永輝刀法

誰也不會沒事就捅自己幾刀，除非不得已。

福建福州火車站應該還記得，1998 年第一家永輝超市開業時的鑼鼓喧天。它肯定沒想到這家超市自 2010 年上市后的 2021年就迎來了大虧損，驚人的 39.44 億元。虧損像暮日西沉，27.63 億元、13.29 億元，直到連續第四年的 2024 年，虧損 14.65 億元。

股 價 跌 到 2.08 元 的 時 候，“ 白 衣 騎士”也好，“門口的野蠻人”也罷，葉國富帶著 62.7 億元現金來了，一舉拿下了永輝29.4% 的股權。曾締造年營收 900 億元的“超市之王”變換了大王旗。

2025 年 5 月 28 日，福州市鼓樓區人民法院發布公告，永輝超市董事長張軒松，因子公司 39 萬元搬運費糾紛被“限高”。

39 萬元，是永輝曾經不到一秒鐘就能賺到的數字。世人驚詫 48 小時后，這場風波雖然停息，但還是將傳統零售巨頭轉型的艱難顯現了出來。

零售行業，特別是線下零售行業，這幾年如馬行薄冰。沃爾瑪、家樂福等中高端、大型連鎖企業經營受困，接連撤退 ；好想來、趙一鳴等新型社區折扣店又側面截殺。葉國富掌舵永輝，像是臨陣換將，開始了一場刀刀向內的殺法。

世上沒有“一招鮮，吃遍天”的武功，如果有，那也經不起前赴后繼挑戰者們的車輪戰。永輝一刀刀砍向自己，希望向死而生。決絕中的壯士斷腕，是零售行業在傳統范式中尋找新范式的一次革命。

大刀向成本上砍去

2 個月后再來永輝，看到這家經過“胖東來式”改造的新店，梁光（化名）最直觀的感受是“貴了很多”“這很不‘永輝’”。

永輝曾經是“物美價廉”的代名詞。1995 年，超市概念剛剛興起，于東來在河南許昌種下胖東來的種子，張軒松則將一家 100 平方米、名為“古樂微利”的超市開進了福州鼓樓區的一個居民區。別人毛巾賣 3 元，他只賣 2.3 元。靠這種“微利”特色，3 年后，他就在福州火車站開了第一家以“永輝”命名的超市。

永輝彼時的刀，向上砍向麥德龍等國際巨頭代表的高端商超，向下砍向遍布城市各處“臟亂差”的農貿市場。永輝“刀”的主要組成材料，就是成本，下刀處，直指生鮮品類。

生鮮首先需要本土化的專業人才，其次要理順從產地到市場的環環渠道，或者，可以自建完整的產業鏈條，由產到銷。不過，無論采取何種傳統方式，不確定風險都實在太多了 ：中間任何一級批發商都有可能違背合約、私調價格 ；中間任何一級倉儲方都有可能以次充好、以少充多。正是這些來自本土、來自復雜人脈關系的困難，生鮮一直是農貿市場的主力，造成“大巨頭”們熱衷于主營相對規范的日用商品，把生鮮定位于“雞肋”。

“只有改變才能求生存。”此時永輝規模尚小，便于在復雜的生鮮市場上掉轉船頭。張軒松決定劍走偏鋒，調整商品結構，以差異化策略與巨頭們區隔開，將生鮮經營面積調整到 40％，甚至是 60％以上。同時結合福州人買菜的習慣，首創超市六點半開門的奇景。

張軒松的戰略很明確，主營生鮮，定位家庭主婦、上班族，既能避免與大鱷正面交鋒，又能活出自己的一片天地。

這便是“農改超”的起源。

張軒松發現，“農改超”僅僅停留在“賣不同品種”的層次上，在渠道上卻與其他超市、農貿市場大致相同，走“產地—采購商—批發商—超市采購員”的傳統路線，超市里的生鮮 ，實際上經過了三批，甚至是四批，價格自然偏高。

