雷軍與董明珠，誰輸了？

兩人看似殊途，實則有相似的目標。也許這才是立下“十億賭約”最本質的信心來源—因為他們都把勝利押在了中國制造的崛起上。

2025 年 6 月 26 日，小米再次成為市場的焦點。

當晚，小米汽車 YU7 發布，銷售數據令人震撼。開售 3 分鐘，大定破 20 萬輛，一小時后，大定逼近 29 萬輛。

就在一個月前，小米芯片玄戒 O1 的發布同樣備受矚目。這款號稱繼蘋果、高通、聯發科之后，全球第四家企業自主研發設計的 3nm 制程手機處理器芯片，也是中國大陸地區首次成功實現 3nm 芯片設計的突破。

盡管輿論場中關于小米汽車和小米芯片常常爭論得不可開交，但一個不可辯駁的事實是，小米變了。

其創立之初，靠三千萬資金造手機，零工廠、零門店的模式十分新穎，但如今，以“輕”著稱的小米，正在向“重”轉型。

截至 2025 年 3 月底，小米中國區有了 16000 家線下零售店，也已經建設了4 個工廠，雷軍在 6 月的投資者大會上提到，造芯片，小米在 4 年半時間里已經投入了130 多億人民幣。小米已經逐漸從輕資產入局的 “顛覆者”，成為重投入技術領域的實踐者。

小米變“重”這件事，只是中國工業的一個縮影。如今，重資產、重技術投入的中國企業不計其數，有趣的是，小米轉變背后，對于整個中國工業發展來說，到底意味著什么？

十億賭約

已經過去 12 年，董明珠和雷軍打的那個賭，依舊為人津津樂道。

賭約誕生于兩家企業的“模式之爭”。主持人讓同樣站在臺上的馬云、王健林選擇關鍵詞來概括兩家企業，格力的關鍵詞是“實業”，而小米則是“營銷”。此后，主持人又放出兩張對比圖，其中列出，格力有 9 大生產基地和 3 萬家門店，而小米的工廠與門店數都是“0”。主持人再一次推波助瀾，讓董明珠和雷軍分別發言，講講自身企業運轉模式的優勢，和對方企業模式的劣勢。

層層對比中，賭約就在此時立下了。雷軍說：“如果小米五年內營業額超過格力，董總輸我一塊錢就好了。”董明珠馬上放話說不可能，“我跟你賭十個億”。

“十億”的數字，引來網友的熱切圍觀與討論。賭約立下后的五年間，雷軍和董明珠在接受媒體采訪時，都多次被問及這場賭約。這側面反映了公眾的好奇，互聯網上，討論、預測結果的視頻和文章也層出不窮。

彼時小米的模式，可以概括為“互聯網思維”和“輕資產”。雷軍在臺上如此解釋 ：小米沒有自己的工廠，所以可以用全世界最好的工廠，小米沒有門店，所以可以壓縮線下渠道商成本，提升效率，讓產品更便宜、更高效地送到顧客手中。而這種“輕資產”，使得小米能夠將 60% 的員工都高度集中于用戶服務和產品研發上。

格力抱持的則是傳統制造業的根基—技術、工廠。聽到雷軍的話，董明珠一再“回嗆”：要是工廠不給你做怎么辦？在她看來，技術與制造環節要抓在自己手里，自朱江洪時代以來，技術與質量就始終是格力最核心的基因。

賭約背后，呼之欲出是另一個更深層次的問題 ：這兩種企業的模式，誰能笑到最后？

很快，“十億賭約”在五年后塵埃落定。2018 年，格力電器的營收達到 1981.23 億元，而小米的營收為 1749億元。小米最終以不到 300 億元的營收差距，輸給了格力。

但圍繞兩家企業模式的對比，以及孰勝孰敗的爭論，并未就此停止，反而成為一個持久的話題。

站在 2018 年回看，小米輸得并不徹底。如果把目光放到五年間兩家企業的營收增長上就能發現，五年間，小米的營收從 265.8 億成長到 1749 億，增長約 6.58 倍，而格力營收僅增長大約 1.65 倍，速度明顯較緩。

后來的更多數據，揭示出小米的“反敗為勝”。自2019 年起，小米的營收就開始超過格力，當年小米的營收達到 2060 億元，而格力營收為 1982 億元。而在2020 年《財富》世界 500 強榜單中，小米集團第二次上榜，排名上升至第 422 位，而格力電器的排名則有所下降，來到第 436 位。而在小米通過投資的方式搭建自己的生態鏈，甚至進軍空調領域時，格力造手機的嘗試卻屢屢碰壁。

