一名“殺手”成了馬云的貴人

2008年，馬云在比爾·蓋茨的豪宅遇到了自己的偶像，原通用電氣CEO杰克·韋爾奇。他迎上前告訴韋爾奇，阿里的成功也有通用電氣的一份功勞。而后，馬云走出來打電話給一個人—曾在通用電氣工作了17年、馬云口中“幫阿里度過第一個寒冬的貴人”關明生。

關明生加入阿里，出任總裁及COO，是2001年，正值中國互聯網行業瀕臨一場泡沫與破裂，阿里也難以幸免。

關明生及時操刀了一場“殺人放火”，把阿里從飄在天上拽回到地上，重新出發。他再拉著馬云梳理“使命、愿景、價值觀”，用獨孤九劍，整肅隊伍。他又培養并帶領久負盛名的中供鐵軍，通過艱苦奮斗積累了阿里早期的現金牛，為后續淘寶、支付寶等業務的發展提供了支持。

多年之后，關明生問馬云為什么會選他。馬云說，自己大概十秒之內就決定要請他，原因卻讓關明生頗感意外：第一，你赴約不遲到，和我約見面的人幾乎個個都遲到；第二，你進門之后先把脫下來的大衣折疊好放到窗臺上，才規矩坐下，我要是你可能就把大衣扔到地上，蹺起二郎腿。

如果說，當年馬云請關明生，是因為馬云看到了關明生身上有自己和阿里沒有的現代公司管理的條理、理念、系統。那么，今天的關明生對整個中國商業世界，依然是一位不可多得的啟蒙者、開荒者。

近20年來，關明生輔導了國內200多家初創企業的創始人和他們的團隊，他將多年所思所想所做寫進了《關乎天下》三本小冊子，希望幫助更多企業找到正確的管理方法，走上“贏”的路。

20多年過去了，已年過古稀的關明生，其“準時”與“井井有條”一以貫之。盡管接受南風窗采訪的頭一天，他剛從倫敦飛回香港，但他不僅提早出現在采訪間與我熟絡，而且當采訪到了約定的結束時間，他揮揮手說沒事，你繼續問，把你想問的問完。

時過境遷，與關明生的對話，仍然是企業的老問題，也是時代的新藥方。他直擊企業成敗的命門，強調市場的魅力與人的價值，他的眼里還時時閃現著灼熱的溫度。

激情燃燒的阿里歲月

南風窗：馬云為什么選擇你的故事，我們都很熟悉了，你又為什么選擇阿里呢？

關明生：2000年10月，阿里三位核心人物CEO（首席執行官）馬云、CFO（首席財務官）蔡崇信、CTO（首席技術官）吳炯，共同面試了我這個未來的COO（首席運營官）。初創企業資源有限，但工作繁重，若核心人物沒有默契，企業將面臨巨大風險，這次會面的關鍵就是評估“四個O”能否協同。

會面安排在北京長富宮飯店的房間內進行，盡管我比他們都年長很多，但我們的交流卻展現出驚人的融合度，甚至忘記了用餐，浪費了已預付的餐食。這預示著我們之間有chemistry，有協作可能性。通過三個半小時深入又開放的談話，我知道了這是一群有心人，要干一件有意義的事。

再次見面是12月，談合同。蔡崇信說薪資不可能達到GE（通用電氣公司）時的水平，聘書內容也很明確，承諾相應的股票期權，把我的未來和阿里綁定在一起，但薪酬降低了90%以上。這是一個極大的冒險，如果理性計算，很多人可能會猶豫。蔡崇信也已經做好準備我會討價還價，但我閉著眼睛就簽了。這是我簽的最好的一份聘書。

南風窗：你對他們三人的第一印象是什么？

關明生：我與蔡崇信、吳炯的背景都差不多，從正規大學出來，在正規大公司工作，然后毅然離開大公司高管的位置去到創業公司。馬云是另外一個人。

南風窗：另外一個人？

關明生：他是真真正正的創業者，充滿理想與激情，擁有宏大的愿景，很早就弄清楚了阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”。

