鋼鐵企業跨行業并購的企業文化融合研究

ANALYSISONTHEINTEGRATIONOFCORPORATECULTUREINCROSS-INDUSTRYMERGERSANDACQUISITIONSOFSTEEL ENTERPRISESTAKEFANGDAGROUP'SACQUISITIONOFAVIATIONBUSINESSESASANEXAMPLE

Tian Xinyue1Lu Heyue1Du Lihui1Wang Chongcai2 （1.School of Finance and Economics，Anhui Universityof Science and Technology，Bengbu23303o，China; 2.Schoolof Management，Anhui University of Science and Technology，Bengbu 233O3O，China）

Abstract： In the course of more than 2O years of development，Fangda Group has embarked on a development path with its ownunique characteristics，paying special attention totheintegrationofcorporatecultureincross-industry mergersandacquisitions，this paper analyzes the the measuresafter theacquisition ofaviation business，including always promote partybuilding leadership，upgrade differentiated development plans， improve refined management evels， integrate social responsibilities intocorporategovernance，andcaryoutall-round employeecare work，soas to provide reference for relevant enterprises and industries.

KeyWords： steel enterprises; cross-industry mergers and acquisitions;integration of corporate culture

0前言

遼寧方大集團實業有限公司（以下簡稱“方大集團”）前身為成立于2000年的撫順鑫仁實業有限公司（以下簡稱“鑫仁實業”），2004年更為現名。20多年來，方大集團經歷了長期曲折的發展過程，走出了一條獨具自身特色的跨行業并購發展道路，發展為以炭素、鋼鐵、醫藥、商業、航空五大板塊為核心的跨行業、跨地區、多元化的企業集團。因此，分析如何在跨行業并購中實現企業文化融合具有重要的現實意義和理論價值。

1方大集團跨行業并購歷程及業務結構演變

根據Wind、中誠信國際出具的歷次信用評級報告、銀河證券出具的募集說明書、方大集團級相關上市公司網站公告等公開資料，繪制方大集團2008-2023年主要收人及資產指標如圖1，可以看到兼并重組對企業規模快速提升的關鍵影響，同時也由于不同行業周期的波動以及被并購企業的資產狀況特征，毛利率和資產負債率等指標呈現較大波動。

2002年，鑫仁實業重組撫順炭素廠，2003年重組撫順萊河礦業有限公司。2004-2005年，方大集團先后收購沈陽煉焦煤氣有限公司、成都蓉光炭素股份有限公司和合肥炭素有限責任公司，成為后續實施連續并購重組的雛形。

2006年，方大集團競拍成為蘭州海龍新材料科技股份有限公司控股股東，并將其更名為方大炭素新材料科技股份有限公司（以下簡稱“方大炭素”，A股代碼600516），首次進入資本市場。2009年，方大集團受讓成為南昌長力鋼鐵股份有限公司控股股東，并將其更名為方大特鋼科技股份有限公司（以下簡稱“方大特鋼”，A股代碼600507）。2010年，方大集團成為錦化化工集團氯堿股份有限公司控股股東，并將其更名為方大錦化化工科技股份有限公司（以下簡稱“方大化工”，A股代碼000818）。至此，在方大集團創立10周年后，形成了碳素、鋼鐵和化工三大傳統制造產業互動發展的格局，為可持續發展奠定了良好基礎，之后的2011年和2012年三大產業均平穩發展。

為便于更進一步分析，統計方大集團2012-2023年分業務板塊營業收入和毛利率如表1。2013年，方大集團營業收入620.52億元，同比增長1.08倍，主要是完成對江西萍鋼實業股份有限公司（以下簡稱“江西萍鋼”）的收購，鋼鐵產能實現大幅提高。但另一方面也由于江西萍鋼以螺紋鋼等建筑用鋼為主，產品附加值相對較低，盈利能力不高，造成方大集收入團整體毛利率減少3.53個百分點。

2015年，方大集團營業收入352.59億元，同比減少 31.89% ，主要是供求關系惡化，量價齊跌，如銷售螺紋鋼487.72萬 t ，同比下滑 35.43% ；平均價格1833.12元/t，同比下滑 29.11% 。2016年6月，方大集團協議轉讓方大化工股權，之后不再經營相關業務。2017年，方大集團營業收入677.28億元，同比增長 78.68% ，主要是商品價格上升明顯所致。如螺紋鋼營業收入266.87億元，平均銷售價格3263.27元/t，同比增長 59.25% ，毛利率 30.13% ：高功率電極營業收入40.15億元，平均銷售價格4.14萬元/t，同比增長3.15倍，毛利率 73.17% 。

2018年，方大集團營業收人830.01億元，同比增長 22.55% ，主要是碳素產品量價齊升和新增醫藥業務。其中，方大炭素新建生產線，產能達到亞洲第一、世界第二。主要產品石墨電極營業收入44.94億元，平均銷售價格8.03萬元/t。同時，方大集團成為東北制藥集團股份有限公司（以下簡稱“東北制藥”，A股代碼000597）控股股東。

2019年，方大集團營業收入1002.68億元，同比增長 20.80% ，主要是開始代理四川省達州鋼鐵集團有限責任公司銷售和采購業務使得貿易業務擴大，以及合并中興-沈陽商業大廈（集團）股份有限公司（以下簡稱“中興商業”，A股代碼000715）新增商業業務、合并北方重工集團有限公司新增機械裝備業務。但另一方面，碳素產品卻受周期性波動量升價降，營業收入僅為56.51億元，同比減少 54.91% 。2019年11月，方大集團受讓天津一商集團有限公司（以下簡稱“一商集團”）100% 股權，2020年起納入合并報表。