財報顯示，2024 年小米集團總收入達到 3659 億元，而同年格力的營收則是 1891.64 億元，同比下滑了 7.26%。

2025 年兩會期間，董明珠作為全國人大代表亮相，有媒體問及“是否會像雷軍一樣跨界擴張”。一貫被貼上女強人標簽的董明珠這時淡然地說 ：“我跟他不要競爭。”

格力的時代基因

那么，12 年過去，格力輸了嗎？

事實上，在網友們熱鬧的好奇之外，董明珠早就冷靜地探討過這場賭局。2018 年參加“十年二十人”吳曉波對話節目時，董明珠說 ：“實際上我們倆根本不是在一個平臺，或者說我和他不是一個地球的人。”同年 10 月，她再次提及賭約時稱 ：“其實與雷軍的賭局本身沒什么意義，兩者不具備可比性。”

“不是一個地球的人”，所指的不僅僅是不同模式，更是模式背后不同的時代基因，是時代基因的塑造之下，兩家企業對自身供應鏈的不同管理方式。

格力成長于 20 世紀八九十年代。在這一時代，中國的許多工業技術還處于起步階段，常常遭遇國外“卡脖子”的技術困境。

這一點，格力體會尤其深刻。2002 年，重慶一家福特汽車公司想要購買 100 多套“一拖四”的多聯機空調，并在當地公開招標采購。這項技術主要掌握在日本人手上，當時格力雖然是全國空調老大，卻沒有這種產品。彼時的格力董事長朱江洪盤算，不參加投標，就等于公開表明自己沒有這一產品和技術，但如果參加，萬一中標了怎么辦？最后，格力還是決定參加投標，但寄希望于“不中標”。

讓朱江洪犯難的是，格力竟然中標了。無奈之下，格力只好高價從日本三菱采購了 100 多套“一拖四”產品，然后換掉包裝、名牌、商標和說明書，這才交差。但這項工程最后算下來，格力虧了好幾十萬。

技術困境，無法寄希望于他人。2002 年年底，朱江洪帶領幾名技術骨干，到日本三菱洽談技術轉讓。那時，他已經準備花三億元甚至更多的購買經費，但接待他的三菱高管態度強硬，“堵得死死的，談話中還流露出我們（格力）有點異想天開的口氣”。三菱花了六年才研發出這一產品，還指望用它來打開中國市場，自然不可能就此轉讓。

后來，格力自己的科技人員埋頭苦干，終于研制出“一拖四”多聯機。2003 年底，格力又研制出了“一拖八”。多聯機的數量，對于格力而言已經不再是一個技術和產品難題了。

類似的技術困境，塑造了格力對技術與制造的堅持。也正是從 2003 年開始，格力的科研體系日臻完善，技術部門不斷擴充，并成立了首個研究院—制冷技術研究院。2007 年，格力又成立了家電技術研究院、機電技術研究院，這三大研究院是朱江洪掌舵時代格力主要的研發力量。2012 年董明珠接任董事長后，繼續擴建格力的研發隊伍，技術領域也從家電向外擴展至新能源、通信技術、物聯網等等。

“掌握核心科技”，曾是格力的品牌口號，也是那個時代下死磕關鍵技術的制造企業共同的時代基因。

制造業根基

誕生于 2010 年的小米，身上卻有著不一樣的時代基因。

這被概括為小米的“鐵人三項”，即硬件、軟件、互聯網。硬件要有頂級配置、極致性能，軟件意味著絕佳體驗的系統和應用，互聯網則是指通過持續提供互聯網服務來實現變現。支撐這三項的另一必要元素是電商渠道，它能夠節省中間環節帶來的成本，將產品以最高效率送到客戶手中。

“鐵人三項”模式的背后，是時代的機遇。記述小米10 年發展史的《一往無前》寫到：在 2010 年這個時間點，支持“鐵人三項”模式的客觀基礎已經形成。除了雷軍自身在金山的互聯網經驗，以及他在投資過程中積累起來的對電商平臺的認識之外，外部環境也已成熟 ：淘寶已經誕生了 7 年，大眾已經逐漸習慣并接受了線上購物。

