基于電能流網絡的成本分攤及價值評價關鍵技術研究與應用

創造單位：、主創人：創造人：[摘要］為支撐輸配電價改革，保證電網輸配電成本在各電壓等級不同用電類別客戶間公平分攤，實現網狀經濟中最小單元價值貢獻精準量化評價，創新構建了一套基于電能流網絡的成本分攤及價值評價關鍵技術及應用體系。依托企業數據中臺，在“電網一張圖”的基礎上，還原出電網月度能流拓撲結構圖，精細刻畫“每一個客戶”投入產出畫像，精準量化網狀經濟中的組織層、設備層、客戶層最小單元的價值貢獻，催生了數字化價值管理新模式，助力電力運營“質”“效”雙升，為公司高質量發展奠定了重要基礎。

二、單位簡介

（簡稱“江蘇公司”）是國家電網有限公司系統規模最大的省級電網公司。江蘇公司現有13個市、59個縣（區）供電分公司和17個科研、檢修、施工等單位，服務全省5077萬戶電力客戶。

江蘇公司擁有35千伏及以上變電站3342座、輸電線路11.08萬公里；建成并安全運行 ^∞+800^∞ 千伏錦蘇、雁淮、錫泰、建蘇直流和1000千伏淮南一上海交流工程，形成了“交四直”特高壓混聯、“七縱七橫”500千伏輸電網的堅強網架。2023年經受住了負荷連續8年破億、全年累計128天破億、春秋季首次破億、夏季最高負荷1.32億千瓦、冬季最高負荷1.318億千瓦的嚴峻挑戰。

江蘇公司主動融人江蘇省發展大局，創新成立省市縣三級重大項目服務辦公室，打造“開門接電”示范區，“獲得電力”水平全國領先，客戶滿意率始終保持在 99% 以上，獲評全國用戶滿意五星級企業，并先后榮獲“全國脫貧攻堅先進集體”、國務院國資委“國有重點企業管理標桿企業”等榮譽稱號，有力支撐江蘇省連續5年位列“營商環境最佳口碑省份”，為“強富美高”新江蘇現代化建設提供了堅強電力保障。

二、實施背景

隨著電力體制改革的不斷深化，輸配電價相繼進行了多輪改革，以實現電力市場公平交易。2020年，國家發展改革委印發了《省級電網輸配電價定價辦法》，進一步精益化省級電網輸配電價的定價方式，外加電價監管和國資監督日趨嚴格，政府提出電網企業需要依據不同電壓等級、客戶類別和資產類型披露價值信息，分專業運營監督，關聯交易公允等監管要求，以保證電網輸配電成本在各電壓等級不同用電類別客戶間公平分攤。這對各省級電網企業輸配電成本核算、分攤提出了更高的要求。

長期以來，電網投資更側重于如何提高電網可靠性，對經濟性考量較少，加之東部網省供電可靠性達到 99.9% ，單位投資的邊際效應逐漸降低。為實現有效平衡降低社會用電成本與維持電網可持續發展的雙重目標，電網企業需從精準投資、提高電網設備利用效率、增供擴銷、提高營運效率、精益成本管控等方面著手，實現業務成本與價值實現的精益分析，以提升整體資源利用效率。

2018年以來，江蘇公司逐步開展多維精益管理變革行動，以價值創造為目標，以重構業務數據與價值數據的關聯關系為重點，對經營活動進行多視角、多屬性的數字化描述和洞察分析，充分釋放數據要素的倍增效應，驅動經營機制轉變，提升價值創造能力，助力公司高質量發展。

三、目標與內涵

面對電力體制改革不斷深人，江蘇公司搶灘布局數字經濟，依托數字化進程培育企業管理新業態、新模式、新動能，全面融合匯聚能源流、業務流、價值流、數據流，多維度、多視角評價投人產出效率和資產利用效能，聚合全要素發力，以小單元為分析對象，構建業財深度融合、業務邏輯合理、技術路線新穎的價值精益分析模型，驅動全業務數字創新、精益管理流程，推動管理變革。

（一）緊扣管理對象，構建數據圖譜

圍繞電網組織、員工、客戶、設備等管理對象，貫通電網生產、客戶服務、經營管理等公司核心業務鏈路，打通業財鏈路斷點；厘清業務與數據關系、統一數據標準，對公司持續增長、零散分布的源系統數據資源進行系統盤點、梳理、整合，以業務視角提煉高質量的核心數據資產，將業務體系和數據資產關聯融合，多維度精準刻畫各類經營管理對象和業務活動，打造數據資產“一張圖”，構建企業級數據資產體系。