2021年9月12日，方大集團以410億元（包括債權收購款30億元）交易價格獲取海南航空控股股份有限公司（以下簡稱“海航控股”，A股代碼600221、B股代碼900945）合計 24.95% 股權，自2021年12月8日起，海航控股實際控制權利正式移交至方大集團。截至2024年末，方大集團下屬不同子公司先后通過參與海航控股的定向增發和進行集中競價增持，合計控股達到 42.76% 。

2跨行業并購中企業文化融合路徑

方大集團合并、母公司及海航控股主要財務數據對比見表2。海航控股資產總計占合并的 30% 以上，負責合計占合并的 40% 以上。截至2024年9月末，海航控股短期有息負債合計234.34億元，主要是短期借款18.98億元、應付票據87.97億元和一年內到期的非流動負債127.39億元；長期有息負債合計902.27億元，主要是長期借款

492.58億元、租賃負債409.69億元。可以看到經過破產重整，海航控股債務結構實現優化，長期債務占比較高的特征匹配了業務發展需求，債務壓力得到有效化解。

方大集團母公司無實體經營業務，利潤主要源自子公司分紅。因此，方大集團加強公司治理的主要方式之一是實現企業文化融合，基礎在于始終弘揚“黨建為魂”，堅持黨建文化引領企業發展，持續繼續推進“兩個特色、一個共享”一“以并購重組、產融結合為特色”“發展為了員工、發展依靠員工、發展成果由員工共享”；堅持市場化原則，堅持依法依規，注重輸人靈活高效的體制機制，注入雄厚的資金，植入精細化管理理念，打造持久競爭優勢。下面重點以最新并購的航空業務為例進行說明。

完善差異化發展規劃，調整優化資產結構。海航控股緊抓全球市場全面恢復機遇期，全力挖掘利用率增長潛力，本部以全服務航空突出競爭優勢、下屬其他航空公司以低成本運營提升單位收益，實現差異化“雙輪驅動”發展模式。國內逐步優化退出無中長期發展計劃的過夜基地，聚焦海南、北京主核心和廣深、成渝輔核心，構建“兩主兩輔”，強化西安、昆明、烏魯木齊、南寧、福州等主基地市場；國際停運不具備可持續經營能力和市場發展潛力的航線，選擇前期運營表現較好、市場相對穩定的歐美澳航線逐步恢復，并加密具備持續經營能力及高成長性的重點航線，加大短程航線拓展力度，彌補遠程洲際航線和短程航線結構不合理的短板。以提升盈利能力為原則開展機隊結構優化，逐步退出盈利性較弱的支線機與運力過剩的寬體飛機，加快盈利性強的窄體飛機引進。截至2024年6月末，運營飛機343架，其中自有87架、融資租賃24架、經營租賃232架，相比于重整之前總數明顯減少且自有占比降低（如截至2018年末，運營飛機463架，其中自有146架、融資租賃49架、經營租賃268架）。2025年1月28日，海航控股公告擬購買10臺全新備用發動機，交易總金額不高于1.67億美元，交付時間為2025-2026年，交易雙方依據出廠銷售價格進行定價，存在一定的采購折扣，金額將不高于2024年1月發動機基準目錄價。同時，對座位數較少單位成本高的9架B787-8自有飛機通過直接出售/出租或先出租后出售等市場化方式進行處置。此外擬將部分閑置房產對外出租20年，租賃金額約2.6億元。一系列的盤活資產動作，將為未來發展創造更好的條件。

提升精細化管理水平。海航控股借鑒方大集團精細化管理經驗，成本管控系統可實現日成本數據的自動化監控、成本異動預警，識別流程空白。同時依托多樣化的激勵措施調動員工參與，定量化消除冗余成本，持續開展堵塞“跑冒滴漏”活動，降本創效2023年約36億元，2024年上半年約25億元。同時在航線網絡、空勤、維修及航材、地面保障以及運行控制等方面進行品質提升，2023年航班正常率達到 88.84% ，高于行業均值1.04個百分點，較2019年提升7.71個百分點。

將社會責任融人公司治理。2023年，海航控股積極踐行“壓實責任、真情服務、政治擔當”的主導思想，以高標準、嚴要求完成“兩會”“中亞峰會”“亞運會”“博鰲亞洲論壇”等重要運輸任務，共計保障航班321班次賓客2782人次；開展航路優化、APU（AuxiliaryPowerUnit）管控、落地剩油管控等30多個節能減排項目，累計節省燃油9.5萬t，減少 CO₂ 排放30萬t。

全方位開展員工關愛工作，提升團隊凝聚力。海航控股多途徑為員工提供特色福利，包括優惠機票、文體活動經費等，并針對空勤特業人員提供駐外飛行探親機票，執行節日生日福利、家屬醫療費用資助、孝敬父母金、勵志獎學金等多項福利。

3結論和展望

企業實現可持續發展，提升公司治理的核心來源于技術、成本、渠道等內在發展動力，圍繞核心業務上下游延伸產業鏈，同時也與多業務發展過程中的企業文化融合息息相關，方大集團的發展也為其他企業提供了寶貴的經驗。首先，始終弘揚“黨建為魂”的企業文化。企業做大做強的必由之路是實現多板塊發展的規模效應，以抵御不同產業周期的波動。產業之間有差異，企業之間各不同，只有以“黨建為魂”的企業文化才能帶來積極、健康、不竭的發展動力，將其融入企業肌體，成為企業成長的生命特質。其次，不同實體企業之間應保持一定程度上的文化獨立性，以此充分發揮文化建設的包容性與和諧性。再次，應最大程度避免形式化的物質文化宣傳，提高文化本質影響力與身份認同感，為可持續的并購整合營造最佳文化氛圍。