更重要的是，中國在此時已成長為制造業大國，擁有全世界最完整的硬件制造代工廠。與此同時，全球化的發展，也使得小米能夠更好地借助全球供應鏈。

如此種種，才讓小米以輕資產入局，做高性價比手機成為可能，也才有了 2013 年雷軍在央視上的那句話 ：小米沒有自己的工廠，這意味著小米可以用世界上最好的工廠。

但這并不意味著小米這條路走得輕松。事實上，供應鏈管理一直是小米的難題，也曾多次給小米帶去危機。

“互聯網手機”的概念當年還很新穎。由于模式不被看好，剛剛成立的小米在不少供應商那里吃了閉門羹。《一往無前》里記錄著，當小米的軟件部門工作得熱火朝天時，硬件團隊和工程團隊卻十分煎熬，后來的某一天，帶領硬件團隊的周光平甚至這樣告訴雷軍，供應鏈遇到困難了，連一個最簡單的螺絲釘，廠商都不愿意和小米合作。

新玩家入局，只能奮力一搏。小米的供應商、代工廠后來都靠著相關負責人的努力死磕了下來，而其中最有戲劇性的是與夏普的合作。2011 年，小米通過多方聯系，終于和夏普約好在 3 月 24 日于日本大阪的夏普總部商談，沒想到的是，3 月11 日，日本發生 9 級大地震，地震引發的海嘯、核泄漏，讓日本變成了災區。

即使如此，小米最終仍然決定按期赴約。因為幾名創始人討論后認為，地震和核輻射，已經是小米在這個時期所遭遇的最小危害了。

這種決心，足可見供應商、代工廠之于一家企業的重要性。也難怪董明珠會說，雷軍應該感謝那些合作的工廠。

供應鏈困擾后來也長期存在，即使后來的小米已經具備一定的品牌影響力。在 2014 年，小米手機 4 出現了缺貨問題，缺貨的原因看似是一場意外—一家做觸控屏的供應商 Wintek（勝華科技股份有限公司）突然倒閉了。小米只能臨時啟用另一家觸控屏供應商歐菲光，可那時歐菲光的技術并不如 Wintek 成熟。供應商的切換并不容易，這場意外使得小米 4 在發布后的三個月內，都面臨產能不足的巨大壓力。

小米最大的供應鏈危機發生在 2016 年。這一年，因為供應鏈副總裁得罪了三星一位高管，三星決定不再給小米供應屏幕。而當時三星擁有商標和專利的 AMOLED 屏幕，正是市場上炙手可熱的產品，當年 99% 的 AMOLED 面板都出自韓國三星。這個產品的產能極其有限，因此三星常年限制對外的供貨數量。三星拒絕與小米合作后，小米幾乎找不到其他替代品。

危機后來以雷軍多次親自道歉告終，三星同意給小米供貨，但也是在兩年之后，因為“兩年內的產能確實已經排滿了”。

輿論中充斥著看衰小米的聲音。這是因為，在消費電子領域，一損俱損，手機的業績下滑，很容易動搖其供應商的信心，進而不再支持先進的工藝技術，不再為其提供足夠的零配件。

2017 年 9 月，沉默許久的雷軍向媒體 坦承—“手機公司一旦下滑就是一條不歸路。”他在回答媒體記者提問時說，整個手機工業高度依賴于全球供應鏈，一旦走下坡路，墻倒眾人推，所有的資源和緊缺的東西都沒了。

小米熬了過去。但多次供應鏈危機讓小米意識到，全球供應鏈并不如想象中那般穩定，而小米的供應鏈管理能力，也急需“補課”。

危機之后，小米也做出了一些“不像小米”的嘗試。

其中之一就是建設自己的工廠。自 2019 年以來，小米先后建設了亦莊工廠、昌平工廠、小米汽車工廠，以及智能家電工廠。其中亦莊工廠是一個智能工廠，定位是“研發、生產小米最新、最高端的手機產品”，此后的昌平工廠也同樣以智能手機產線為主。自建工廠，能夠更好地保證品控，也是小米手機沖擊高端市場的準備。

2024 年 7 月，位于北京昌平的小米手機智能工廠正式啟用，雷軍在自己的微博里笑稱：“大家以后叫我雷廠長。”

與此同時，一直強調自身“互聯網”定位的小米，也開始關注上游的制造業發展。不只是自建工廠，小米還成立了湖北小米長江產業基金，對上游制造業企業進行投資，以參與到制造業的升級當中。基金成立后，雷軍選定了四大核心領域進行投資，分別是先進制造、智能制造、工業機器人和無人工廠。

投資是一種互惠互利。以芯片領域為例，通過投資，小米匯集了更多的“一流選手”到自己的供應鏈體系和生態之中，這些公司可以幫助小米以及生態鏈企業進行芯片定制，這提升了小米對上游供應鏈的控制程度和競爭力。另一方面，小米也可以與被投企業共同成長，通過產品創新反向推動上游制造業的升級。

“互聯網是 0，實業是 1，如果實業立不住，再多的互聯網思維也沒有用。”2017 年 8 月，雷軍在個人微信公眾號的文章“小米如何成功逆轉”里這樣寫道。這就像是 2013 年那場賭約的回響。

