漢堡神話，內外交困

2024 年 9 月 18 日，慧芳站在山東某四線城市的萬達廣場旁，望著自己加盟的漢堡王門店，緩緩被工人拆除。

門頭被卸下、桌椅撤出，那批她曾花費 130 多萬元購置的廚房設備，如今全都堆在朋友的倉庫里，無人問津。

“就連拆店的錢，都是我借來的?！彼龑P者輕聲說，兩三萬元的拆除費用，像是給這段失敗的創業經歷繳納的最后一筆“贖金”。

這家漢堡王加盟店開張不到一年，投入了 300 多萬元，面積 200 多平方米，是慧芳傾盡多年積蓄和抵押房產換來的。

2022 年，慧芳從服裝生意退出，看準了餐飲賽道，并被“國際大品牌，3—4 年回本，店鋪能開 10 年”的招商宣傳吸引，堅定地選擇了漢堡王。

但很快，她就發現，所謂的“品牌保障”只是一種幻象。從她的講述來看，開業前，遲遲招不到有“洋快餐”經驗的員工 ；開業后，各類費用高昂，營業額大幅下滑 ；內部管理混亂，品牌方送來的蔬菜都是不新鮮甚至腐爛的。而最令她憤怒的是，自己不僅多次投訴無果，就連門店也被營運團隊惡意打低分。

一年后，漢堡王單方面與慧芳解除了特許經營協議，數百萬元投資打了水漂。她哽咽著說 ：“我破產了……有時候甚至想從漢堡王總部樓上跳下去。”

針對此事，漢堡王加盟部的工作人員曾對媒體回應稱，總體在 3—4 年內回本，但加盟店是否能盈利、何時回本，需要結合商圈位置進一步評估。

過去幾年，隨著漢堡王在中國的擴張，還有一批像慧芳一樣的加盟商，他們是工程老板、二線城市中產、小鎮創業者。他們中許多人都是看到了“3—4 年回本”的宣傳承諾，涌入了這場“國際連鎖夢”。

但如今，據多家媒體報道，他們中的上百人正在維權、仲裁、賣房還貸，試圖向漢堡王總部討要說法。

這些個體的種種遭遇不僅揭示了餐飲業加盟制度的某種困局，也暴露出外國品牌在中國市場擴張過程中的危機。近期，漢堡王中國對外披露，將關閉部分選址不當、經營不善的門店。漢堡王方面表示，這一調整預計會使 2025 年漢堡王中國的門店總數有所下降。

作為僅次于麥當勞的“全球第二大漢堡品牌”，漢堡王的商業神話背后，卻是未能平衡規模增長與加盟商利益的尖銳矛盾。

脫粉的漢堡王粉絲們

從去年起，加盟商向漢堡王維權的新聞頻頻出現。曾信心滿滿砸下百萬投資的人，如今卻成了最激烈的反對者。慧芳就是其中最引人關注的一位，曾因“加盟商 300 萬投資漢堡王血本無歸”詞條登上熱搜。

這些加盟商都曾是漢堡王的“粉絲”，他們相信品牌的光環，也相信合同上的承諾。但餐廳一開，現實卻冷冰冰地反撲了他們。

慧芳的門店開業沒多久，就開始頻繁收到發霉的番茄、稀碎的凍肉餅，甚至還有臨期的巧克力。“我不能把這種東西給顧客吃。”她馬上聯系總部，但對方給出的答復是，“可以給顧客做無蔬菜漢堡”。

她傻眼了。這些質量有問題的蔬菜不便宜，漢堡王的指定蔬菜供應商，每次配送 5 袋蔬菜的運費就高達 700—800 元。

種種矛盾積累下來，慧芳作為加盟商和總部的關系，也從“合作”變成了“對抗”。

慧芳希望運營團隊解決實際問題，但他們不僅不解決，檢查的頻率還越來越高，找各種理由罰款扣錢?；鄯几嬖V筆者：“有次正值物業檢修，他們把手套隨手放在餐廳，檢查人員就以‘餐廳中出現非漢堡王產品’的理由罰款。他們還惡意搜查女員工隨身攜帶的包，說里面藏著過期蔬菜?！?/p>