（二）圍繞價值創造，實現價值量化

以價值創造為目標創新開展數字化價值管理，著力推動業財協同數據聚合，構建基于數據融合的月度電能流向網絡圖模型，實現價值信息與物理資產、電能流動、業務活動在關鍵拓撲節點上的精準匹配；構建電網對象價值量化模型，將各電壓等級發生的全口徑成本沿電網動態拓撲科學傳導分配至各終端用戶，實現價值信息沿電流傳導和運行軌跡方向的科學傳導，以及時在電網拓撲節點上聚合反映業財信息，使最小單元投人產出能夠被合理計算、精益反映、準確評價，對經營活動進行多視角、多維度數字描述與洞察分析。

（三）厘清價值鏈條，創新價值模式

全面梳理價值創造鏈條，以客戶為電網企業價值創造的源頭、資產為價值創造的載體、業務為價值創造的動力、組織為價值創造的主體，準確計量各級各類客戶服務成本，精準定位低效無效的資產與業務活動，合理評價組織和員工的經營績效。通過深人挖掘數據價值，驅動經營管理精益化、智能化，持續推進公司數字化轉型，助力公司運營“質”“效”雙升，不斷提升價值創造能力，探索形成數字化價值管理新模式。

四、實施過程

江蘇公司分信息反映精益、數據運營精益、管理決策精益三個建設階段，將各末級單元價值貢獻從單位、產業、監管三個視角進行指標的直觀呈現，并在此基礎上展開多維應用，逐步實現企業精益化管理和數字化轉型。

（一）信息反映精益階段

緊扣電網客戶、設備、組織等管理對象，厘清業務與數據關系，圍繞“數據”這一企業信息化核心資產，構建省級電網企業數據資產管理體系；借助智能算法實現數據自動盤點，構建數據分級分類模塊，落實數據全壽命周期管理。

1.構建業務對象圖譜，確保核心業務清晰描述

貫通電網生產、客戶服務、經營管理等公司核心業務領域，按照業務視角，從上而下細化梳理各業務領域的多層體系，構建公司核心業務對象全景視圖。

2.建立權威源數據目錄，推進數據溯源準確高效

全面梳理在運業務系統數據資源目錄，持續推進有共享需求的數據資源接人數據中臺，強化元數據管理，持續維護數據資源的主題域、業務對象、屬性、數據標準等業務元數據，以及數據庫、表描述、字段名、字段類型等技術元數據，系統性盤點數據資源在各業務域、業務系統的分布情況。

3.開展數據定源定責，保證數據穩定可靠

按照“一數一源、一源多用”的總體思路，開展核心業務數據定源定責方法研究，在國網系統內率先總結提煉形成業務數據定源定責“五步法”；按照業務全覆蓋的原則，梳理發布涵蓋設備、營銷、財務、調度等專業的公司級權威數據源；依托中臺門戶完成數據目錄權威數據源標識，從用戶視角提供數據的檢索、獲取等功能，統一規范數據源使用。

4.建立數據資源池，實現數據規范管控

數據表模型是數據資產管理的基礎模型，既包含已接人的財務信息域內的所有表的基礎信息，也包含經過血緣分析、數據調度、數據處理流程分析得出的血緣信息、被引用信息等。根據現有數據資源開發智能算法，以數據處理流程為基礎，打通不同數據表、字段之間的關系血緣，運用可視化展示數據處理流程中數據流轉路徑和關聯關系。基于數字價值圖譜，逐步拓展更多專業系統、專業數據與財務價值數據的匹配銜接，聚合更多、更深價值鏈數據資源，構建統一數據資源池。（如圖1所示）

5.雙向關聯數據與業務，形成數據資產一張圖

結合業務對象的業務屬性及對象間關聯關系，基于權威源數據目錄，溯源、整合公司業務系統源數據表，構建與業務對象一一對應的數據實體，通過將數據實體與業務對象掛接，將數據資源與業務體系融為一體，形成數據資產“一張圖”，實現從業務視角查看數據、數據視角關聯業務的雙向互通。（如圖2所示）