模式之爭的輸贏背后，更為重要且不能撼動的，始終是中國制造業的根基。

供應鏈崛起

拋開“模式之爭”中企業個體的輸贏，一條暗線浮現 ：那就是中國供應鏈的崛起。

供應鏈與企業的發展相伴相生。以小米作為切口，能夠窺見國內供應鏈崛起的一角。事實上，小米制造高性能手機的過程，也是一個與各個供應商長期、深度磨合的過程，這某種程度上帶動了行業內工藝水平和工廠制造能力的提升。而后，小米又逐步鋪開米家生態鏈，將這種升級帶到更多的硬件產品領域，輻射范圍小至充電寶、插線板，大至智能家電。

《一往 無前》里記錄了一 個有趣的變化。2011 年加入小米手機部的工程師郭峰，早期幾乎每個月都要到日本談判，因為當時在中國做手機，不論是采購屏幕還是相機模組，都依賴于日本廠商。而到2019 年，小米在南寧召開供應商大會時，郭峰面對滿場的中國供應鏈公司猛然意識到，自己已經有好長一段時間沒有去日本了。在屏幕領域，中國出現了以京東方、維信諾、深圳天馬、華星光電為代表的四大天王企業，而在相機模組方面，本土的歐菲光、舜宇也已經全面崛起。

中國供應鏈的穩步升級，透過小米汽車的成功，更是可見一斑。

2024 年 3 月，小米 SU7 正式亮相，受到前所未有的關注。24 小時之內，小米 SU7 大定超過 8.8 萬臺，幾乎接近其他車企一年的銷量。

媒體盤點發現，小米從動力系統到底盤部件，從熱管理系統到內外飾，主要零部件均來源于國內供應商。

以動力電池和電機為例。小米 SU7 使用了兩款電池，分別來自弗迪動力和寧德時代，兩家公司在電池技術方面都具有豐富經驗。電機方面，小米與匯川技術深度合作，聯合研發了小米超級電機 V6 和 V6S。在 2023 年小米宣布造車時，電機行業最高轉速僅為 18000rpm，到了2024 年，V6S 的轉速已經達到 21000rpm。

小米 SU7 的成功，也是中國汽車工業的一次厚積薄發。汽車工業對于一個國家的工業技術水平而言，堪稱“工業技術皇冠上的明珠”。近年來，諸多新能源汽車新秀的涌現，背后離不開上游各環節傳統制造企業的長期積淀。

匯川技術就是其中之一。它的創始人朱興明自 1990年代就專注于電機電控技術，那時候，中國變頻器市場95% 被 ABB、西門子、三菱壟斷，國產設備因性能差距只能做低端市場。朱興明對此情形心有不甘，他創立了匯川技術，決心從國外品牌的壟斷中突圍。

匯川從一款通用型電梯電機變頻器入手，而后逐步拓展產品線，進軍光伏逆變器、汽車空調、商用車電控、工業電機、傳感器等行業。到 2016 年，匯川又全面進入新能源乘用車行業，大規模拓展軌道交通牽引系統、新能源汽車電機、工業視覺以及工業機器人等相關產品。時至今日，匯川的產品幾乎已經覆蓋了制造業所有門類。

匯川旗下的子公司聯合動力，主營新能源汽車零部件業務，也是小米 SU7 電動驅動系統的直接供應商。據新能源汽車產業服務平臺 NE 時代數據，2024 年上半年中國新能源乘用車市場中，聯合動力電控產品份額約11%，在第三方供應商中排名第一，總排名僅次于自產自用的比亞迪。

在小米 SU7 賣得風生水起之時，匯川技術已經成為市值超過 1500 億的工控巨頭。2025 年，匯川將聯合動力拆分上市，據招股書披露，聯合動力的最高估值有望達到 485.7 億元。

而像匯川一樣，在龐大的制造業領域里默默耕耘、積淀、突圍的企業，還有很多。“模式之爭”已經不那么重要，如今正在上演的，是傳統制造業與新興互聯網企業的共贏。

回到 2013 年“十億賭約”的現場，董明珠一再強調作為傳統制造企業的“堅守”，強調企業發展不能只專注于個體，還要看到自己的土壤和“根”在哪里。而從小米創業之初開始，雷軍也始終懷著一個參與、推動中國制造業發展的夢想，這一夢想也最終得以實踐。

兩人看似殊途，實則有相似的目標。也許這才是立下“十億賭約”最本質的信心來源—因為他們都把勝利，押在了中國制造的崛起上。