南風窗：加入阿里是一個很大的冒險。在進入阿里之后，你做的第一件事則是更大的冒險—裁員。

關明生：對。到了阿里后，馬云說我們很有錢，有1000萬，強調是美元。但蔡崇信又說我們的燒錢率很高，每月燒掉100萬—200萬，他也大聲強調是美元！

作為傳統經濟人，在我的認知里，燒錢是不可能發生的。我一下子清醒了，阿里只能活5個月，必須盡快降低燒錢率。馬云厲害的地方，就在于他能馬上改變策略，定下“三個B to C”，Backto China、Back to Coast、Back to Center。這意味著只要不是中國、不是沿海、不是杭州，都可以砍掉。

1月8日我入職，1月31日就完成了“殺人放火”，人員從365降到150，200萬美元的燒錢率也降到了50萬。

馬云當年提出“不打小戰役，要打就打英超級別的戰役”的戰略后，阿里將最優秀的工程師部署在美國，最頂尖的市場推廣團隊設立在歐洲，同時在東南亞等地區也建立了分支機構，然而并未明確何為“贏”。

我是新人，沒有包袱，“殺人放火”的工作就由我來做。此外，為了快刀斬亂麻，我和馬云有一個協議：一個月之內他不能聽其他人的電話。

從硅谷開始，我把六位數美元年薪在美國雇傭的工程師一個個裁掉，把高大上的辦公地點一個個退掉，總部回到杭州老破小的辦公室，有的人哭了，有的人逃了。1月8日我入職，1月31日就完成了“殺人放火”，人員從365降到150，200萬美元的燒錢率也降到了50萬。阿里能活的時間變成了18個月。

南風窗：從5個月延長到18個月，是否松了一口氣？

關明生：沒辦法松一口氣。2月1日，阿里召開董事會，我們向軟銀、高盛等投資代表們匯報了燒錢率的大幅下降。一陣熱烈的掌聲后，有投資人立刻問，什么時候能賺錢？“不知道，因為還沒有想清楚商業模式?！蓖顿Y人說：“好，下個月開會最好能告訴我們商業模式。”

開完董事會，我與馬云、蔡崇信就去旁邊小房間開會。當時窮到把所有暖氣都關了，三人穿著大衣，圍著圍巾，談了幾乎一整天，突然討論到一個非常有趣的問題：要不要給回扣？馬云問了一個關鍵問題：出了事，誰坐牢？我和蔡崇信齊刷刷看向馬云。馬云立刻說，不能給回扣，就這么定了。

一個不可能完成的行為規范，徹底改變了阿里。然而沒有回扣，在銷售市場幾乎寸步難行。作為COO，我主管著這件事。當時阿里在做大型的網站建設，銷售團隊說，壞消息是一個公司要15%的回扣，好消息是另一個公司只要5%，問我能不能做。我說都不行，回扣沒有程度之分。

我們漸漸意識到大型的網站建設和網絡廣告這兩個產品，很難避免回扣問題，索性就都關掉了，專攻“中國供應商”。而為了避免企業里的銷售經理拿回扣，我們順利想通了商業模式：我們的目標客戶不是中小企業，而是那些企業老板。

此時正值國家外貿政策松綁的大變革，國營公司壟斷的經營進出口權下放到中小企業。這為阿里的B2B 和跨境電商業務提供了市場基礎，我們慢慢培養了一支銷售團隊，也就是后來業界所稱的“阿里中供鐵軍”。

南風窗：阿里鐵軍赫赫有名，從里面走出了滴滴CEO 程維、美團COO 干嘉偉、大眾點評COO 呂廣渝等等，可以說是創業公司的黃埔軍校。但萬事開頭難，老板會買單嗎，最初你帶領的這支隊伍碰了什么壁？

