業財融合模式下企業財務管理轉型研究

摘 要：隨著當前市場環境復雜多變，業務和財務的融合發展受到越來越多人的關注。由于傳統業務流程效率緩慢，智能化程度不高，與財務信息無法很好的融合，未能賦能業務流程創造出價值，進一步阻礙了企業在經營過程中的決策效率。為了更好地使業務型組織轉換為價值型組織，通過提升信息化系統水平，設立跨部門的共享平臺，調動轉型主體的部門參與度，實現業財融合，推動企業財務管理轉型升級，充分發揮財務數據的價值洞察和風險防控功能，提升企業經營決策的高效性和精準性。文章通過探討當前市場環境下企業進行財務管理轉型的意義，關注當前影響我國企業財務管理的影響因素，并提出優化策略。

關鍵詞：業財融合；財務管理；財務共享

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025） 17-0167-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.17.042

近年來，面對百年未有之大變局，市場環境復雜多變，對企業快速決策能力的要求不斷提高，強化降本增效、加強企業財務管理、降低運營風險變得越來越重要。當前企業運營環境不確定性增加，決策環境日漸復雜，按照傳統的財務與業務的運行模式，面臨很多的問題和挑戰，如財務管控建設不到位；財務管理手段落后于技術進步，已淪為單純的靜態數據而缺乏前瞻性與指導性；單一的運行模式導致決策效率低下，無法滿足日益增長的業務需求；業務和財務的結合程度較低，符合企業實際運行的成功實踐案例較少；高端財務人才稀缺等。面對發展過程中的各項機遇和挑戰，企業亟須建立一套完整而高效的財務管理體系，將風險預控、精益運營和數智賦能等有機結合，充分發揮財務數據的價值洞察和風險防控功能，通過持續強化風險預警、經營分析及決策支持能力，提升企業經營決策效率，打造高效的財務人才隊伍，創新企業業財融合路徑，推動企業財務管理高效轉型。

1 企業財務管理理論與實踐

2016年，財政部提出“管理會計”概念，指出管理會計的目標是“將業務和財務信息進行融合”，會計從簡單的核算逐漸向管理職能轉變。2021年，財政部提出對會計職能的轉型，指出會計職能應從傳統的會計核算、資金管控轉型升級為價值創造、戰略支撐等職能。2022年3月，我國明確指出，提升財務管理水平，發揮財務管理功能，財務管理手段與先進技術結合，加快建設世界一流財務管理體系。

以上理論表明，當今企業發展趨勢需要財務參與到業務運作的全流程中，為業務提供及時、有效、專業的服務和監督，先進企業的財務管理也逐漸向與業務結合及優化企業資源配置的方向發展。在國家推動“數字中國”宏觀規劃下， 政府、稅務、企業等各方面都在打破數據壁壘，數據時效性增強，數據維度多元化、數據共享化，促使財務管理向企業經營全場景、全過程滲透，向共享化、數字化轉型。財務管理的轉型升級，需要企業從靜態的財務記賬核算向動態的創造價值轉變，因此企業的財務管理在當前發展趨勢下面臨轉型升級的挑戰。

在此背景下，統籌財務和業務協同發展越來越重要。企業財務與業務基于相同的戰略目標，通過信息化手段，消除部門之間的信息壁壘，使業務與財務實現流程上的協同，提高企業經營決策的準確性和時效性。本質是通過業財數據共享和經營分析，為企業在決策、控制等方面提供專業的數據支持，推動財務經營績效和財務管理效率的持續提升。通過將企業的業財數據及時共享，幫助企業優化資源配置，更新業務流程，提高經營決策質量。

2 業財融合下企業財務管理轉型的意義

2.1 提升企業決策成效

業財融合模式下，企業從單一的財務核算到通過業務與財務雙維度的信息共享來輔助經營決策，企業業務、財務通過數據分析和業務共享，運用信息技術提高財務分析效率，縮短決策信息傳遞時間，增強數據的時效性和關聯性，使得財務管理貫穿業務運營的全過程，信息整合將更充分，信息傳遞效率將更高，管理人員可以利用更全面的信息輔助決策，能夠以更綜合的視角判斷當前業務運行的利弊，使得管理者作出更為理性的預期決策。