（二）數據運營精益階段

實現經營數據的聚合是高效衡量價值產出的基礎。江蘇公司構建基于數據融合的月度電能流向網絡圖模型，實現全口徑全電能類別的電能量從電廠上網后經自高到底電壓等級的輸配電網絡，直至各終端的用電客戶的月度絕對流向路徑拓撲路徑全刻畫，囊括了發、輸、變、配、用各個環節。通過電力系統數字孿生體與電網實體設備同步信息交互，促使電網運營業財信息能被及時直觀地獲取。再參照成本分步結轉思想，根據成本的受益線站等對象的不同，將成本歸集到能流拓撲的相關節點上，再根據月度能流拓撲中的電能流向，將各節點的成本分步結轉直至末級的終端客戶。

1.月度電能流向網絡圖模型

依托數據中臺，江蘇公司將采購管理、營銷、用采、電能量、資源管理等八大信息系統進行深度融合貫通，在此基礎上建立起包含主網、配網及終端用戶的價值攣生電網。依托物聯平臺，實現公司電網用戶、變電站、輸電線路、臺區、供電所及班組千萬級體量的數據源被有序鏈接，保障源頭數據被實時采集、精準獲取。在孿生電網的基礎上圍繞價值鏈推動運營數據在線動態聚合。依托鏡像還原的電網拓撲節點，江蘇公司有效整合了分散在各層級、各業務、各環節的資產、電量、財務等運營信息，實現了對公司資源消耗過程的數字還原。

2.價值創造過程在虛擬網絡中鏡像還原

江蘇公司以全口徑全級次價值傳導為目標，圍繞資源耗費分層匯集各層級支撐主體的全級次、全口徑成本。通過構建價值傳導模型，對客戶、設備、組織的成本和收人進行量化歸集與傳導，在價值孿生電網中清晰反映每一個環節的公共成本投人、直接成本投人和產出效益，使得公司的每一分錢投人都能“算得清、算得準、看得見”，將價值創造過程在虛擬網絡中鏡像還原。

依據業務活動屬性，將全級次成本科學劃分為與運行、檢修活動相關的拓撲相關成本和與營銷、運營支持及管理活動相關的拓撲不相關成本兩類，對兩類成本分類處理、歸集。對于拓撲相關成本，建立成本分級傳導模型，根據成本動因將成本分層匯集、分級傳導至末級客戶；對于拓撲不相關成本，則按照客戶數量和電量兩類成本動因，將成本直接分攤到末級客戶。通過對兩類成本分類匯集，實現對成本的準確衡量。（如圖3所示）

3.客戶全量成本在多維價值評價中精確衡量

江蘇公司根據兩條差別化處理的成本路徑傳導結果，以客戶為核心，將全量成本沿著電網運行軌跡細化歸集至每一類客戶，精準計量客戶成本，生成多維價值地圖，實現管理對象多維評價。多維價值評級能夠細化價值評價顆粒度，對單一用戶、單一員工、單一設備的價值貢獻和成本進行精確衡量，實現電網運營資源消耗和價值創造最小載體級別的價值管理與分析評價。此外，多維價值地圖能自動生成電網用戶、設備及組織三個維度的投人產出可視化表與數據圖譜，基于投入產出效能，將全省各臺區投人產出比可視化。

基于此，進一步展開多體系多層次的價值貢獻評價，有效支撐其電網系統的運營決策。通過多維價值地圖的構建，把作業標準成本融人內部業務體系，將變電檢修、變電運維等專業的標準作業項引入內部業務體系，并以作業標準定額為基礎進行內部業務定價。同時，開展作業級的模擬收支核算，為相關專業滾動修訂作業標準定額提供了數據支撐。

（三）管理決策精益階段

江蘇公司積極圍繞客戶投入產出，開展對多維價值管理的應用開發，基于價值貢獻管理的實際需求和管理痛點，面向宏觀決策、中觀管理、微觀應用等不同層次，以可視化方式敏捷輸出數據分析結果和管理應用場景。動態呈現每一個環節的成本投入、每一項業務資源消耗情況、每一個最小單元的價值貢獻、每一個價值洼地和低效環節，推動各業務條線、各層級組織全面應用、智慧決策、精益運營、精準發力。

1.推進監管落實，賦能政策分析

多維價值評價能夠有效銜接改革政策，推進監管和政策落實。基于單個客戶投人產出，江蘇公司計算出全省分行業、分電壓等級、分用戶類別的輸配電成本和合理輸配電價補償水平，定量計量不同用戶、不同電壓等級間的交叉補貼，輔助深化電價政策研究，為國家完善交叉補貼機制提供數據支持。