如果是奉行“產地—超市采購員”的一級渠道，搞自營直采呢？

于是，張軒松著手建立了一支采購員隊伍，直接與生鮮產地對接。這樣一來，永輝價格優勢已經超越競爭對手。在 2003年，福建大白菜采購價約為 0.22 元 / 公斤，到第一批發商升至 0.36 元 / 公斤，再到市內采購點，已升至 0.45 元 / 公斤……而定位于“微利”的永輝大白菜，超市零售 0.26元 / 公斤。

與采購隊同步，張軒松在福州建立配送中心。這樣，紛繁復雜的“供應商—分店”的交易關系，濃縮為“供應商—配送中心”的二元結構。各分店的外部聯系也轉化為連鎖企業業務關系。這樣一來，進貨談判數量呈幾何級下降，交易費用、履約費用都大大減少。

此時，福州人發現，去永輝買菜，已經成為最經濟實惠的選擇，客流蜂擁而至，銷售速度也大大加快。這又形成永輝又一個優勢 ：降低上架損耗率。

嘗到砍成本的甜頭，張軒松開始嘗試自營直產，逐步建立自己的食品加工廠，同時建立了永輝的蔬菜、養殖基地，糧制品加工廠。自營直產可謂“革了供應商的命”，一是旁敲側擊，對供應商提供偽劣商品的“賊心”起到威懾作用 ；二是無形施壓，致使供應商主動提供折扣以維續合作關系。

確保這一套渠道革新的質量后，張軒松又著手從管理模式上進行革新。

他為永輝設計了直線職能制組織模式，一種最簡單、最高效的管理模式，即各單位執行垂直領導，下屬部門只有一個上級，各級負責人對所屬單位的一切負責，力推管理扁平化。

在永輝，店長對自己的分店負責，并擁有極高決策權 ；各區總經理每天到各店巡視 1 小時，只需管理好手下的店長即可。

為了保證“永輝真經”的原味，張軒松規定永輝只開直營店，在標準化指導下實現總部與分店的“大一統”。

大的“相對論”

2010 年，門店數量達到 100 家的永輝超市正式登陸 A 股 ；2010—2014 年，永輝超市年營業收入增長率均在 20% 以上，一躍成為連鎖商超的龍頭企業。

永輝年收入持續攀升時，國內的電商行業更是一片升騰 ：2013 年天貓“雙 11”銷售額超過 350 億元 ；2014 年阿里、京東紛紛在美上市 ；2015 年生活服務電商崛起……

零售電商業如火如荼，巨大的永輝沒有理由故步自封。

于是乎，2013 年 3 月，永輝建立了全國電子商務總部 ；同年 4 月，永輝電商網站“半邊天”上線 ；次年 1 月，永輝推出O2O 商業平臺“永輝微店”；2015 年 6 月，永輝線上業務部門“永輝云倉”成立……

同時，在供應鏈及門店管理上，永輝更早早地開啟了數字化布局 ：啟動核心業務系統 ERP、探索移動商務 O2O 營運模式，引進 JOYA 自助購物系統等。

2015 年，永輝希望在未來 3 年，電商業務在總營收的占比能達到 5% 以上。不過，理想很豐滿，現實很骨感。

在新零售創新的道路上，永輝摸索出超級物種、永輝生活、永輝 Mini 等多業態，線上還有到家業務“永輝買菜”；在外部，永輝獲得京東、騰訊的資本加持，市值一度超過千億元。

學習盒馬、效仿七鮮，高峰時期的永輝超級物種超過 80 家門店，走進超級物種，貨架上擺滿了琳瑯滿目的零食、日用百貨等，生鮮區有散稱的蔬菜、水果和活鮮，也有自制的雞腿、豬蹄等熟食。

組織大到一定程度，一切的創新和嘗試，都會變成新勢力與舊勢力的較勁，新想法與舊慣性的牽扯，持續投入與小富即安的權衡。

永輝也不例外。線下模式的成功，使永輝積累了成熟的供應鏈體系和一群既得利益者。大力轉型線上，實行數字化管理，必然會遇到相關利益方或明或暗的抵制。從股東、采購、店長到普通員工，都會與新思路形成角力。在這種節骨眼上，戰略定力顯得尤為重要。