2.2 優化企業內部治理及資源配置

實施業財融合是企業高質量發展的要求，財務人員參與到業務管理中，不僅有利于創造價值，更好地開展業務，更能有力的控制企業內部風險，優化企業內部信息傳遞流程，提高溝通效率。通過將企業運營中產生的業務與財務信息貫穿至企業決策過程中，將財務管理從之前的事后反饋，轉變為對經營運行的事前預警和控制，與業務經營目標、企業戰略規劃充分整合，起到優化內部治理的作用。同時，管理者通過抓取各個部門及項目的運行情況，最優化配置企業資源，降低企業運行成本，精準分析業務和財務數據，評估項目投資回報，優化業務流程，確保企業資源向高收益、高增長領域傾斜。

2.3 加強企業風險預警與防控

通過加強企業財務對業務的全過程管理，將風險控制在萌芽之中，使得風險管理不再局限于事后審計，而是貫穿于業務立項、項目執行、評估驗收的全過程，克服了業務部門只關注當下業績和不顧長遠的問題。同時，通過財務共享模式管理，實時收集、整合企業業務運營與財務管理數據，運用科學先進的風險評估模型，對風險進行等級識別與分類處理，明確風險影響范圍，為進行全面風險管理提供依據。同時，業務部門可以根據財務部門的評估結果，動態調整業務合同條款及營銷策略，有效降低企業財務壞賬風險，提升企業的風險預警與防控能力。

2.4 推動企業數字化轉型

隨著當前數字經濟的蓬勃發展，數字化轉型成功與否直接決定著企業經營決策效率。數據顯示，2023年中國數字經濟規模達53.9萬億元，數字經濟在國民經濟中的地位和作用日益增強，但當前我國企業的數字化轉型程度較低、數字化戰略意識不強、數字化成本高及陣痛期較長等問題，一定程度上阻礙了企業運行效率的提升。在業財融合背景下，借助大數據、人工智能、算法優化等技術，提升財務管理的智能化和數字化水平，減少信息不對稱，提高信息處理能力，通過數字化手段，優化業務流程，提升工作效率，減少人為失誤，克服企業數字化轉型困境，為企業精準高效運營賦能。

2.5 支持企業戰略目標的實現

企業的高效管理，首先需要全面先進的財務管理發揮引領作用。企業戰略目標的實現，離不開先進的財務管理體系。通過財務管理轉型，在價值創造的基礎上，對生產經營全過程實施優化，通過快速反應和精準分析，發揮財務管理的戰略支撐和支持決策作用。一是與業務戰略緊密結合，打破部門壁壘，促進信息共享與協作，確保財務目標與企業戰略相融合；二是通過財務管理轉型，推動業務運營模式的優化升級，提升整體運營效率，推動戰略目標的實現，增強企業的長期競爭力。

3 業財融合模式下企業財務管理存在的問題

3.1 尚未建立全面系統的財務管理體系

財務管理是企業健康運行的重要管理手段，財務指標反映了企業的經營成果。目前我國還未建立起全面、系統的財務管理體系，缺乏統一的制度與標準。主要表現在：一是對財務管理重視不夠，目前仍側重于會計核算與編制報表，財務管理工作仍停留在模糊、低效、無序的狀態；二是財務管理制度建設不夠健全、完善，不能有效規范企業行為，部分企業雖然有相關制度，但在執行過程中與實際業務脫節，財務視角與合規理解缺失，財務數據支撐受限，未能很好地發揮財務管理職能；三是財務的風險防控能力薄弱，企業往往對財務管理中的紅線風險及最低限度的合規理解認知不足，在發展過程中累積了一定的稅務、法務風險，對業務中存在的財務風險防控能力不足，事前控制不到位，未能及時識別出企業在經營過程中潛在的風險，難以實現風險預警功能。

3.2 財務管理轉型缺乏頂層設計

企業財務管理的成功轉型離不開頂層設計，是“一把手”工程。財務管理的轉型，并不僅僅是單純的財務工作，而大多數企業的財務部門為職能部門，在進行財務管理轉型過程中，重點集中于財務，未能對企業進行全面的優化和管控；在具體實施的過程中，由于缺乏“一把手”的參與和有力支持，往往將設計好的流程簡單“上線”了事，未能將財務轉型戰略融入企業的發展總戰略，加上財務管理本身的系統性以及與業務交叉的復雜性，導致流程設計不夠合理，未能有效嵌入財務管理思維，對業務情況尤其是業務出現異常變動時缺乏及時的反應，轉型效果大打折扣。另外，由于缺乏頂層設計，也容易導致方案的可理解性及可執行性不高、數據基礎質量較低、數據標準不一、與業務部門的溝通不暢、對整體業務缺乏科學的規劃等，對企業的運營質量無法提供有效支持。