多維價值評價能夠精準反映代理購電政策落實情況，利用多維價值評價數據開展偏差電費、新增損益計算，服務代理購電價格管理與測算，逐月反映不同用戶的政策落實情況，為業務管理提供價值分析數據支持。

多維價值評價能夠為優質服務提供增值信息，根據客戶價值評價結果，探索開展星級客戶質效評價，多維度開展對標對比，為營銷服務策略優化提供投人產出參考，助推實現成本約束下的服務最優。

2.嚴格成本管控，優化資源配置

江蘇公司基于多維價值評價深化精益管控，清晰呈現客戶價值、資產價值和組織價值，促進“經營算賬”“投資問效”等意識深人到各級組織，落實到各類業務，貫穿到一線班組；對標管理各單位歷年投資帶來的增量電量、典型設備單位造價及分類造價等，量化評價電網投資先行度和有效性及資產運營效率效益，并將評價結果納入各單位項目儲備和審核，驅動精準投資、有效投資，進一步優化企業的資源配置。

利用多維價值評價，開展生產成本量化分析，精準定位財務下達預算和實際投資需求間的差異，分析同質線站差異化投人原因，優化完善成本標準定額，構建設備成本與供應商、設備型號、投運年限、負載率等要素的關系模型，提升未來成本投人的準確性和設備招標采購質量。

3.支撐績效考評，提高用工效率

江蘇公司利用多維價值評價優勢，進一步完善績效考評體系，使考核結果更加客觀精準，有效激發員工的工作熱情。

（1）績效考核層面

在運用多維價值評價支持基于內部模擬市場的績效考評體系的基礎上，充分利用客戶價值傳導模型，開展劃小核算單元的內部模擬核算，合理還原各主體投人產出情況，為內部模擬市場的建立和模擬利潤評價提供場景和數據支持。

（2）人員配置層面

多維價值評價基于班組投人產出數據，選取運檢工區試點開展工作量飽和度評價，定位運檢職工和外包費用雙高單位，調整優化用工策略，及時整合分配冗余人員，確保一線人力資源配置科學合理。

（3）員工激勵層面建立融合財務績效和業務指標的綜合評價體系，一方面開展供電所投人產出復合式質效評價，引導供電所主動優化預算資源配置；另一方面基于臺區投人產出效能評估，創新開展臺區管理權競拍，使薪酬與績效掛鉤，充分調動員工的工作積極性。

4.厘清用電特性，實施差異化營銷服務

由于不同客戶（群）的用電特性、現實和潛在需求、對價格的敏感程度各異，為更好地滿足客戶需求，提升客戶感受度和滿意度，江蘇公司針對不同用戶群體開展差異化的營銷服務，將客戶價值分析模型輸出的成本收入數據與營銷大數據相結合，綜合用戶投入、產出、能耗、能效、繳費周期、繳費習慣、意見投訴等相關數據，設置一系列評價指標，構建客戶等級綜合評價體系，反映不同客戶的現時價值、潛在價值、偏好、滿意度、忠誠度等信息，用以指導營銷專業開展用戶差異化服務，為“一戶一策”方案的制定提供數據和理論支撐。通過將海量的相關數據融人營銷決策過程，在提升客戶黏性、發掘用戶價值、節約市場開發和用戶保留成本等方面取得明顯成效。

5.全環節內模市場應用，揭示市場主體運營效率

針對市縣級供電公司及供電所等基層供電業務單元，一般不考慮上級電網輸配電成本的傳導致使成本效益計算不完整的情況，利用客戶管理對象多維價值評價結果，精確計算客戶投入產出數值，根據營銷系統客戶、臺區、供電所等電費發行單元與利潤中心的對應關系，逐級匯聚得到供電所及市縣供電公司的模擬利潤，再結合電量、人數、資產規模等統計數據，考察模擬利潤的貢獻占比和單位模擬利潤的增減變化。同類模擬市場主體間，橫向對比各電壓等級上的投入產出水平和各類業務活動的投入質效，揭示市場主體運營效率，為各級內部模擬市場運行評價提供智能高效的解決方案。