關明生：很難，最初他們都不愿見我們。我去廣東找陸兆禧（時為廣東大區經理、后阿里CEO）時，我和他帶隊拜訪客戶，結果對方說：“你們是賣盒飯的嗎？現在11 點太早，半小時后我們可能會下單。”

每天晚上，我們會讓所有銷售聚在一起，分享當天的挫折、對方拒絕的理由，那都是血淚教訓。突然有一天，有人報告見到一個老板，有人報告簽下了第一單……業務就這樣一點一滴地做了起來，每一分成績都浸透著汗水。我們把數萬不懂互聯網的中小企業主拉到線上，幫數萬不懂英文的中國企業走向了世界。

南風窗：阿里的這些經驗、策略，在你的新書《關乎天下》中都有記錄，十分精彩，值得學習借鑒。就像當年阿里不得不“殺人放火”一樣，今天，許多企業處于生死關頭，也在進行降本增效。但部分企業降本增效后，不但沒有走出困境，反而雪上加霜，甚至陷入了內卷，問題出在哪？

關明生：沒有重整策略。重整不是機械地削減成本，必須要有策略。策略的本質是選擇再選擇，否則必死無疑?；仡欛R云提出的“三個B to C”重整策略，明確了在哪背水一戰。必須清楚，重整是為了留下來的人，不是為了離開的人。

管理者肩負兩項核心職責，一是制定“贏的戰略”，二是展現領導力，帶領團隊超越自我、取得卓越。這兩件事看似簡單，實則復雜。許多管理者來自GE、西門子等跨國企業，或阿里、華為等國內標桿，往往精于執行，疏于戰略思考。

“殺人放火”后的2001 年底，我與馬云在玉皇山的一座寺廟長談，各點了一杯龍井，馬云還帶了大包瓜子。直至夕陽西下，茶水已沖泡15 次，早沒了味道，但我們達成了戰略的共識—2002 年必須實現自主盈利。

相比“賺幾百萬美元”的說法，馬云提出“賺一塊錢”的目標，他的高明之處就體現在這一句話上。具象化的概念讓全員產生了共鳴，在執行中，前線銷售堅持3.3 萬元的定價絕不降價，后臺人員通過節流做貢獻。我也選擇住在杭州一個120 元一天的招商賓館，一住就是兩三年，還是自己付的錢。后來阿里賺錢了，馬云才把錢還給我。

我也選擇住在杭州一個120元一天的招商賓館，一住就是兩三年，還是自己付的錢。后來阿里賺錢了，馬云才把錢還給我。

現階段什么是制勝？這是每個企業都需要持續自問的問題。

價值觀不是道德觀念，而是游戲規則

南風窗：你曾在2018 年的一次演講中談道：“當年阿里沒有系統，我們就像一群螞蟻在地上跑，馬云像在天上飛的鷹。后來我說，我們不能繼續用這個方法來做，因為我們沒有系統?！毕到y是什么？

關明生：我剛加入阿里時，馬云已經有很多關于“愿景、使命、價值觀”的想法，但都只是在他腦子里的，我說服他要著手梳理阿里的企業文化體系。

需要特別注意的是，價值觀不是道德觀念，而是“游戲規則”，因此，阿里的績效考核，一半考核業績，另一半要考核價值觀，最終考核成績歸為5 檔（明星、野狗、狗、小白兔、牛）。阿里開創性地將價值觀考核納入績效管理體系，其權重高達50%，這一比例遠超GE 等跨國企業的實踐。

南風窗：建立系統最大的挑戰是什么？

關明生：傳承。隨著核心團隊年齡增長、人員離開，人才的傳承問題日益凸顯。

事實上，早期員工的成長環境與后期員工截然不同。早期的員工白天被客戶拒之門外，晚上回到合租屋互相鼓勵，直到業績達標才有提成，否則月薪僅有1200 元，更不必提“十八羅漢”只拿500 元的工資。這些人對奮斗、競爭和發展有著深刻理解。但后期的員工拿下簽單輕而易舉，遇到問題就主動解決的拼搏精神，在他們身上也就淡化了。