然而，線上方面，張軒松堅持認為永輝要發展“到家業務”，而他的兄弟、一致 行 動 人 張 軒 寧 則 認 為“ 餐 飲 + 超 市+App”的模式更勝一籌。兄弟二人理念不合，一度導致永輝和云創的業態高度重合，永輝買菜 App 和永輝生活 App 同維競爭，相互內耗，流量被分散。以至于，張軒寧主導的永輝云創決定內建“數據帝國”，這一方面意味對自家商品及用戶數據的保護 ；另一方面卻意味“故步自封”。

2018 年時，永輝超市與云創業務正式剝離，張軒松與其兄張軒寧解除了長達 8年的“股東一致行動協議”，這也讓張家兩兄弟的矛盾以及內部管理的問題公開化。

永輝超市一路創新，卻由于技術、內部管理等因素而接連栽跟頭 ；在持續摸索“新零售”的道路上，永輝抓住了大量商業模式創新的線索，但始終沒法找準清晰的定位與正確道路。2016—2019 年，永輝云創累計虧損超 26 億元 ；2021 年，“關店”是永輝發展的關鍵詞之一。當年 8 月，永輝超市決定在全國關閉 86 家門店，包括36 家永輝生活及 10 家超級物種店。

捉刀人

2024 年 9 月 23 日，名創優品在港交所發布公告稱，以 62.7 億元收購永輝超市29.4% 的股權，其中包括怡和集團持有的21.1% 及京東持有的 8.3% 的永輝超市股份。該交易完成后名創優品將成為永輝超市第一大股東。

5 個多月后，永輝超市第六屆董事會和 2025 年第一次臨時股東大會在福州召開，設立改革領導小組，葉國富任組長。

次日，永輝官網掛出了招聘 CEO 的公告，并提出多項任職資格。

只過了兩日，永輝超市又發布一條公告稱，鑒于公司第六屆董事會暫未聘任CEO，為確保公司規范運作、保障公司日常經營管理事項順利開展，董事會授權公司改革領導小組代行 CEO 職責。

葉國富成了永輝的捉刀人。

2023 年，永輝的營收幾近 800 億元，在全國擁有 850 家連鎖超市，名創優品店面固然多，其營收只有 114.7 億元，僅為永輝的 1/7。盡管猶如“蛇吞象”，但永輝已經連虧 4 年，而名創優品 2024 年毛利率同比增長 34.0% 至 76.37 億元 ；毛利率由2023 年的 41.2% 提升至 44.9%。

名創優品收購永輝，被外界看成壯牛拉破車，搞不明白葉國富的目的和心理，收購公告發布的第二天，名創優品港股大跌近 24%，市值蒸發約 90 億元。“大家都看不懂就對了，如果都看得懂我就沒有機會了。”他在朋友圈寫道。

葉國富收購時，永輝約 200 億元的市值，處于 10 年來的最低期，較高點跌去八成。京東入股永輝時，出價為 9 元 / 股，葉國富的出價則不及 1/3。名創優品 CFO 張靖京提到，這筆交易，投資成本溢價低，安全邊際高。

葉國富本人稱，收購永輝的動因，源于他看好永輝“調改”的前景，其三家門店經“胖東來式”改造后，經營狀況大幅改善。

早在 2015 年，葉國富參加聯商網大會時曾發表過一篇演講。彼時，他說，“如果中國今天的超市，不請一幫設計師，不在產品上下功夫，不把產品設計好，中國超市沒有未來。”如今，中國超市的發展恰恰印證了葉國富當時的判斷。而以品質為核心的胖東來模式、山姆會員店等大行其道，深受消費者喜愛，正是明證。