6.電網投資經濟性評價，揭示電網設備運行效率

針對電網網狀運行模式下，資產投人產出計量困難、區域電網投資規劃缺乏經濟性指引的情況，利用客戶管理對象多維價值評價結果，按戶變關系、站線關系等拓撲信息，逐級逆向匯聚到臺區及各級變電站資產節點，自下而上計算各電壓等級資產組的投入產出；對多期間的投人產出值進行排序比較，有效識別投資超前（或滯后）的情況，為區域電網投資規劃提供經濟信號參考；以同類客戶的效益對比為切人點，逆向追溯、對比解析各電壓等級的本級成本和上級傳導成本，為細化分析各生產環節的投資效能提供支撐；對傳導阻滯節點進行細化分析，揭示資產低效或過度儲備輸變電能力等問題。

（四）加強運營協同保障

為充分調動各方面的積極性，組織協調各種資源聚焦主責主業，江蘇公司采取一系列舉措，不斷加強組織保障、人才保障與技術保障，推動多維價值評價有效應用、充分賦能，實現人、財、物的最大效益。

1.強化組織保障

為確保多維價值評價的有效應用和價值評價工作高效開展，江蘇公司成立了董事長、總經理擔任組長的領導小組，設立業務、技術和數據工作小組。小組成員按職責由相關部門員工擔任，并制定工作統籌協調機制，以保障各部門高效密切協同。各工作小組職責分工明確，并采用柔性組織工作機制，打破部門、層級間的壁壘，組建目標一致、分工明確、協作共享的團隊，形成數據上移、責權下沉、響應敏捷的組織模式，高效有序推進工作。

2.強化人才和技術保障

（1）人才保障方面

江蘇公司著眼推動多維價值評價構建，豐富應用層次，不斷加大對數字化、信息化人才的培養與引進力度，培養與公司數字化轉型戰略相匹配的人才隊伍；持續完善數字化人才激勵機制，實施與市場行情相匹配的薪酬激勵制度。

（2）技術保障方面

江蘇公司高度重視企業技術能力的提升，超前謀劃技術儲備力量的迭代，深度應用大數據、人工智能、物聯網等前沿科技，形成快速靈活的“微應用”、整合性強的“大中臺”與穩定性高的“強后臺”，構建“三位一體”信息系統，推動公司業務與現代科技深度融合。

五、實施成效

本項目，獲發明專利授權2項，發明專利受理7項；軟件著作權2項；發表論文12篇，其中核心論文8篇。

中國管理科學學會鑒定結論：“成果具有較大應用價值，總體達到國內領先水平”。

江蘇省人工智能學會鑒定結論：“成果技術先進，集成創新和應用創新顯著，具有良好的市場前景，成果總體達到國內領先水平”。

江蘇公司積極部署各地市單位全面應用多維價值評價體系，向宏觀決策、中觀管理、微觀應用等不同管理層次，形成狀態反映、對比分析、決策支持、預測研判等多類數據應用場景，推動財務職能從“規則處理型”向“數據分析型、決策支持型、管理精益型”轉變。

（一）堅持應用為脈，有效落地價值創造舉措

運用多維價值評價體系，針對運營中的痛點難點問題精準施策。

泰州供電公司在平臺特色專區建設農電臺區管理權競拍場景，利用財務多維精益管理成果合理確定內部競拍價格，開展“定價-競拍-后評價”閉環管理機制，累計完成116個農電臺區管理權競拍；通過薪酬與績效精準掛鉤，激發基層農電員工活力，增收節支額達815萬元。

南通公司從創值能力、運營效率、運行安全、電能質量和運行損耗五個維度構建臺區綜合效能評價業務場景，通過對整體能力較差或能力發展不均衡的臺區精準施策，優化儲備投向531萬元，節約資金320萬元。

常州公司交叉補貼測算場景基于單個客戶投人產出，開展兩部制電價測算，科學計算出全省分行業、電壓等級、用戶類別的輸配電成本和合理輸配電價補償水平，定量計量用戶、電壓等級間的交叉補貼，積極探索理順電價結構、公平電力負擔的新路徑。

（二）加快數據資產沉淀，發揮數據倍增效應

江蘇公司緊扣電網管理對象信息反映精益，貫通企業各業務鏈路，目前已經形成“ ?₈₀₊， 共享數據資源池，累計沉淀30T業務數據，支撐前端6558個指標輸出。

構建的數據資產“一張圖”，覆蓋187套核心業務系統，發布7.4萬余張數據表目錄、源數據項6300余個。

對數據服務進行業務化組合、拼裝，提升數據共享復用能力和構建效率，打造高質量的“拳頭”產品，全省累計完成數字化應用216個，共享服務2168個，數據產品617個，同時也為后續數據資產人表提供了可靠依據。

