韓東：麻辣誘惑關店那天我才懂決策失誤有多致命

2002年，我偶然了解到京城很火的沸騰魚鄉川菜餐廳利潤很高，在北京有六七家店，每年凈利潤7000萬元。于是，2002年底我和幾個伙伴在石景山開了第一家川菜館。開業第一個星期，生意很差。有天下大雪，我哥打電話給我，問我這個決定對不對。我跟他說，放心，肯定能做起來。

2003年1月，我簽了第二家店，也就是麻辣誘惑真正意義上的第一家店——白廣路店，地點在報國寺旁邊。為了打好第一仗，我把測試店關了，把兩支隊伍集中到一家店。

2003年5月到2004年6月，麻辣誘惑單店創造了550萬元純利潤；2004年，君太店單店純利潤達到1100萬元；2005年，君太店單店純利突破1300萬元，雖然當年只開了4家店，卻實現了1.3億元營收、2500萬元純利。現在來看，麻辣誘惑成了當年中國餐飲界的現象級頂流。

當然，當時麻辣誘惑也經歷過不少挫折，但憑借之前的積累，還是延續了在餐飲界的傳奇：2005到2006年，麻辣誘惑君太店一天最高排號2700個，這個記錄在全國保持了十四五年；2007年我重新回到麻辣誘惑，2008到2012年，就帶著麻辣誘惑把門店擴張到了38家。

為什么麻辣誘惑能在這段時間創造餐飲傳奇呢？這是因為麻辣誘惑在創立之初就打造了多方面的核心競爭力。

比如，麻辣誘惑的核心競爭力之一是組織結構設計。非典期間，雖然業務停擺，但我們找來了麥當勞和肯德基體系的一些伙伴，參照行業標桿企業進行了QSC（品質、服務、清潔）變革，還打造了一套人力資源“選、用、育、留、升”的培養體系；

再比如，2002年數字化還沒出現的年代，麻辣誘惑就提出了餐飲第一性原理，叫“一個中心、兩個突破、三個層面、四個原則”積累：一個中心——以工業化運營為中心；兩個突破——人效和坪效的突破；三個層面——世界觀方法論、管理方法、產品服務等；四個原則——長期主義、顧客至上、共同富裕、社會資源分享。

2007年，我重新回到麻辣誘惑?；貧w后的幾年里，我一方面持續完善麻辣誘惑的內部管理機制，另一方面帶著團隊確定了三大戰略：

戰略一：把門店全部選址在一流購物中心的核心位置。2008年起，我帶領麻辣誘惑在全國擴張，這些店全都開在各大城市的核心商圈或一流購物中心里。但那時候我覺得，麻辣誘惑雖然生意好，卻屬于重資產模式，產品在一定程度上實現了工業化運營，但整體還是傳統餐飲門店的思路。要想把生意做大，必須走輕資產路線。

2010年前后，麻辣小龍蝦從北京簋街開始走紅，隨后幾年風靡整個北京?？吹叫↓埼r的發展趨勢，我把麻辣誘惑爆款單品的優先級從水煮魚改成了麻辣小龍蝦。同時，我開始了第二個戰略布局。

戰略二：開拓零售和外賣業務。2010年，我們推出了第二個品牌“熱辣生活”，主打鮮食外帶。直到小龍蝦品類出現并爆火，熱辣生活的發展才迎來轉機。產品出來后，我們先后請了近千人進行盲測，每次評分都是第一才正式上市銷售。另外，2014年外賣行業剛火起來，我們又成立了子品牌“麻小”，專門做外賣業務。

靠著小龍蝦產品，我們又創造了一個餐飲界的奇跡：2016年小龍蝦市場爆發式增長，熱辣生活一年賣出4個億，高峰期一天賣出20萬只，營業額達1000萬元，占據北京小龍蝦外賣70%的市場份額，半年復購率約40%，差不多1/3的消費者復購次數在5次以上。而這份奇跡背后，離不開當時實施的第三個戰略——布局海外小龍蝦供應鏈。

戰略三：積極布局海外供應鏈。2014年，我看到新聞說西班牙禽流感導致肯尼亞納瓦沙湖的小龍蝦大面積死亡。沒過多久，我就帶著幾個伙伴坐飛機去了肯尼亞，打車到了納瓦沙湖。

我們算了算納瓦沙湖的面積，估算了總體儲量，要是這些小龍蝦按30元一公斤算，一年起碼有2億元產值。我特別興奮，兩天后就回北京召集人，打算進軍納瓦沙湖的小龍蝦出口生意。經過幾個月準備，最終把整個流程跑通了。但肯尼亞的營商環境非常差。我和我的伙伴經常在那被綁架勒索。在被勒索了數十次后，我們就放棄了肯尼亞的生意。

2014年底，我們去了埃及，沿尼羅河向南走到阿斯旺大壩，全程約1800公里，沿途有很多小龍蝦。于是我們開始在埃及布局。經過幾年努力，埃及的小龍蝦業務從最初的小廠房發展到后來建了三四個工廠，日產量從零做到四五十噸。靠著埃及的供應鏈，當時國內小龍蝦旺季一公斤賣180元左右，我們的成本卻只要5元一公斤。

2017年，我開始有些膨脹了。我們測算過，尼羅河2200公里長、1.5公里寬，整個水域小龍蝦儲量至少50億只，而我們能影響和控制90%的資源?？赡芫褪沁@份膨脹，為我和麻辣誘惑的失敗埋下了伏筆。

2016年起，麻辣誘惑陸續獲得五岳資本、梅花天使創投、高榕資本、經緯中國等三四次融資，總共3.7億元。手里有了幾億現金，我的野心更大了，想帶麻辣誘惑上市。為此，麻辣誘惑再次快速擴張。但緊接著，各種隱患和問題不斷出現，到2019年底，這些問題集中爆發了。

2019年末，麻辣誘惑在埃及的小龍蝦供應鏈出了問題，國內一家合作公司因此拖欠部分員工工資，員工就到麻辣誘惑討債，媒體也大肆報道。

接著，沒結清款項的供應商和合作商紛紛圍堵公司，埃及工廠的法人趁機侵占資產，小龍蝦貨源被切斷，又趕上疫情，出入境受阻……最終導致麻辣誘惑“系統性崩盤”。

2019年11月29日，我接到一個電話，之后電話就接連不斷，大概晚上九十點鐘，10多家媒體開始報道麻辣誘惑的負面新聞。我當時都懵了，沒弄清楚怎么回事，第二天問其他伙伴，他們也不知道情況。到11月30日，大概有70多家媒體轉載了報道，他們采訪了幾十個員工，就是沒采訪過我這個最重要的當事人。

2019年12月到2020年3月，公司開始出現大面積擠兌。短短幾個月，麻辣誘惑就像一艘裝滿炸藥桶的船，一個炸藥桶被點燃后，所有炸藥桶連環爆炸，最后船也沉了。

在公司清算資產時，我成了董事們攻擊的對象。最終，作為麻辣誘惑的法人和實際控制人，我承擔了所有債務。后來我申請破產，被法院駁回了，其中一個原因是麻辣誘惑還有大量用戶充值余額沒消耗完（超過800萬元）。

現在情況可能好一點了，雖然我還得帶著家里老人和小孩四處找地方住，但基本生存問題解決了。不過說實話，我從不覺得自己是失敗者，就算最慘的時候，也只是在過程中摔了一跤，是暫時的失誤，現在還遠沒到蓋棺論定的時候。

（本文根據韓東在北京金地中心的一次公開講述編輯整理，有刪減）