葉國富是 Costco 的忠實擁躉，他發現，比 Costco 更優秀的零售模式，就是胖東來，稱之為“中國超市的唯一出路”。

為了能夠更快地讓永輝超市走上“品質零售”的道路。葉國富提出了“433 戰略規劃（四化三力三變）”，即四化 ：國際化、現代化、職業化、專業化 ；三力 ：學習力、執行力、創造力 ；三變 ：組織變革，運營變革和供應鏈變革。

葉國富認為，零售的本質就三件事 ：第一件事是，前端要關注用戶體驗 ；后端是產品和效率，要有好的產品、好的服務和好的環境。第二件事是，現場、現事、現物，“要多去現場看看，根據實際情況思考問題。不管信息多么發達，軟件多么先進，都得到現場去感受一下，才能有更真實的體驗和更精準的判斷”。第三件事是，細節、細節，還是細節。

目標也很明確 ：減虧。怎么減？葉國富說了 ：“三提兩降。”提人效、提業績、提毛利 ；降成本、降費用。聽起來像是健身界的“節食減肥法”。

大象與柳葉刀

目標明確不久，改革領導小組大洗牌。改革領導小組原成員 ：王守誠、羅雯霞、林紅東、曾鳳榮、吳凱之、甘旺亨、張衛東、朱靜、劉少強，換成了 ：佘咸平、羅雯霞、林紅東、吳凱之、甘旺亨、張衛東、朱靜、劉少強。

組長依然是葉國富。

永輝原來的 CEO 李松峰，在董事會換屆中落選，徹底出局。有人說他是“改革速度不夠快”，也有人說是“戰略路線不合”。總之，他走了。

新領導小組領銜的佘咸平，曾在山姆中國采購部工作多年，是山姆系的老將 ；后來跳槽盒馬，一路做到全國果蔬及鮮花采購總監 ；前不久還在大潤發 M 會員店做商品負責人 ；如今空降永輝，成為 CMO（首席商品官），接替的是黃林的位置。

關鍵是，永輝以前根本沒有“CMO”這個職位。現在突然設立，還讓一個有山姆 + 盒馬雙重背景的人來坐鎮，似乎是要對標山姆、硬剛盒馬。

永輝現在的局面，不只是經營的問題，更像是一個家族企業與資本博弈的局。如今，張軒松持股 8.72%，張軒寧持股 7%，兩人加起來也不如葉國富的 29.4%。但有趣的是，張軒寧在涉及 CEO 的問題上，在董事會上投了反對票，理由是 ：“當前高級管理議案中未涉及 CEO 安排，這令人深感憂慮。”

所以這不是簡單的“資本入主”，而是一場復雜的“權力博弈”。

供應鏈重建、自有品牌發力，盡管爭議不斷，永輝在悄悄變。比如供應鏈這塊，已經換了 70%～80% 的團隊，目標是去掉中間商，直采核心供應商—回歸初心。目前首批鎖定了 200 家核心大供應商，由葉國富親自篩選，并承諾每年至少見一次董事長。自有品牌方面也在發力，調改門店的自有品牌占比從原來的 3% 提升到了8%～12%。葉國富甚至放出豪言 ：“三年內要與供應商共同孵化 100 個億元級單品。”

一句話總結 ：永輝不想再當“貨架出租商”，它想做“產品制造商”。

葉國富提出了“裸價直采”的新采購模式。該模式通過簡化供應鏈，直接與生產商合作以降低采購成本，并以此提供更具價格優勢的產品給消費者。這一變革有助于提高永輝的市場競爭力，并可能促進整個行業供應鏈的優化。

然而，這種模式轉變也帶來了與供應商關系的重新調整、成本控制及運營效率的挑戰，同時也需應對市場環境中的不確定性和競爭壓力。事實上，“裸價直采”策略觸及經銷商利益，此前部分區域代理商還曾聯合抵制。

“革命沒有不流血的。”再牛的企業一旦停止關鍵創新，就是逼自己秀刀法。一刀刀下來，遍體鱗傷的永輝能否重新發光，主動權可能并不完全在永輝本身，畢竟零售江湖已變。