作為參與者，我深感幸運能夠與一眾杰出者在阿里共事，并自豪能夠見證、培養一批優秀人才成長為行業標桿。但企業若不將創業歷程中的精神財富轉化為組織傳承的寶貴資源，將是巨大的浪費。

南風窗：今年6 月，一則有關“阿里十五年老員工離職發萬字長文記錄阿里成就和積弊”的新聞走紅。馬云也在阿里內網回復稱：“好像人的成長，阿里的發展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發生變化之中。”成長的煩惱，幾乎是世界上的所有企業都要面對的，你怎么評價今天的阿里？

關明生：首先要感謝這位同學，他應該是很熱愛阿里的人，才能寫出那樣的文字。如今他選擇和平地離開，我祝福他，我相信馬云以及所有人都會祝福他。

這個同學講了一個很重要的詞，定力，即不為短期利益所動。公司壯大了，注意力都在賺錢上，必然會面對關于初心的思考。很多公司都有這樣的情況，不是特指阿里。職業經理人接手企業后，他要對企業的股東、自己的期權負責。他若堅持做事，但對股價有影響，就需要很大的勇氣和定力。本質上，這是短期利益和長期發展的博弈，每天都在上演。

阿里的績效考核，一半考核業績，另一半要考核價值觀。

另一個問題是忘記了價值觀。價值觀是行為準則，是游戲規則，是CEO對員工的要求，也是CEO對自己的要求。有多少CEO每天起床就問自己：我要求員工保持激情，我保持了嗎？我要求擁抱變化，我擁抱了嗎？

溫水煮青蛙，客戶的離開一開始是一滴水，慢慢變成小溪，再變成瀑布，最后是雪崩。大公司會突然垮掉，絕不是一天造成的，是十幾年前就開始走下坡路了。

南風窗：要在一家天天賺錢的企業里，重提價值觀，重提游戲規則，似乎很難。

關明生：這確實很難，但必須要做?！胺聪蛩伎肌笔邱R云教給我的一個重要理念—當所有人都往同一個方向走時，你應該選相反方向，那里才有機會，但要做到需要定力。

隨著公司規模擴大，老板無法持續向基層員工傳遞初心、講游戲規則，基層員工也已把工作當成了例行公事，整個公司就會變成流水線作業。市場在變化，AI等技術正在改變一切，如果不與時俱進，市場就會被搶走，這不是危言聳聽。

三個核心命題

南風窗：你在企業管理領域有30年的經驗，包括在通用電氣公司任職17年。從管理的角度來看，你認為中國企業與外國最大的不同是什么？

關明生：商業上，中企與外企區別并不顯著。大企業的運作如同指揮軍隊作戰，執行有明確的規則和系統。不過，中國的中小型企業，即便是規模較大的中型企業，老板往往親力親為。我常比喻：“你是帶領團隊打仗，還是帶他們打架？”多數老板思考后會笑著承認：“我是在打架。因為我自己最擅長，所以總忍不住親自上陣?！?/p>

這種模式雖然能做出不錯的產品，但因為戰斗力有瓶頸，難以實現規模擴張。若你通過制定戰略、培養團隊、調配資源、建立管理體系，使每個下屬都具備對抗多人的能力，團隊即可實現乘數級的戰力。

還有一個顯著的差異—中國人比較卷。外企通常按季度規劃工作節奏，中企則持續保持高強度工作狀態，追求在各個領域做到最好。這種精神值得肯定，但在生活平衡方面確實需要適當調整。