（三）協同開展精益管控行動，推動管理提質增效

江蘇公司堅持業財“共商、共建、共享”理念，協同財務、發展、設備、營銷等部門，共同驅動數據價值創造。開展營配調財一致性、用戶信息等數據治理，在線監控變電站異常線損等工作，提升線損治理水平和反竊查違準確性，實現線變關系診斷核查效率達到 85% 以上，線路核查成功率由

40%～50% 提升至 90% ，節約人力成本3000萬元。針對低壓用戶違約用電數據聚類分析，挽回經濟損失4850萬元。

（四）主動適應電力體制改革，有效應對全面監管

基于單個客戶投人產出，首次開展兩部制電價測算，有序引導用戶電價政策選擇，首次科學計算出全省分行業、電壓等級、用戶類別的輸配電成本和合理輸配電價補償水平，定量計量用戶、電壓等級間的交叉補貼，為持續理順電價結構、公平電力負擔做出積極探索，有力支撐國家發展改革委第三監管周期輸配電價核價工作。

（五）協同開展精益行動，推動價值管理落地

推動業財融合從指標、制度擴展下沉至每一項業務操作、每一個業務場景、每一個管理對象，賦予業財融合新的理論和實踐內涵，消除“管理煙囪”和“信息孤島”，實現“每一筆業務活動都有精準的價值反映、每一個價值記錄都有鮮活的業務支撐、每一個組織都清楚自已的價值貢獻、每一個要素都能準確定位明確方向”，價值管理理念滲透進經營活動每一個環節步驟。

六、主要創新點

（一）創新點之一

提出了一種基于數據融合的月度電能流向網絡圖模型構建方法。基于數據中臺，融合了省級電網企業的電網、客戶、項目、財務等業務域系統信息，創新出一種電網月度電能流向網絡圖模型，精準反映月度內電能從電源點上網，經由輸配電設備直至終端負荷的流向和電量情況，并對月度線路異動、異時空電能環路等情況提出適應性處理方法。

當前，電網企業的各類拓撲圖中，有的側重于靜態物理連接，有的側重于瞬時電量調控管理，這些拓撲都無法反應出作為一種商品的電能，在一個會計期間內的“產、送、售”的情況。本項目融合電網、客戶、項目、財務、發展等業務域海量信息，以輸配電線路月度線損模型為基礎，將月度電能潮流抽象為邊賦權有向圖，創新構建一套基于數據融合的月度電能流向網絡圖模型，反映了月度電能流轉的全過程以及全路徑，精準描繪出電能從各類型的電源點（如電廠、分布式光伏、網間來電等），經由各電壓等級的輸電線路傳輸至相關變電站行變壓，直至為終端客戶（如高/低壓用戶、跨區售電等）消納的全過程。

針對月度中線路異動（如圖4所示）、異時空電能環路（如圖5所示）、計量裝置復合計量（如圖6所示）、配電網中導線重復接地對潮流計算收斂性的影響等情況，分別提出考慮網絡拆分及多輸出交叉項網損分攤的打包現象電量估算方法、基于環網循環分量抽離的環狀拉手供電現象電量估算方法、基于多輸入單輸出節點電路分析的多電源供電現象電量估算方法、基于魯棒約束函數的配電網最優潮流方法等技術，以保證所構建的月度電能流向網絡圖的有向無環性。為提高系統數據挖掘處理精度，本項目提出了基于網絡拓撲的電網資源挖掘推薦模型。

（二）創新點之二

提出了一種面向輸配電價改革的全成本核算和分攤方法。將分散在電網不同單位、電壓等級、設備類型的成本，基于月度電能流向網絡圖精準傳導至終端客戶，解決了傳統潮流跟蹤電價定價法中傳輸功率動因和終端客戶核價口徑不一致問題。

結合國家發展改革委《省級電網輸配電價定價方法》所規定的準許成本范圍，圍繞資源耗費，突破核算主體限制，分層匯集省公司、各市縣供電公司、各類支撐主體的全級次成本，完整匯集人工、線損、折舊（含租賃）、項目、費用等全口徑成本。

