國有相對控股企業(yè)差異化管控烏議

在混合所有制改革深人推進的當下，國有相對控股企業(yè)數(shù)量穩(wěn)步增長，成為國企改革的重要實踐載體。

然而，部分國有相對控股企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)國有獨資企業(yè)的管控模式，存在權責邊界模糊、差異化管控標準缺失、監(jiān)督考核機制滯后等問題，亟須實施差異化管控，構建分層分類管控體系，進一步平衡國有資本戰(zhàn)略導向與企業(yè)市場靈活性，進而真正釋放混合所有制改革效能。

二、問題分析

（一）所有權差異化設置困境

不少國有相對控股企業(yè)中仍維持著國資股東一股獨大的局面。從非上市公司維度看，其股權結構特點，決定了非國資股東在股東會、董事會中難以發(fā)揮決策和監(jiān)督作用。從上市公司維度看，其IPO上市及定增等，更多的是引入持股較為分散的中小財務投資者，缺乏持股相對集中的戰(zhàn)略投資者，使得外部股東制衡作用較為有限。

（二）治理體制尚不完善

國有相對控股企業(yè)因股東立場、管理模式等方面存在差異，容易引發(fā)各治理主體錯位、缺位、越位的沖突。一是相對控股混合所有制企業(yè)多元的股權結構和管理層結構更復雜，且存在黨組織與企業(yè)其他治理主體人員重復問題，可能產生越界和重復決策的問題。二是國有股權所有者如果決策缺位，會導致董事會行使決策權、監(jiān)督權時出現(xiàn)“內部人控制”的情況。三是國有股權所有者如果決策越位，會導致董事會專業(yè)化、科學化的自主決策權難以落實。

（三）市場化經營不徹底

雖然國有相對控股企業(yè)在制度、機制等方面與多元化資本實現(xiàn)了融合，但受國企基因影響，仍不可避免地存在經營管理“兩張皮”現(xiàn)象。一是不少企業(yè)將增長期與轉型期戰(zhàn)略目標混為一談，或是盡管制定了與戰(zhàn)略匹配的經營目標，但在行動上缺乏目標分解與指標設定，導致戰(zhàn)略和經營“兩層皮”。二是企業(yè)還不同程度存在“因人設崗”的情況，使得人力資源配置與組織架構的匹配出現(xiàn)失衡，導致架構和人員“兩層皮”。三是盡管不少企業(yè)在薪酬結構設計和激勵工具選擇等方面有所突破，但可操作的細化指引仍較少，導致激勵和落地“兩層皮”。

二、兩點建議

鑒于上述問題，建議從集團、子公司兩個層面進一步強化差異化管控，充分調動非公資本的積極性，全面提高企業(yè)活力。

（一）集團層面應理解并支持差異化管控方式創(chuàng)新

一是在管理理念上“尊重差異”。尊重國有資本和非公資本彼此的核心利益和重大關切，管控理念的分歧，構建“國民共進”的新型治理關系。

二是在管理舉措上“堅持差異”。鼓勵支持探索差異化管控的新思路、新舉措，并及時總結推廣好經驗、好做法，適時出臺集團層面的差異化管控的試行或指導意見。

（二）子公司層面應打造“股權優(yōu)化、治理完善、經營高效”的管控體系

一是優(yōu)化股權結構。以股東性質和股權結構為切人口，引人相對集中的外部資本，構建有效制衡的股權結構，推動股權關系與管理關系相統(tǒng)一，進而形成差異化管控新局面。

二是打造“形神兼具”董事會。以制衡機制、授權機制、激勵約束機制為抓手，實現(xiàn)包括國資股東在內的多元化所有者在董事會的有效制衡協(xié)調運轉，及董事會責、權、利的統(tǒng)一。

三是建立多方位市場化的經營機制。以市場化為方向，通過人員、激勵和考核的市場化做到“上下同欲”，實現(xiàn)經營層、基層員工的利益與股東利益及企業(yè)長期發(fā)展相統(tǒng)一。

編輯/王盈統(tǒng)籌/晨光