南風窗：我們也曾拜訪過不少企業，他們很無奈，說自己不卷對手也在卷，因此不得不卷。這是我們必然經歷的一個發展階段？

關明生：當企業或個人發展到特定階段時，往往會意識到持續的高強度競爭并不能帶來相應的價值提升。但不可否認的是，適當的壓力環境確實能夠激發創新思維。

我在倫敦商學院的學習經歷是很好的例證。第二學年，我們要研讀好幾百個案例，隨著課程推進，有時一天要研讀7個案例，次日去課堂討論。

最初，我堅持研讀所有案例，經常熬夜到凌晨，但仍無法完成。后來我注意到，部分同學采取了協作的方法，將7個案例分配給7位同學，3小時內完成案例摘要和核心提煉，再用1小時集體交流。通過這種方式，他們僅用4小時就能掌握所有案例。

為此，我請教教授，教授的回答富有洞見：“案例教學的核心目的不是研讀所有案例，而是培養在壓力環境下解決問題的能力。”

南風窗：這個經歷很有啟發意義。今天渴望提升的中小企業管理者，有很多渠道可以學習管理學，但結果往往五花八門。怎么判斷什么樣的管理方法適合自己的企業呢？

關明生：這反映了一個關鍵問題，很多企業忘記了根本性的自我認知。他們模糊地意識到存在問題，卻沒有系統地思考核心命題：“我們是誰”“我們為誰解決什么問題”“如何讓客戶持續依賴我們的服務”。

我常比喻：“你是帶領團隊打仗，還是帶他們打架？”多數老板思考后會笑著承認：“我是在打架。因為我自己最擅長，所以總忍不住親自上陣。”

南風窗：今天創辦企業，環境已經與20年前大不相同。在你看來，相比以馬云為代表的那一代企業家，年輕企業家面對的最大變化是什么？

關明生：時間更緊迫，耐心更稀缺。過去，創業者容易獲得投資，如團購盛行時，5000家團購企業在18個月內全部獲得融資。今天，除非你是AI領域，否則很難吸引投資。

這種轉變很痛苦，地緣政治等因素還帶來了不確定性，但并非意味著沒有機會，尤其是中國制造業已經具備顯著競爭力。我們注意到，大量企業從事OEM代工，僅獲得產品5%的利潤，其余95%被海外品牌商和渠道拿走了。這些企業其實可以研究國內消費者的需求，建立自主品牌和渠道，這種轉型具有巨大潛力。

南風窗：中國市場確實有很大的需求，值得挖掘。但同時我們看到，有不少企業陷入了過剩的焦慮之中。對這些企業，你有什么建議？

關明生：本質上，這仍是關于目標客戶需求的核心問題?？蛻舨粫黄荣徺I不感興趣的商品，因此關鍵在于，我們提供何種價值。

近期，LABUBU的營銷案例極具啟發性，它通過情感價值創造了需求。香港首家麥當勞開業的那年，我三歲的女兒被廣告中的玩具贈品吸引，堅持要去消費。我排了半小時購得一份餐食，但女兒認為玩具顏色不符合預期。最終，我們購買了五份套餐才集齊全部贈品。

產品創造的情感價值可以遠超產品本身，這需要精準營銷。下一步，我們可以在軟實力上下功夫，主動把握機遇，而非等待市場自然演變。

南風窗：當初美團也向你們尋求過咨詢。今天，隨著京東入局，外賣市場再掀波瀾，你怎么評價？

關明生：美團最初嘗試復制Groupon的商業模式，但很快意識到簡單照搬難以在中國市場成功。經過數年探索，王興團隊洞察到“即時剛需”的市場空白，解決了很多用戶的緊急需求，例如母親急需嬰兒尿布或奶粉，半小時內送達遠比價格更重要。

中國無數企業從模仿者到創新者的蛻變，印證了本土化創新與長期主義的價值。盡管任何新變化都會迅速引發跟風，但關鍵的是，誰真正理解用戶的需求痛點，誰通過系統性能力提供了解決方案，誰就更具有持久生命力。

責任編輯張旦珺 zdj@nfcmag.com