依據業務活動屬性，將全級次成本科學劃分為輸配電資產相關成本（線損成本以及運檢、運行類業務活動成本）和輸配電資產不相關成本（營銷、運營支持類業務活動成本）兩類成本。

創新出一套電網輸配電成本逐步結轉分步法，將終端客戶消耗的電能視作產成品，將電網中輸、變、配環節的輸配電能視作半成品，將上述的輸配電資產相關成本分層匯集、分級傳導，根據月度電能流向網絡拓撲流向，確定各輸、變、配電環節順序，逐步計算并結轉半成品的成本，直至末級客戶。

對于輸配電資產不相關成本，創新出一套面向內部模擬市場的直接分攤模型，基于不同業務特征確定內部轉移價格，將省公司以及支撐單位的和輸配電資產不相關成本零加成結轉至各供電分公司，再按照客戶數量、電量、容量等成本動因，將各供電分公司的和輸配電資產不相關成本直接分攤到末級客戶。（如圖7所示）

（三）創新點之三

提出了一種反映不同客戶類別的電價交叉補貼測算方法。運用分電壓等級整體成本傳導、按用戶負荷特性聚類和細化分攤的方法，全面揭示電壓等級、用戶類別、地域區間等維度的電價交叉補貼情況。

自《中共中央國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》發布后，工商業客戶逐步全面入市，而居民、農業類客戶仍舊采用目錄電價政策，造成我國半開放電力市場內交叉補貼供需失衡問題日益凸顯。

為厘清不同地區、電壓等級、用戶類別的客戶間交叉補貼規模，本項目基于上述的輸配電核算方法，創新出一種基于用電特征聚類的電價交叉補貼測算分析模型。該模型充分考量不同客戶的用電特性，先采用K均值聚類算法，綜合用戶負荷和年利用小時數兩個維度，求出同一電源點下基于年平均負荷率、年利用小時數特征指標的客戶聚類分組結果，再根據不同客戶組的年同時率、年峰荷參數確定“綜合責任分攤系數”，基于該系數求出同一電源點的不同客戶組應分攤的成本，最后將客戶組的成本進一步歸集至終端的每一客戶。結合每一客戶的收人數據，多維度計算電價交叉補貼，全面揭示不同電壓等級、用戶類別、地域區間的電價交叉補貼情況，為電力市場資源的優化配置和健康發展提供參考依據。

（四）創新點之四

研發了一套企業多維價值管理軟件平臺。基于上述研究成果，自主研發了一套可視化平臺，通過各層級的設備、客戶、組織的多維價值評價功能，以價值地圖方式靈活展示電網企業內部各價值單元的精益情況和創值能力。

為解決難以對輸配電業務活動中各類型設備、組織等單元進行價值量化和多維評價的難題，推動企業全業務精益運營管理，本項目以價值創造為目標，以成本收入精準匹配為關鍵，運用價值鏈分析法技術，創新出一套企業多維價值管理軟件平臺。該軟件平臺首先通過基于應用價值驅動的會計數據資產盤點方法以及價值圖譜技術，構建財務數據資源池；再運用價值鏈分析法，以價值地圖方式將各末級單元的價值貢獻，從單位、產業、監管三個視角進行指標的直觀呈現，展示各主體的經營狀況和創值能力，實現了電網經營數據的精準記錄、量化反映和精準評價。同時積極探索多維價值評價的應用，將其賦能于政策監管、成本管控、績效考評等多方面，提高企業精益管理水平和數據價值挖掘能力。

七、展望與思考

當前電網企業客戶成本的核算體系，是參考市場化企業將電能作為商品，將電網各輸變配類型線站作為內部市場化交易的環節，借以核算電能商品在輸配電各環節的交易情況，但對客戶用電分時情況考慮不夠全面，對通過價值手段來調節客戶在峰、谷時段的用電行為方面的研究還不夠深入。

對此，后續公司將對月度電能流進行分解，從尖、峰、谷等分時維度進一步細化電能流的月度路徑情況，然后充分利用人工智能的算力優勢，進一步優化成本核算方法，對于各輸配電節點的分時電能，采用不同的成本傳導方式，將電網月度電能傳輸過程中的尖、峰壓力傳導到用戶的用電成本中，從而使基于流量的價值評價體系更加科學，電網輸配電成本在各電壓等級不同用電類別客戶間分攤更加公平合理。 ？

編輯/王盈統籌/李蘇