慧芳幾次拒絕繳納罰款，最終被漢堡王單方面解除特許經營協議。

后來她才發現，不少直營店也不按流程處理食材，卻從未被罰，唯獨加盟商屢屢中招。她說：“這哪里是合作？這叫雙標?！?/p>

回頭看賬本，慧芳發現，開店成本高達 300 多萬元，其中包括每個月要向總部繳納 11% 的營業額作為抽成，廣告費、系統服務費、SOK 屏使用費、外賣平臺柜租金、物業費、人工費、設備租金一項都不能少。門店像個黑洞，幾乎每個月都在虧錢，投進去的錢根本沒回頭的跡象。

漢堡王的“促銷政策”更是壓垮她的最后一根稻草。去年，漢堡王突然上線了“一元冰淇淋”“一元可樂”“一分優惠券”等活動，未告知加盟商，也沒有補貼，顧客到店出示核銷，店里就只能認栽，進一步壓縮了加盟商的利潤空間。

閉店后，慧芳加入了漢堡王加盟商的維權隊伍，里面大約有一百多位加盟商。他們不斷向市場監管部門反映情況，希望通過法律手段為自己討回公道。

“我當初只是想讓孩子過得好一點，可如今房子就要被拍賣了，孩子這兩年沒人管，也患上了抑郁癥。”慧芳哽咽著說，“我不是第一個被漢堡王迫害的人，但我可能是最慘的一個?！?/p>

快餐巨頭的水土不服

在全球范圍內，漢堡王一直是響當當的快餐連鎖巨頭，僅次于麥當勞。自 1954 年在美國邁阿密創立以來，它憑借“火烤而非油炸”的皇堡，一度成為美式快餐的經典代表，在全球 100 多個國家和地區，開設門店超過 1.8萬家，是全球第二大漢堡連鎖品牌。

然而，這套在歐美市場屢試不爽的成功模式，卻在中國水土不服。

相比“麥門信徒”在網上的自來水式安利，和肯德基“瘋狂星期四”段子文化的層出不窮，漢堡王在中國的聲量不如其他兩家。

截至 2024 年底，漢堡王在中國共擁有 1474 家門店。它的老對手麥當勞，在 2014 年就突破了 2000 家門店 ；到了 2024 年，麥當勞中國門店數已達 6820 家，幾乎是漢堡王的 5 倍。

開店數量與漢堡王進入中國市場的節奏有關。

中國的西式快餐“黃金年代”始于上世紀 80 年代末。1987 年，肯德基率先進入中國市場，在北京前門開出首店。1990 年，麥當勞也緊隨其后，在深圳落地。

那段時間，肯德基和麥當勞迅速擴張，培育出大批忠實消費者。許多中國年輕人對炸雞漢堡最初的味覺記憶，就是源自童年時代的肯德基或麥當勞套餐。

2005 年，漢堡王姍姍來遲。由于起步晚，門店少，品牌辨識度低，在中國市場建立起穩固的位置自然艱難。從 2005 年到 2012 年，漢堡王在中國僅開出 52 家門店。直到 2012 年，土耳其 TFI 集團接手中國業務后，才開始快速擴張。

其中離不開加盟商的參與。按照慧芳的說法，她之前干了20 多年服裝行業，并沒有任何餐飲行業背景。選址、裝修、設備、培訓、日常運營管理，幾乎所有環節都由總部打理。“幾乎沒什么門檻”，加盟商只要給錢，就能“坐等開店”。

擴張成果是可觀的。2012 年到 2018 年短短 6 年間，漢堡王中國門店從 52 家暴漲至 1000 家，年均擴店超過150 家。在許多三四線城市的商場、服務區、高校周邊，漢堡王的招牌逐漸開始頻繁出現。

這期間，漢堡王采取了對食材、營銷、價格等全面控制的加盟模式。但問題在于，即使有加盟商反映門店出現維修問題、食品投訴或客流低迷等問題，漢堡王總部卻沒能及時予以幫助。這就導致了加盟商與總部之間的矛盾，就如慧芳直言：總部每個月依舊照收 11% 的抽成，但“他們根本不在乎你能不能掙錢，只在乎你能不能交錢”。

這些系統性的問題最終在關門聲中爆發。

據南都灣財社報道，福建多地漢堡王門店一夜關停。僅福州就關閉了 7 家，漳州、寧德、莆田也分別關閉了一家。

漢堡王的財報數據佐證了這一點。2023 年，漢堡王中國原計劃新增 200 家門店，最后只開了 176 家。2024年更是出現了負增長，全年新開門店僅 87 家，而關閉門店卻超過 300 家，凈減少 113 家。

