的數據接口和共享規則，確保數據采集的全面性和準確性。在采購管理中，可通過平臺實現采購需求、供應商資質、招標過程和合同履行情況的實時記錄和自動關聯，減少人工干預可能導致的數據錯誤和信息滯后。再次，應利用數據分析技術對共享數據進行深度挖掘和分析，通過數據可視化工具呈現內控中的薄弱環節和潛在風險。某國企通過信息化平臺對各部門預算執行情況進行實時監控，發現某項目的成本超支風險后及時調整預算分配，有效避免了后續損失。最后，應定期對信息化管控平臺進行升級和優化，適應企業業務變化和技術發展需求。通過建設高效的信息化管控平臺，企業能夠顯著提升內部控制的整體水平和執行效率。例如，在資金管理中，企業可利用人工智能對賬戶交易數據進行實時監控，自動識別異常交易并發出警報，從而有效防范資金流失。

（五）強化內部監督與績效考核機制

1. 優化監督鏈條，推動監督全覆蓋

強化內部監督的重點在于優化監督鏈條，實現監督的全覆蓋。首先，企業應按照業務流程的重要性和風險等級對監督環節進行重新設計，確保高風險環節得到重點監督，而低風險環節則通過流程優化降低監督成本。在財務報銷過程中，可對金額較大的支出設置多級審批和復核機制，而對小額報銷則采用抽查的方式進行監督。其次，應明確各監督主體的職責和權限，避免因監督職責交叉或缺失導致的管理漏洞。可設立專職的內部監督部門，集中負責關鍵環節的監督工作，同時，要求各業務部門對自身流程進行自查，形成多層次的監督網絡。再次，企業需要通過信息化手段提升監督鏈條的效率和透明度，例如，引入電子化審批系統，實現所有審批過程的留痕管理和實時追蹤。最后，應通過定期的監督評估和反饋機制，不斷優化監督鏈條的設計，確保其能夠適應企業發展和改革的實際需求。通過優化監督鏈條，企業能夠有效提升內部監督的覆蓋面和執行效果，為改革目標的順利推進提供保障。

2. 結合改革目標，完善績效考核與激勵體系

在強化監督的同時，企業還需建立科學合理的績效考核與激勵體系，以激發員工的積極性和創造力。首先，應根據國企改革的具體目標，將企業的戰略任務分解為可量化的績效指標，并將其作為員工考核的主要依據。在成本控制領域，可設置預算執行偏差率和成本節約率等關鍵績效指標，通過量化考核促進成本管控目標的實現。其次，應根據績效考核結果制定差異化的激勵措施，例如對超額完成目標的員工給予獎金或晉升機會，對未達標的員工通過培訓提升其能力。最后，應定期對考核指標和激勵措施進行調整和優化，確保其能夠與企業改革目標保持一致。某國企通過引入動態考核機制，將市場環境變化納入考核指標調整依據，有效提升了考核體系的科學性和公平性。通過完善績效考核與激勵體系，企業能夠激勵員工積極參與內部控制的優化和改革目標的實現。

三、結語

本文在分析當前國企內部控制體系問題的基礎上，提出了一系列針對性優化策略，包括完善制度體系、優化權責分配、強化動態風險管理、推進信息化建設以及健全監督與考核機制。這些策略的實施能夠有效提升國企內部控制的科學性與執行力，為企業資源配置優化、風險防控能力增強以及管理效能提升提供重要保障。同時，這些研究成果不僅豐富了國企改革領域的理論體系，還為實際操作提供了切實可行的參考建議。未來，隨著國企改革的深入推進，內部控制優化應進一步與數字化技術深度融合，并根據不同企業的具體需求進行個性化設計，從而全面提升國企治理能力現代化水平，為實現國有資產保值增值及經濟高質量發展奠定堅實基礎。

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（作者單位：濟南歷下人力資源服務產業園運營管理有限公司）