劉潤：復盤才是成長的“捷徑”

有一次我在北京和一個老領導吃飯，他帶了一個年輕朋友過來。這個小伙子說：“我們年輕人都希望成長得快一些，潤總，你有什么建議嗎？”

我問他是做什么工作的，他說在做一些廣告項目的執行。

我又問他：“你喜歡這個工作嗎？你在工作中能學到東西嗎？”

他說不太喜歡這個工作，因為在工作中學不到東西。

請問：如果是你，會怎么建議呢？

我建議他：辭職吧！

有人可能會問：為什么？你這個建議太不負責任了吧？

因為一個人成長的70%是在工作中完成的，20%是在和他人互相學習中完成的，只有10%來自課程等正式學習。成年人最好的學習方式是在工作中學。

有人說：你這樣不好吧？你建議在工作中學不到東西的員工離職，那我作為經理壓力不是很大嗎？

當然，這是經理的責任。

還記得經理有兩個身份嗎？鼓手和教練。要是運動員跟著教練學不到東西，這教練還能叫教練嗎？

“干中學”是一個團隊最重要的學習方式，幫助員工“干中學”是一個教練最重要的工作。經理得知道，員工最重要的成長一定來自工作本身。因為只有工作才是實踐，只有在實踐中才能學會技能，而培訓只是傳授知識。

“干中學”是著名的諾貝爾經濟學獎獲得者阿羅（Kenneth J. Arrow）在1962年提出的模型，它指的是，員工在完成工作的過程中，難免會思考、探索和嘗試改進工作方法，這樣員工通過工作本身就能積累知識。

換句話說，知識的積累有時候不是“學習”的結果，而是“工作”的副產品，這種積累知識的過程就叫“干中學”。

如果經理只把員工當成工作機器，覺得工作成果是唯一的產品，員工的價值就會隨著時間推移，邊際效用越來越低。最后經理會發現，隨著競爭越來越激烈，行業平均水平越來越高，自己身邊沒有人才可用。

如果經理有意識地把工作的副產品收集起來，也就是員工在工作中思考、探索和嘗試改進的工作方法，用這些來培養員工、提高生產力，整個團隊的能力就會越來越強。這就是“干中學”。

“干中學”是說，經理不能讓員工總做熟悉和擅長的事，而要讓他們走出舒適區，去做不熟悉、不擅長的事。這就需要經理有這樣的意識：允許員工犯錯。

經理要把員工犯錯看作培養的成本，然后和員工一起解決問題。其實跟員工一起解決問題本身就是培養，今后改進了工作方法，員工就獲得了成長。

犯錯、解決、改進、成長，這就是經理培養員工的過程。大家有沒有發現，教練的重點不是教，而是讓員工去練。

經理具體怎么幫助員工“干中學”呢？

“干中學”的本質是思考，所以經理一定要創造讓員工不斷思考工作的場景。下面分享三個基本方法：周記、分享和復盤。

建議每個團隊都養成寫周記的習慣，老板、經理、員工都要寫。內容主要是這一周做了什么，下一周計劃做什么。

但要注意三點：第一，周記的目的不只是（至少不單純是）檢查進度，所以別只匯報成果、進展和業績。這些是結果，不是原因。應該匯報從工作中提煉的知識和技能；第二，可以用模板：我做對了什么，做錯了什么（關注事情本身和結果），收獲了什么經驗，有哪些今后要避免的教訓（關注個人能力提升）；第三，寫完不僅要自己反思，還要互相評價。

為什么要引導大家思考和總結？因為思考很費精力，而費精力的事大多違背人性，比如擼鐵、跑步。在你愛上運動之前，需要一點點引導。所以，經理一定要讓員工堅持寫周記，堅持思考和總結，才能真正成長。

如果經理發現員工周記里有好內容，可以建議他給大家分享，講講做好這件事的原因。因為分享比周記更正式，他就會琢磨怎么講更好，接著進一步思考，把經歷提煉成經驗再分享出來。

周記是引導員工思考，分享則是引導他們深入思考。以前我帶技術團隊時，組織過“周五講壇”活動，邀請或接受員工報名，開1—2小時的分享會。分享的員工先講最近研究的技術問題，或者遇到難題的解決辦法，然后接受大家提問，一起討論。

這個活動看似幫了聽眾，其實更幫了分享者。通過準備和討論，分享者對問題的理解會更深——這背后的原理就是費曼學習法，用輸出倒逼輸入。

2006年，我寫了篇《出租司機給我上的MBA課》，當時刷遍了互聯網，很多人不信這個司機真的存在。后來我邀請他到微軟講課，他就是在“周五講壇”活動上做的演講。

讓定期分享和聽分享成為習慣，能幫助員工深入思考。

事前得有沙盤，事后得有復盤。要是遇到困難或者失敗，更得做復盤。

我對復盤的重要性感受很深。我一直有個目標，就是徒步“穹頂1緯度”到北極點。徒步“穹頂1緯度”，就是先坐直升機到北緯89°北冰洋的浮冰上，然后在流動的浮冰上走一整個緯度，到達北極點。

這聽起來很有意思，但在浮冰上怎么徒步呢？拿出GPS，打開衛星地圖，規劃一條能避開浮冰裂縫到北極點的路線，然后踩著流動的浮冰出發。堅持向北走，晚上搭帳篷休息。

有意思的是，你猜第二天醒來我必須做什么？再拿出GPS，打開衛星地圖看自己在哪兒，然后重新規劃避開浮冰裂縫到北極點的路線。為什么要重新規劃？因為腳下的浮冰一直在流動。

企業經營就像在浮冰上徒步。最初的目標可以不變，但內外部環境可能一直在變，這就需要調整路線。怎么調整呢？靠復盤。不過，復盤也有一些注意事項。

第一，復盤的關鍵是對事不對人，這樣員工才能深度共創思考。復盤時，經理要讓大家養成大膽發言、就事論事的習慣。因為一旦對人，大家可能就不敢說或者不好意思說了。

建立這種文化，勇敢談事情的好壞，不糾結人的對錯，不涉及扛責任和受懲罰，這樣大家的目標才能集中在積累經驗上，而不是宣泄情緒或追究責任。

第二，復盤時要分析怎么提升做事的效率或效果。我們可以用第三人稱，假設虛構的丁做了某件事，然后問甲和乙：“你覺得這件事怎么改進？”通過這樣的復盤，大家能獲得新的知識。

批評是針對結果、對人不對事，會讓員工反感抗拒，產生負面情緒。復盤是針對原因、對事不對人，能讓員工吸取教訓，總結出寶貴經驗。