漢堡王中國的困境

一個世界級品牌的中國故事，正在以加盟商的沉默、憤怒與撤退，悄然走向低潮。在漢堡王中國的連鎖體系中，品牌與加盟商的矛盾，從未像現在這樣激烈。

“11% 的抽成比例，在行業里其實不算夸張，不少強勢品牌也是這個比例。”餐寶典研究院院長汪洪棟對筆者說，“但關鍵是，你抽了之后，還給加盟商留下活路了嗎？為什么別的品牌沒人喊苦，漢堡王卻不斷有人跳出來維權？”

問題往往出在成本端。汪洪棟分析，一些品牌的供應鏈價格虛高，運營效率低下，營銷手段敷衍，卻照樣按照統一比例抽成。結果是總部賺錢，下游虧本，“把加盟商當韭菜割”。

更深層次的挑戰，來自漢堡王對中國市場遲遲未能完成的“本土化”。

“你看賽百味，進入中國這么多年，始終不溫不火。核心原因其實很簡單—不符合中國人的口味和用餐習慣。”汪洪棟舉例說。

反觀肯德基，早在十年前就推出了老北京雞肉卷、豆漿油條等本地化菜單，還在不同城市搞區域限定，比如武漢熱干面、杭州小籠包、河南胡辣湯?！澳隳芟胂笠粋€國際品牌，去為一個城市單獨做產品嗎？這是態度問題，不是資源問題。”

與此同時，本土品牌也在悄然崛起。塔斯汀、華萊士、麥塔基等國產漢堡連鎖，不僅在價格上更貼近大眾消費水平，在產品研發、包裝設計、門店風格和社交媒體運營方面也更接地氣，更懂本土年輕人的口味和傳播偏好。

相比之下，漢堡王不僅沒能跟上節奏，反而像是被困在過去的模板里，慢半拍、重流程、輕用戶。

更致命的，是它“非親生”的身份。漢堡王中國過去采用“品牌授權 + 外包運營”的模式，品牌掌握在母公司 RBI 集團手中，運營則由土耳其 TFI 集團執行。

“對運營方來說，這不是自己養的品牌，只是一筆生意?！蓖艉闂澖忉?，“養好了，總部可能隨時會收回 ；養不好，就換人接手。長期看，雙方目標不一致，自然會短視。”

而在這場博弈里，最脆弱的，自然是底層加盟商。

2024 年 10 月，風向突然轉變。漢堡王母公司 RBI 集團宣布以 1.58 億美元提前終止與土耳其特許經營商 TFI 集團的合作，提前 8 年收回中國市場經營權。這一舉動不僅震驚業內，也被外界普遍解讀為是總部對 TFI 經營表現的不滿。

更換特許經營商只是開始。2025 年 2 月，RBI 正式完成收購，并對漢堡王中國的管理層大換血 ：法定代表人由土耳其籍高管 Atakan Bozkurt 變更為呂愛軍，呂愛軍成為該公司法定代表人、董事長。這意味著，漢堡王中國告別了長期“外包”的運營模式，重新回到品牌方直接掌控的軌道。

隨后，RBI 首席執行官喬什·科布扎也在 5月的業績會上透露，預計在未來 12 個月內關閉一些尚未盈利的餐廳，以便為重啟增長奠定更可持續的基礎。這一刀下去，意味著將有更多加盟商陸續退出。

而連鎖加盟這場游戲，也正變得越來越復雜。

“好品牌的加盟門檻正變得越來越高?！蓖艉闂澅硎?，“像海底撈、霸王茶姬這種大品牌，普通人根本進不去。審核的不僅是資金實力，還有資源、人脈、場地、團隊能力等一整套綜合體系。”

最后留給小白創業者的，只剩下一些門檻低、規則松、風險高的品牌。而門檻低，也意味著被“收割”的概率更高。

汪洪棟判斷，未來的連鎖餐飲加盟市場，將出現明顯分層 ：一邊是擁有專業團隊、資金積累、風險控制能力的“超級加盟商”；另一邊，則是零經驗、低認知的草根創業者。前者或許能在連鎖戰場中游刃有余，而小白加盟商，如果不了解這個行業，很容易全軍覆沒。

至于那些仍在維權的漢堡王加盟商，結局尚未明朗?；鄯茧m然請了律師介入，但她說 ：“加盟合同中寫明了不接受起訴，只接受外籍仲裁員仲裁，就連打官司都只能用英語打。”她說，目前只能等待一個結果。

加盟商們仍未放棄發聲。在社交平臺上，他們堅持講述自己的經歷、曬出圖片和截圖，提醒后來者。

（應受訪者要求，文中慧芳為化名）