管理就是通過別人完成任務

說起“管理”的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能招致噓聲一片，那就是通過別人完成任務。這里面有兩個要點：一是完成任務，二是通過別人。

在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？

是通過別人。很多人不會“通過別人”，其實是他們不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。

讓別人幫自己做事，在很多人看來是自己“升官”了。于是他們官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。時代變了，掙錢不一定靠上班，上班時遇到這樣的管理者，員工不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。

時代變了，現代企業的管理者與傳統概念中的官僚有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下級的關系，還有同事的關系，有著互相幫助和共同進步的情誼。

也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什么呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。

現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，于是大小事務都要過問，整日里忙忙碌碌，員工也倍感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量。壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨煉，不能獨立承擔重要任務，一直等待老板的指令。老板卻疲于奔命，到頭來，雙方都得不到成長。

管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎么才能讓手下的人服我？

有一次我到海爾集團講課，臺下有一個學員就這樣問我：“怎樣才能讓手下的人服我？”我讓在場的其他學員作答，其中有一名學員的答案是：“要做什么都比手下的人強。”

這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什么都比手下的人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對較低時才可行，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出眾。但當他們帶領的團隊越來越大時，“做什么都比手下的人強”就只是一種理想。想想海爾集團的老總，手下的人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總秉持這樣的思維，不是把自己累死，就是把海爾集團“玩死”！管理者對自己的定位非常重要，對“通過別人”的理解更加重要。

管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，對自己的一言一行的要求都比對普通員工的高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。

西方人經常用一艘船來比喻一個團隊。一個團隊逐步壯大的過程，就好像是一個人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時，什么技能都得會，慢慢地就能夠駕駛整艘船，靠激情就能讓小船行駛得又快又安穩。此時，市場可能會獎勵給你一艘大船。大船和小船不僅有規模上的差異，大船往往也需要更多的人手，因為僅靠船長一個人無法同時完成大副、二副等其他人的工作。這個時候光有激情遠遠不夠，大船要想快速、平穩前行，必須依靠分工和組織體系。此時，船長的主要任務不再是駕駛，而是要把握大船的方向，保證大船的速度和安全。小船吃水淺，根本沒機會碰到水下的暗礁；大船吃水深，就有可能碰到暗礁。這個時候管理者要做的其實是制定航行戰略、避免觸礁等重要的事情，而不是去駕駛。駕駛的事情完全可以委托給已經成長起來的船員，船長要徹底擺脫與船員做同樣工作的狀態，去做一些與團隊發展動向相關的布局工作，為以后的發展提供更多的可能性。如果船長一直在駕駛室內開船，沒有培養相關的人才，船員們就會顧此失彼，整個船隊如一團亂麻，這無疑是團隊管理中的一大敗筆。

（米 粒摘自中信出版集團《可復制的領導力：樊登的9堂商業課》一書，辛 剛圖）