3.3 業財融合實施流程共享程度較低

企業在經營管理過程中離不開財務管理，同時，業務運營影響著財務管理工作的結果。在實際實施過程中，一是財務通常居于主導地位，往往通過業務配合來進行管理，以管控思維面向業務，通過業務運行中產生的數據，來發揮財務管理的支撐作用，通常具有一定的滯后性。同時，業務部門參與環節較少，導致配合的積極性不高。二是業務部門和財務部門的職責及權限“各自為政”，數據各自存儲，業財數據共享程度較低，存在數據口徑不一致或錯誤記錄問題，未能結合企業經營過程中的研發、采購、生產、銷售等業務部門數據進行管理分析，無法發揮業財融合的協同作用。三是財務部門雖然作為企業流程管理中的核心部門，但缺乏對經營數據管理的前瞻性，難以發揮“事前預測、事中管控”的職能，業務部門作為企業價值創造的核心部門，往往只注重結果，很難全面了解流程中的財務、客商信用等信息，業務與財務的信息共享存在阻礙，對運行過程中產生的問題未能及時做出應對，使得部門之間進一步協作存在困難。

3.4 業財融合的信息化建設程度不高

業務部門是為企業創造價值的部門，財務部門是后臺保障部門，財務管理的轉型離不開數據與技術的支撐，財務的數據資源由于未與上下游業務的數據貫通，財務與業務等其他系統沒有集成，數據傳導速度緩慢，相互之間的分散、割裂、海量數據的沉淀，導致財務部門很難得到及時的業務信息，無法融合采購、生產、銷售、存貨等業務流程，面臨巨大的數據困境與決策困境。企業在實施業財融合過程中，雖然嘗試通過增加接口、共建信息平臺等方法進行整合，但由于組織管理水平不高，仍然面臨著理念、技術、溝通、運用等方面的問題，相關制度和管理要求傳導不暢，難以有效滿足企業對業務與財務數據共同挖掘利用和實時共享的要求，數據在業財共享方面“各自為政”，信息互通不足，難以提高企業實施業財融合的協同效率。

3.5 財務人員素質影響業財融合的成效

人才是企業高質量發展的重要保障，財務人員素質直接影響著企業業財融合的成效。在業財融合的實施過程中，企業更需要財務人員既有較高財務素質，熟練掌握國家宏觀政策及財稅政策，精通財務管理技能，同時具有綜合業務能力，熟悉業務流程各個環節，識別并控制潛在風險，提出管理建議。現階段，企業財務管理手段仍然相對滯后，財務人員缺乏戰略性思維及對國家宏觀政策的深入理解，財務信息不真實、不及時，難以通過業財融合對企業的經營分析提供可靠依據。另外，財務管理人員缺乏學習主動性，創新思維能力、風險管控能力不足，企業也未能科學構建考核評價體系，績效激勵機制不健全，人才培訓制度不完善，人才隊伍建設不能完全適應企業高質量發展要求。

4 業財融合背景下企業財務管理轉型的措施與建議

4.1 確立業財一體化目標管理體系

完善的管理制度可以規范企業的財務行為，提升經營管理效率，為企業的正常運行提供理論保障。企業應結合自身的戰略目標及發展階段，建立、健全財務管理制度，制定業財融合的目標管理體系，從戰略規劃、業務需求、財務情況等出發，提高企業戰略規劃效能，推進業財融合工作，為企業創造更大的價值。結合我國實踐的理論和方法體系，對財務管理轉型進行科學規劃，從企業運營實踐出發，建立基于企業可控的智能、前瞻、精準的數字化財務體系，自上而下提高數據的準確性，既要發揮戰略財務、支持經營決策的功能，更要在業務的全流程管理中融合，為企業在業財融合的財務管理轉型中提供理論指引。通過制度建設，轉變員工工作理念，為財務管理的轉型指明方向，減少員工對財務轉型的認識不清晰、行動存在盲目性等因素制約，確保財務管理轉型能夠順利進行。

4.2 加強企業財務管理轉型的頂層設計

企業應在業財融合模式下，加強對財務管理轉型的頂層設計，把財務管理轉型確定為“一把手”工程，統籌謀劃轉型規劃與方案，搭建組織體系和管控體系，結合企業總體發展戰略、業務需求及財務情況，以“業財融合”為抓手，成立專項領導小組，形成轉型常態化工作機制，定期召開轉型工作進度會，以企業決策層作為財務管理轉型的主要操盤者，提升企業財務管理的全局性、有效性、針對性，使得財務管理轉型方案能夠在業財融合的前提下關聯企業的整體運營。一是從頂層規劃入手，基于業務流程和財務流程的全流程管理，制定切實可行的實施路徑；二是在頂層設計的基礎上，選擇合適的業務場景，加強技術、人力、資本的投入，在業財融合基礎上實現財務管理轉型；三是提升全員認知，大力宣傳進行財務管理轉型的必要性和復雜性，對每個階段的成果進行考核和評估，在實施過程中不斷調整和優化方案，以保證方案順利高效的實施。

4.3 搭建財務共享平臺實施業財融合

共享平臺模式可以優化企業資源配置，在成本管理、資源集中等方面具有優勢。通過搭建財務共享平臺，與業務結合采集數據信息，實現精準、實時匹配，最大限度地發揮數據資源的效用，提升財務管理效率，為財務管理中的統計分析提供數據支撐，使經營分析更有時效性、精準性。企業通過優化組織結構，重塑業務流程，建立跨部門協作機制，規范和標準化業務流程，規范數據治理，深度共享和挖掘數據資產價值，實時對業務和財務數據進行監控和分析，以更為精準的經營預測，實現從會計核算到價值創造的轉換。業務部門和財務部門需要在思維認識、制度規范、流程管理、信息系統等多個方面保持協同性，通過在思維上達成共識，理解彼此的工作重點，共同制定和遵守規章制度，確保業財融合的合規性，進而提升企業財務績效和企業管理績效。

4.4 加強業財融合信息化管理

財務轉型需要加強信息化建設，通過信息技術服務于業務流程，大幅提升經營效率。首先，企業應建設集業務、財務、信息技術為一體的統一數據信息平臺，針對內部不同種類的數據信息，無縫集成業財信息系統，優化業務流程，搭建平臺實現數據管理，實時處理管理任務，打破部門壁壘，共享業財信息，實現數據信息化升級。其次，一體化信息平臺應強化數據分析與挖掘功能，提供數據決策的支持與風險預警，確保數據獲取及治理及時，提高企業經營分析水平。通過數據標準化、管理流程化，推動業務與財務的協同優化，實現從數據割裂到數據聯通，從而適應財務管理監督的需要，進而提升財務管理的效率。最后，為確保信息平臺的可持續運行及優化，激勵全員參與數據治理，提升數據管理能力，此時業財管理不再是事后的監督，而是實時的動態分析決策。通過信息化管理，多場景數據實現聯動，打破信息孤島，使得數據不再是靜態的資產，而是企業動態發展的核心資產及推動力，保證一定條件下的高效管理。

4.5 建立財務人才隊伍建設體系

企業財務管理人才隊伍，是財務管理轉型的關鍵影響因素。科學、完善的財務人才培養管理制度、多層次的人才培訓體系是培養中高端財務人才隊伍的有效措施。此外，技術的更新換代對財務人員提出了更高要求。企業應加大培訓，促進企業人才多元化，提升財務人員學習與創新能力；建立關鍵崗位任職資格評價體系，深入開展重要子公司總會計師委派制，加強對重要子公司的穿透式監督監管；建立完善業財融合管理能力評價體系，根據不同子公司的業務類型、經營規模和發展階段設置相應的考核系數和權重指標，對重點子公司的關鍵流程設置不同的權重考核，完善評價工作機制，結合財務管理轉型階段，建立動態化的科學評價體系。企業只有在財務管理人才隊伍建設、績效評價體、組織結構培訓等多方面發力，推動財務人員核心能力建設，打造專業化業財融合隊伍，才能為企業運營提供基礎保障，促進企業財務管理轉型升級。

業財融合是財務管理轉型的重要抓手，也是企業發展過程中的必然趨勢。財務管理轉型在當前業財融合模式下，在提升決策成效、優化資源配置、降本增效、財務風險預警、提升經營決策、企業數字化轉型方面發揮著關鍵的作用，其轉型成功與否也對企業的長遠發展具有重要意義。財務管理從基礎核算向智能分析的跨越，不僅是財務管理職能的拓展和升級，更是對企業管理理念的全方位變革與提升。當前運行模式下，企業財務管理轉型過程中還存在一些問題，隨著技術的日益發展和共享平臺建設的日趨完善，企業通過明確轉型目標、加強組織保障，不斷創新和優化財務管理模式，優化業務流程，完善制度管理體系，分階段轉型以及持續評估與改進實施路徑，推進信息化平臺建設，提升財務人員綜合素質，逐步實現財務管理的轉型與升級，促使企業管控能力提升，推動企業高質量發展。

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